联想并购案例
联想并购案
联想收购ibm pc业务联想简介联想控股有限公司的前身是成立于1984年的中国科学院计算所新技术发展公司，由中科院计算所11名科研人员凭借20万元资金创立。
2008年，联想控股综合营业额1152亿元，总资产644亿元，历年累计上缴国家各种税收126亿元，公司员工总数近3万人。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第24，2007年度中国企业500强排名中名列第22。
2010年，全国民企500强排名第3位。
1994年在香港联合交易所上市，总市值为202亿港元背景·柳传志传奇联想公司创立于1984年，柳传志是创始人之一。
1988年以来，他担任联想集团主席至今，并一直负责联想集团的整体策略制定与管理。
1999年，柳传志被美国《财富》杂志评选为“亚洲最佳商界风云人物”之一。
2000年，他被美国《商业周刊》杂志评为“亚洲之星”之一。
此后，他还在2001年获美国《时代》杂志评为“全球二十五位最具影响力的商界领袖”之一。
IBM简介IBM，即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，其业务遍及 170多个国家和地区。
2008年，IBM 公司的全球营业收入达到 1036亿美元，在美国共计注册 4186项专利，成为美国历史上首家在单一年度专利注册数量超过 4000项的公司。
主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设等产品的生产和销售约9500名员工。
但是自2001年已经累计亏损三年半。
2001年亏损状况为3.97亿美元,2002年为1.71亿美元,2003年为2.58亿美元。
而2004年上半年已亏损1.39亿美元全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔和惠普之后，位居第三。
40岁的杨元庆在谈到DELL的时候，尽管依然充满着敬佩，但言语中已然不自觉地露出自己的霸气和野心。
“DELL是一间非常成功的公司，已经把效率做到了极致，再不可能有另一家美国公司能做到DELL的程度，但是，会有一家中国的公司可以做到。
中国企业并购经典案例
中国企业并购经典案例中国企业并购在过去几十年里取得了显著的成果和成功案例。
这些并购案例不仅对当事企业产生了深远的影响，也对整个行业和国家经济发展起到了积极的推动作用。
以下是几个具有代表性的中国企业并购经典案例。
1. 联想集团收购IBM个人电脑业务2005年，中国计算机巨头联想集团成功收购了美国IBM的个人电脑业务。
这次并购使得联想成为全球个人电脑市场的领先者之一。
通过并购，联想获得了IBM的技术和品牌优势，进一步扩大了自己在全球市场的份额。
这个案例体现了中国企业在国际并购中敢于冲破国界壁垒，积极扩大海外业务的勇气和实力。
2. 海尔收购施泰德电器2017年，中国家电巨头海尔集团以约50亿美元的价格收购了德国施泰德电器公司。
这次并购让海尔获得了施泰德先进的制造技术和全球领先的品牌知名度。
通过双方资源的整合，海尔在全球家电市场的竞争力进一步提升，为海尔在国际市场上的发展提供了强有力的支撑。
3. 阿里巴巴收购饿了么2018年，中国电商巨头阿里巴巴以约90亿美元的价格收购了中国在线外卖平台饿了么。
这次收购使得阿里巴巴进一步巩固了在中国电商行业的领先地位，扩大了自己的业务范围。
通过与饿了么的合作，阿里巴巴在在线外卖领域的市场份额进一步增加，实现了资源的共享和协同发展。
4. 美的集团收购库卡机器人2017年，中国家电制造商美的集团以约45亿欧元的价格收购了德国机器人制造商库卡。
这次并购使得美的集团在智能制造领域拥有了强大的技术实力和国际竞争力。
通过引进库卡的先进技术，美的集团加速了智能制造的发展步伐，提高了自身的产品质量和效率。
这些经典的中国企业并购案例充分展示了中国企业在国际并购中的实力和决心。
通过并购，中国企业不仅能够迅速扩大自身规模和实力，还能够获得先进的技术和知识，提高自身在全球市场的竞争力。
随着中国企业在全球舞台上的不断崛起，相信未来还将涌现更多成功的并购案例，为中国经济的可持续发展做出更大的贡献。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
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文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
01
企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
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03
客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
企业并购案例分析——联想并购摩托罗拉
以29亿美元从谷歌收购摩托罗拉
.
3500名多家运营商的合作关系
相关的专利组合和其他知识产权的 授权许可证
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并购融资方式
在这次联想收购摩托罗拉的例子中，主要涉及到了两种并购融资 方式：购买式并购和股权交易式并购。联想在并购中一共支付了29亿美 金，分为三个部分：1、6.6美元的现金用于直接支付2、7.5美元用联想 的股份支付 3、15 亿美元是3年期的本票支付。 在本次并购之后，谷歌将得到联想大约5.94%的股份，对于联想 而言，在使用股份作为收购支付的一部分代表着谷歌在这起交易中对联 想的入股，这对于联想来说有重要的意义，本身联想在安卓圈中并不凸 显其地位，然而一旦有谷歌入股，联想在安卓手机制造商中的地位将大 大提升，在安卓阵营保持坐二往一的地位是很有保证的。而且站在联想 的角度来说，收购摩托罗拉也会得到一部分专利授权和摩托罗拉的移动 通讯技术，还有运营商关系渠道关系、以及相关经验，无疑会大大加强 自己在移动领域的竞争。
谷歌方面
对于谷歌来说，这是一次战略的变化，谷歌当年收购Moto可以 更接近智能手机制造商实现软硬结合；但其CEO拉里佩奇表示，与联 想达成这项收购协议后，谷歌将更专注安卓生态系统的优化和创新。 摩托移动现任CEO Dennis Woodside则表示，联想硬件的专 业经验相信会加速业务的发展。
03
成功之处
最大的成功之处在于引进了摩托罗拉的员工 及技术，若联想能够充分利用这些人的理念和设计 思路，用中国本土的理念和美国理念相碰撞，想必 会制造出联想与摩托罗拉相结合的手机。
总结
联想总的来说收购摩托罗拉移动业务的过程是 成功的，但效果很差，移动业务的发展不但不如预期， 反而出现颓势，如今似乎成了累赘。但不排除未来会 往好的方向发展。
联想并购ibm 案例分析
联想收购IBM案例分析联想集团简介一、1989-1993年创业阶段1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。
1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。
1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。
从此开始批量生产和出口主板。
1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。
1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。
1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。
二、1994-2003年的PC阶段1994年2月联想在香港挂牌上市。
标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。
开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。
1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。
同年以10%的市场占有率居国内市场首位。
2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。
2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO三、2004年开始的全球化阶段2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。
2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。
IBM公司简介IBM是“国际商业机器公司”的英文简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，她曾列为美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。
该公司创立是主要业务为商用打字机，然后转为文字处理机，最后才转到计算机和有关服务。
IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。
自1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。
公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。
联想并购IBM-PC业务案例分析
联想并购IBM PC业务案例分析铺垫：一、投资投资是经济主体（国家、企业和个人）以获得未来收益为目的，将一定数量的资产投入某种对象或者事业，以取得一定经济收益或社会效益的活动。
二、并购与跨国并购企业并购是企业控制权的一种运动过程或者说让渡行为，是增强企业实力的外部扩张策略或途径。
其目的或为扩大经营规模，实现规模经营；或为拓宽企业经营范围，实现分散经营或综合化经营。
企业兼并行为和企业收购行为都以企业产权为交易对象。
图1 跨国并购结构图跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。
跨国并购的基本含义是:一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。
跨国并购涉及两个或两个以上国家的企业。
跨国并购是企业根据全球经济环境和内部组织结构的变化而对企业自身的体制、结构、功能、规模等进行重新组合调整的组织变革或制度创新，是企业对国外直接投资的一种重要方式。
案例分析：一、并购背景（一）并购双方简介联想：联想集团成立于，984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，目前在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，己经发展成为一家全球个人电脑市场的领导企业。
IBM：即国际商业机器公司(International Business Maehines Corporation)的英文缩写。
1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前在全球拥有雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。
（二）联想并购IBM PC 案例描述2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以总价12.5亿美元收购IBM 的全球 PC 业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。
同时联想集团宣布了高层变更调整。
IBM 高级副总裁史蒂芬- 沃德将出任联想集团新CEO，杨元庆则改任公司董事长。
五大公司企业合并案例
五大公司企业合并案例上市公司合并财务报表分析案例一:联想并购IBM的PC业务并购过程:12月 8日，联想宣布以 1.75亿美元的价格收购 IBM的个人电脑业 2004年务。
2005年 3月 9日，美国外国投资委员会 (CFIUS)作出裁决，批准联想集团并购 IBM全球的个人计算机 (PC)业务。
17.5亿美元中的6.5亿美元将以现金支付，6亿美元以联想的股票支付，每股计价2.675港元，包括 8.2亿股联想普通股，9.2亿股优先股，共计 17.4亿股联想股票，占联想股份的 18.9%，BIM成为联想的第二大股东。
在收购前，BIM的个人电脑业务的帐面净资产为负 6.8亿美元。
2005年 5月 1日收购完成，新联想的个人电脑业务约占全球市场的 8%，是世界第三大电脑制造商。
合并动因:联想长期以来把战略主要放在国内市场上，缺乏开拓国际市场的经验和高效的团队。
联想收购 BIM的个人电脑业务后，通过利用 BIM现有资源有利于解决联想在国际化进程中遇到的困难。
首先，联想此次收购，连同 BIM的 PC部门员工一起纳入摩下，这些员工在国际市场上的丰富经验对想把“LENOVO”，打入全球市场的联想来说是弥足珍贵的。
其次，联想缺少把产品打入国际市场的销售渠道，而 BIM 在国际上有较为完善的销售渠道。
最后，这次收购因 BIM在世界上的地位而被全球媒体大量报道，ELNOVO品牌在这个过程中从一个默默无闻的品牌成为一个被大肆宣传的品牌，这无疑为 LENOVO走向世界埋下了有利的伏笔。
对IBM的个人电脑业务来说，被纳入联想旗下也是其发展的一个新机遇。
首先，BIM 在全球大型企业的市场方面个人电脑市场做得非常好，联想在小企业的市场方面做得很好，两者的联合能把这两部分的优势联合在一起。
其次，新联想通过扩大了的生产规模产生规模效应，降低个人电脑的生产成本和销售成本，对 BIM个人电脑扭转长期亏损的局面也提供了一个机遇。
因此，此次联想收购 IBM的个人电脑业务后，双方在许多方面都有优势互补产生协同效应的可能性，此次收购实现了优势资源的联合。
蛇吞象并购经典案例 联想公司与IBM重大并购案例分析
• 从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下
2.IBM 出售PC 部背景及动因
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器
公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
• 假设2: 新联想头三年的净利率为2% ，2008年
~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两 个方面决定: 一是毛利率，二是一般费用率（ 费 用率定义为: 一般费用率=毛利率-净利率）。
• （3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响
降到最低
• （4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并
通过 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创 造更多的需求,
• （5） 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场,
并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户
• 4. 品牌整合风险及其治理 • 品牌风险: • 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与
治理措施
• 并采取了相应措施: • （1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安
抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老 客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。 （2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负 责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。
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引言例子（放在PPT上）1997年波音并购麦道后陷入了危机,空客1999年趁机吞掉了全球交付合同额的48%, 2002年惠普并购康柏后,业绩萎缩,戴尔成了PC界的冠军;2005年n月,西门子倒贴2.5亿欧元将其手机业务转让给明基,2006年9月明基申请破产保护,为此损失了8亿多欧元"2008年4月,国内工程机械龙头企业之一的中联重科宣布收购意大利工程机械著名公司CIFA,引起业界人士的普遍关注，亏损5亿欧元21世纪以来,随着中国宏观经济的发展和企业核心竞争力的提高,.越来越多的中国企业已经无法满足传统的内涵增长模式,开始实施以并购为主的外延增长模式"世界并购史上,许多企业由于忽视了并购的财务风险管理而导致失败,企业并购后的财务风险问题成为普遍关注的焦点中国经济经过三十年的快速发展,粗放型的经济增长模式以及多数企业的管理制度!赢利模式都已经无法满足现代经济的要求"面对越来越复杂和残酷的竞争,许多中国企业选择并购来寻求突破"在考察了日本!韩国等国家的经济发展之后,本文认为,经济增长模式的转变!产业结构升级是中国从/经济大国0发展成为/经济强国0的必经之路"在这个过程中,将会产生一批类似于日本丰田!本田!索尼!松下以及韩国三星!现代重工的世界级企业"当然,成为世界级企业的道路是漫长而艰巨的,许多企业将会通过并购来加快国际化的进程"并购财务风险管理的优劣将在很大程度上影响企业并购行为的成败并购的定义：企业并购,是企业之间的兼并与收购行为,是企业法人在平等自愿!等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业进行资本运作和经营的一种主要形式"2004年12月,联想宣布并购IBM的个人电脑事业部"通过对多位联想高管的采访,本文应用所提出的理论及分析框架对联想并购案例进行了深入研究"清晰的并购投资战略!合理的并购动机是并购财务风险管理成功的基础;全面系统地调研,谨慎地评估目标企业的价值;在高素质的专业机构的帮助下,制定了详细可靠的融资支付方案;以开明的态度进行并购后的整合风险管理"企业并购动因并购的经济动因（规模经济）并购的财务动因：并购的财务动因任、降低融资成本、自由现金流量的充分利用（从联想的财务报表看,2001一2004的四个财务年度,集团的平均现金储备为270多亿港币,）、获得每股盈利(EPS)自展效应、购买市场价值被低估的企业、获得专门资产或技术企业并购财务风险：企业并购财务风险是指并购融资以及资本结构改变所引起的财务危机,甚至导致破产的可能性企业并购财务风险的类型一、目标企业的价值评估风险目标企业的价值评估是并购交易的精髓,每一次成功并购的关键在于找到恰当的交易价格二、融资风险企业并购需要大量的资金来支持,所以融资成为了并购的一个至关重要的环节"并购融资的风险主要指并购企业能否及时足额地筹集到并购资金以及能否消除由于筹集并购资金对并购后企业产生的影响三、支付风险支付风险主要是指与资金流动性和股权稀释有关的并购资金使用风险,并购支付方式：现金支付、股票支付和混合支付现金支付所面临的财务风险主要体现在:(l)对企业财务产生巨大的冲击,并购成功与否受并购方现金流量和融资能力的约束(2)当并购与国际资本市场相联系时,现金支付使并购方必然面临汇率风险（3）目标企业的股东不能分享合并后企业的发展机会和盈利,也不能享受延迟纳税的优惠采用股票支付也会面临风险"如果在并购过程中,换股比率不合理,就可能稀释并购方的股东权益,损害股东价值,甚至导致并购企业的股票在资本市场价值下降,进而导致原来的换股比率又变得不合理,使并购交易流产四、跨国并购中的国家风险企业并购财务风险管理：并购财务风险管理是指在企业并购过程中,并购企业应该对并购设计!交易执行!并购整合中的财务风险进行识别!控制与应对,特别是需要对执行阶段的定价!融资!支付等环节可能出现的财务风险进行动态地预防!管理和控制"一、目标企业价值评估风险的管理合理的企业并购投资战略与并购动机进行并购调研,详尽了解目标公司运用科学的方法评估目标企业的价值善于借助专业机构,提高并购效率,防范并购风险二、企业并购融资风险管理对各种融资方式进行成本分析并购融资方式选择过程：融资方式的选择同企业的资本结构密切相关"融资结构规划三、企业并购支付风险管理并购企业可以结合自身能获得的流动性资源!每股权益的稀释!股价的不确定性!股权结构的变动!目标企业的税收等情况,对并购支付方式进行结构设计,将支付方式安排成现金!债务与股权方式的各种组合,以满足收购双方需要来取长补短现金支付的风险控制要点:确定最大现金支付承受额股权支付的风险控制要点:换股比例的确定.杠杆支付的风险控制要点:债务结构规划综合考虑并购双方对支付方式的偏好是探索控制支付风险的有效方法案例分析：2004年12月8口,联想集团有限公司和IBM公司签署了一项重要协议,根据此项协议,联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)1.收购背景联想集团概况联想集团全称联想集团有限公司,主要业务是在中国生产和销售台式电脑!笔记本!手机!服务器和外设产品"总部位于中国北京,在惠阳!北京和上海设有PC生产基地,年产量约500万台;在厦门设有手机生产基地;在北京!深圳和上海设有研发中心;在中国拥有庞大的PC分销网络,包括约4400家零售店"员工总数达到10000人左右"目前联想在中国的市场份额己经达到30%,基本上触摸到了自己的天花板,寻找新的市场空间!进军国际化才是其唯一出路IBM(InternationalBusinessMaehines),即国际商业机器公司,1914年创立于美国,是世界上最大的信息工业跨国公司,目前拥有全球雇员30万多人,业务遍及160多个国家和地区"IBM的个人电脑事业部(PersonalComputerDivision)隶属于IBM的硬件集团,主要从事笔记本和台式电脑生产和销售,总部设于美国北卡罗来纳州罗利市,在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心,约有9500名员工"IBM的个人电脑业务约占其总销售额的10%,利润却有限"根据2004年12月24日IBM向美国证券和交易委员会提交的财务状况报告显示,个人电脑部门2001年亏损状况为3.97亿美元,2002年为1.71亿美元,2003年为2.58亿美元,2004年上半年亏损1.39亿美元"对于IBM来讲,其个人电脑事业部的连续三年亏损己经给整个IBM公司前进和发展消耗了过多的成本"从2001年起IBM就有打算在全球范围内寻找合作伙伴希望可以妥善处理其个人电脑事业部,并为此做了大量准备工作:2001年3月IBM个人电脑事业部改名,正式启用新的英文名称一IBMPersonalComputing Division(IBM一PCD),拆分原来PSG业务中赢利的x一series服务器部门和亏损的PCD部门;2001一2002年的两年间,出售全球的6家工厂的大部分;2002年在全球将PC机的品牌统一为/Think0系列,笔记本是ThillkPad,台式机叫ThinkCenter"2003年10月,IBM开始向联想发出邀请"收购的顺利完成会促使IBM会朝着成为全世界领先的/随需应变0解决方案的提供商的目标继续前进,而且通过与联想集团公司建立业务关系,提高IBM服务器!软件和电脑服务在中国市场的地位"双方协议内容：联想集团此次所收购的资产包括IBM所有笔记本!台式电脑业务及相关业务,包括客户!分销!经销和直销渠道;IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线);位于日本大和和美国北卡罗来纳州罗利的研发中心;五年内有权根据有关协议使用IBM品牌,并完全获得/Think0商标和相关技术"此次交易总额为12.5亿美元,包括6.5亿美元现金,以及价值6亿美元的联想集团普通股,锁定期为期三年"此外,IBM一PCD将有5亿美元的净负债转到联想名下"交易完成后,IBM将持有联想集团约18.9%的股份一为了防止关联交易中产生不公正的嫌疑,其中仅有少于10%的股票有投票权"新联想集团将在纽约设立总部,在北京和罗利(美国北卡罗来纳州)设立主要运营中心,以中国为主要生产基地,拥有约19,000名的员工"合作协议内容还包括IBM和联想双方建立广泛的!长期的战略性商业联盟,IBM将通过其现有近3万人的企业销售专家队伍,并通~网站,为联想的产品销售提供营销支持,创造更多的需求"联想的产品也将通过IBM加盟到联想的PC专家进行销售"IBM的全球金融部(IBM GlobalFinancing)和全球服务部(IBMGlobalServiees)以其现有的强大的企业级渠道,将分别成为联想在租赁和金融服务!授权外包维护服务方面的首选供应商并购财务风险分析一、明确合理的并购动机,符合集团发展战略联想并购的动机,基本上就是/做大做强0:扩大销售经营的规模和范围,提高核心业务!核心部门的竞争力,通过走国际化的道路促进公司发展"经过多年的发展,联想依靠自身实力和国外PC厂商难以匹敌的分销网络,渐渐成为中国PC市场的领头羊"然而近年来PC行业竞争激烈,毛利率不断下滑,经营每况愈下,联想也未能独善其身"于是联想集团开始了多元化之路,但正如商业研究专家所指出的那样,国内许多企业的多元化是在主业遇到困难的时候不得已而为之的策略,是较为盲目的,成功的可能性较小"联想的多元化之路也较为坎坷,于是决定充分发挥在PC领域的特长,通过国际化的并购来提升核心竞争力"收购IBM的PC业务为联想提供了提升全球影响力和品牌知名度的契机"IBMPC 部门的研发实力,品质控制,客户基础,管理系统无不是联想所梦寐以求的"IBM 产品的高端性和联想产品的低端性相互补充,使得联想有机会战胜国际一流PC 厂商"收购完成后,联想将拥有领先的商用笔记本产品!领先的研发和产品差异化能力!更强大的创新能力和更丰富的产品组合"并且通过加强管理和变革,能够增强并购的协同效应,促进公司发展"二、目标企业价值评估风险分析在并购中,联想高价聘请国际投行和咨询公司如麦肯锡!高盛!普华永道!GE!奥美等参与调研!谈判"充分调查和分析了IBM为什么要出卖PC业务,为什么IBM本身亏损的PC业务卖到联想就可以盈利"联想认为IBM从生产!研发到服务每个环节都有大幅降低成本的可能"双方合作以后,仅仅从节流角度就会产生大幅度的收益" 从长远来看,收购IBMPCD不是亏损不亏损的问题,而是盈利规模多大的问题" 所以说,联想在并购之前所做的调查研究是非常充分的,基本上消除了信息不对称可能给企业带来的财务风险"对目标企业进行深入调研掌握相关的资料和数据之后,就是目标企业的价值评估工作"对目标企业进行评估的方法有很多种,如DDM!DCF!相对价值法等"美国IT业八家大公司市盈率¹通过市盈率模型法计算出IBM的股价为149.58美元"根据联想的专业财务顾问提供的报告,计算出PC部门的价值在IBM市值中(不包括品牌价值)所占的比例"根据IBM发行的股票数和比例,得到PC部门的价值为5.26亿美元" 三、并购融资风险分析联想收购IBMPC业务所采取的支付方式是混合支付方式,收购的实际交易价格为17.5亿美元,其中有6.5亿美元是以现金形式支付,6亿美元是联想股权转让以及承担IBMPC部门的5亿美元债务联想自有资金只有4亿美元,公司为维持正常运营,只打算拿出其中的1.5亿美元用于收购"为减轻7.85亿美元现金的压力,与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议"随后在IBM 与财务顾问高盛的协助下,从巴黎银行!荷兰银行!渣打银行和工商银行获得6亿美元的国际银团贷款2005年3月31日,联想公告将获得全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团!GeneralAUantic及美国新桥投资集团,提供的3.5亿美元战略投资,以供联想收购IBM全球PC业务之用根据投资协议,联想集团将向三公司发行共2730000股非上市A类累积可转换股优先股,每股发行价为1000港元,以及可用作认购237417474股联想股份的非上市认股权证"而在并购之后,现金比率迅速从2004年的0.87下降到2005年的0.犯"虽然下降幅度大,但并购之后的现金比率较为合理,因为并购之前的现金比例太高,证明公司缺乏好的发展机会联想集团2001一2005年流动性比率¹在并购之后,资产负债率!产权比率及长期债务与营运资金比率都有了很大幅度的提高,有形净值债务率变为负数,表明并购IBMPCD这个比自己规模大得多的企业确实给联想带来了很大的长期债务压力"己获利息倍数下降为8, 证明其偿还利息的能力还是比较有保障的联想集团2001一2005年度长期偿债能力比率联想在并购过程中,在当时资本市场的客观条件下,运用了多种融资手段,在国际投行的帮助下制定了合理的融资策略,顺利完成并购;并且没有在并购之后暴露太多的财务风险四、基于比较分析法的并购支付风险研究在这次收购中,联想并购IBMPCD在其国际顶级财务顾问的帮助下,制定的这种/股票和现金0的支付方式,呈现出明显的与国际并购接轨的特点"通过换股减少了交易的现金支出,通过国际银团贷款和私募获得了交易现金和营运资金,虽然发行债券和私募资金的融资风险也很大,但是相对于直接贷款而言财务负担还是要轻一些"相对于采用现金支付和向银团贷款的融资方式,联想收购IBMPC业务采用的财务方式更具有借鉴意义联想的并购支付风险管理中,首先确定了最大现金支付承受额"由于现金有限,其它并购所需资金只能通过发行股票和贷款,如果全部为股票,则融资成本较高;如果全部为贷款,则财务风险较高联想!TCL!京东方并购支付方式比较。