企业管理37个常见问题
企业37项经济风险和控制措施
企业37项经济风险和控制措施
在企业经营过程中，存在着各种各样的经济风险，这些风险可能对企业的发展和利润造成重大影响。
为了有效管理和控制这些风险，企业需要采取相应的措施。
本文将介绍37项常见的经济风险和相应的控制措施。
1. 市场需求风险
- 风险描述：市场需求波动导致产品销售下降。
- 控制措施：定期进行市场调研，了解市场动向，及时调整产品策略和推广计划。
2. 供应链风险
- 风险描述：供应商问题导致原材料供应中断。
- 控制措施：建立多个供应商合作伙伴关系，确保原材料供应的稳定性。
3. 成本控制风险
- 风险描述：企业成本逐渐上升，影响利润。
- 控制措施：优化生产过程，寻找成本优势，有效控制各项费用。
4. 资金风险
- 风险描述：资金短缺，无法满足企业运营需求。
- 控制措施：合理规划资金运作，建立紧密的银行合作关系，储备应急资金。
5. 汇率风险
- 风险描述：汇率波动导致外币资产贬值或本币负债增加。
- 控制措施：采取汇率避险工具，如货币互换等，降低汇率波动带来的影响。
...
（继续介绍其他经济风险和相应的控制措施）
...
总结
企业面临的经济风险众多，但通过制定适当的风险控制措施，可以降低这些风险对企业造成的影响。
在管理过程中，企业应定期评估和更新风险控制策略，以确保企业的稳定和可持续发展。
以上是37项常见的经济风险和相应的控制措施，希望对您有所帮助。
注：本文摘要所有内容均为一般性建议，具体应根据企业情况量身定制。
财务存在的问题及原因分析
财务存在的问题及原因分析财务存在的问题及原因分析财务问题是企业经营中最常见的问题之一。
不合理的财务管理和不当的财务决策可能导致企业面临严重的财务困境。
这篇文章将探讨一些常见的财务问题及其原因。
1.资金流动性问题资金流动性问题是企业面临的最常见的财务问题之一。
这主要是由于企业资金管理不规范，导致现金流紧张。
资金流动问题有许多原因。
首先，企业可能缺乏财务规划，没有充分考虑投资或资本支出的后果。
其次，企业可能没有充分利用财务工具，如做好现金流量表的管理和预测，以便提前规划资金需求。
最后，供应商和客户支付的不按时或逾期付款，也会给企业的资金流量带来很大的负面影响。
2.预算问题预算问题指的是企业在制定预算过程中存在的问题。
预算中的问题包括过多依赖某一项收入，预算不准确，预算得不到有效执行等。
预算问题的原因在于企业没有完全了解自己的财务现状。
如果预算不准确，企业就无法做出合理的决策。
此外，人为因素也可能导致不准确的预算，例如高管过分乐观，或者部门之间存在矛盾。
3.成本控制问题成本控制是企业财务管理中的一个重要方面，企业应该需要控制其生产成本、劳动力成本、经营成本等。
成本控制问题主要由于缺乏财务管理经验或团队不配合造成的。
首先，企业可能缺少有效的管理制度来控制成本。
其次，企业员工缺乏对成本控制的意识或技能也是一个关键因素。
4.债务问题企业的债务问题也是影响其财务状况的一个重要因素。
债务问题可能是由于企业无法偿还债务导致的。
这可能是由于未能及时缴纳债务或是企业承担过多的债务。
债务问题的原因包括高管过分乐观、未能正确估计企业债务风险和缺乏正确处理债务的知识和技能等。
结论在这篇文章中，我们探讨了一些常见的财务问题，并分析了其造成的原因。
财务问题对企业财务状况和经营结果都可能导致严重的影响。
因此，企业应该采取合适的措施，加强财务规划和管理，确保其财务状况的稳定和健康。
面试常见的37个问题
面试常见的37个问题1．简要介绍你自己。
这个问题背后的问题：用人单位是在寻找有关你性格、资历、志向和生活动力的线索。
可以从以下三个方面来介绍自己：学术背景（学校专业）、工作经历（必说）、兴趣爱好。
答：好的，我想从以下三个方面来介绍我自己。
第一，关于学术背景。
我叫xxx，是江苏建筑职业技术学院xx专业的一名毕业生，在校期间多次获得学校奖学金。
第二，关于我的工作经历。
从xx时间到xx时间，在xx单位xx项目部从事xx工作的实习工作。
从xx时间到xx时间，在xx单位xx项目部从事xx工作的实习工作。
通过这些工作实习，不仅积累了一定的工作经验，而且培养了团队合作精神以及人际交往能力。
第三，关于我的兴趣爱好。
我的兴趣爱好包括：运动，阅读，旅游等。
请问我还有哪些内容介绍的不够详细或者不够清楚的吗？2．你为什么对这份工作感兴趣？"你为什么想为我们工作？"这是个明确的问题。
如果你对该公司做过调查研究，你应该能够给出很好的理由。
你要将你的理由编成几句简短的话清楚地表明你的兴趣。
答："一方面贵单位管理很先进，业绩一流。
另一方面我的专业背景和工作经历非常适合这个职位，在这个职位上我将努力工作并取得成功"（最好能花点时间到公司的网站上详细了解面试单位的具体情况，记住最近正在进行的项目工程，或者与该单位的校友联系了解单位的情况，包括薪资标准，以便于回答关于待遇方面的问题）3．谈谈你的优势？答："你最突出的优点是什么？"这是你"展示自己"的最佳机会，不要吹嘘自己或过于自负，但要让对方知道你相信自己，你知道自己的优点。
如可答："我有很多优点，比如善良，细心，激情和责任心。
但我认为我最大的优点是能够执着地尽力把事情办好。
当做完一件工作而其成果又正合我的预想时，我会有一种真正的成就感。
我给自己定了一些高目标。
比如说，我要成为出色的毕业生。
尽管在大学一年级时我启动慢了些，但最终我以优等论文完成了学业。
现代公司管理历年考试简答论述题
2004年1月45. 制定公司章程必须遵循的原则有 :(1) 公司章程的内容必须符合国家的法律、法规和政策的规定。
（2）公司章程所载明的内容必须齐全。
(3) 公司章程应经过法定程序通过。
46. 公司发起人或发起单位必须具备以下条件 :(1) 发起人必须是具有行为能力的人。
(2) 政府或具有法人资格的社会组织可以作为发起单位 ,但企业作为公司的发起人时 , 应受其法人宗旨的限制。
(3) 如有特别规定 , 发起人或单位应符合一定的国籍要求。
47. 董事会的职权主要有 :(l) 召开股东大会 , 执行股东大会决议。
(2) 制定公司经营目标、重大方针和管理原则。
(3) 挑选、聘任和监督经理人员 , 并决定经理人员的报酬和奖助。
(4) 协调各种关系。
(5) 提出盈利分配方案供股东大会审议。
48. 有效控制的基本要求有 :(1) 及时性和准确性。
(2) 信息传递的适应性。
(3) 经济性。
(4) 重点控制。
49. 组建新公司可行性分析的内容主要包括 :(1) 公司组建的机会分析。
(2) 组建公司的可行性研究 , 包括技术可行性、经济可行性、组织体制可行性。
50. 组建公司要遵循以下基本原则 :(1) 经济效益原则。
(2) 优势原则。
(3) 自愿原则。
(4) 公司组建要与发展经济联合相结合的原则。
(5) 公司组建要与保持行业竞争相适应的原则。
2006年1月46.公司的管理功能：1、有利于实现各种经济活动在组织上的结合，实现多元化经营，降低经营风险；2、有利于加强经营管理；3、有利于加强生产经营的组织管理，提高生产效率。
47.公司章程的作用：1. 制定经营方针和各项管理制度的依据;2. 从事经营活动的准则；3. 具有法律约束力；4. 监管的主要依据。
48.公司战略管理的特征：（1）公司战略管理有双重目的；（2）公司战略管理的对象是公司发展全过程；（3）公司战略管理是理性思维和非理性思维的结合；（4）公司战略管理的中心是寻求公司资源能力和外部环境的动态平衡；（5）公司战略管理是全体职工共同参与的管理；（6）公司战略管理取得成功的关键是创新。
小企业管理题库答
最新电大小企业管理题库一、客观题不定项选择题（共20题，共40分）1. 组建创业团队要考虑的关键问题是（C,D,E ）。
A 团队的物质资源B 团队的财务资源C 团队的异质性D 团队的完整性E 团队的友谊2. 下列不属于特许方为受许方提供的资源的是（C ）。
A 管理模式B 技术设备C 启动资金D 商标3. 根据我国法律法规的规定，小企业的组织形式主要有（B,D,E ）等。
A 民营企业B 个人独资企业C 集体企业D 合伙企业E 公司制企业4. 小企业的财务风险主要有（B,C,D,E ）。
A 技术风险B 筹资风险C 投资风险D 资金回收风险E 利益分配风险5. 家族企业的优势之一就是创业成本较低，主要表现为：（A,C,E ）。
A 经营管理成本低B 原材料成本低C 用人成本低D 运输成本低E 融资成本低6.通常，我们将创业动机是由环境被动驱动的创业者称为（B）。
A 被动型创业者B 生存型创业者C 机会型创业者D 主动型创业者7. 常用的风险识别方法有（A,B,C,D,E ）。
A 环境分析法B 生产流程分析法C 财务状况分析法D 列出风险清单分析法E 事故分析法8. 一般中小企业对电子商务的应用，当企业加入互联网，进行上网宣传，这属于发展阶段中的（C ）阶段。
A 高级应用B 次级应用C 初级应用D 准备阶段9. 产品的整体概念分为（A,B,C,D,E ）层次。
A 核心产品B 附加产品C 形式产品D 潜在产品E 期望产品10. 速动比率是速动资产与流动负债的比值，根据经验数据，这个比率值一般维持在（A）为宜。
A 1 B 1.5 C 2 D 2.511. 某小企业围绕一个特定的目标市场进行专一化的生产经营活动，那么，该小企业实行的战略是（A ）。
A 集中化战略B 差异化战略C 分散经营战略D 低成本战略12.一个企业的规模大小只有在与其他企业的规模相比较时，才可能确定其真实含义。
这就是确定企业大中小标准的（B ）。
企业面试常见问题大全
1．我们为什么要聘请你呢？（我能做好我要做的事情，我相信我自己，我想得到这份工作）2．你认为自己最大的弱点是什么？3．你最喜欢的大学课程是什么？为什么？（和应聘职位相关课程）4．你最不喜欢的大学课程是什么？为什么？（公共课程，应付教学任务，课堂死气沉沉）5．你在大学期间最喜欢的老师是谁？（管理/广告营销，使课堂充满生气，实例和知识结合）6．你能为我们公司带来什么？（已接受过XX培训，立刻可上岗工作，减低培训费用。
）7．最能概括你自己的三个词是什么？（适应能力强，有责任心，有始有终）8．你为什么来应聘这份工作？（我相信自己能为公司做出贡献，有经验，工作适应能力强，把工作效绩带上一个新台阶）9．你对加班有什么看法？（在自己责任范围内，不能算是加班，当然，无理的加班不一定就是好的）10对我公司有什么认识？（说出在和其他地方想必所没有感受的，面试当天的印象，或事先调查到的相关内容）11 你是怎么知道我们招聘这个职位的？（网上，报上，或内部某人，说出其姓名，可能有内部关系）12 除了工资，还有什么福利最吸引你？（诚实地回答，合他们所提供的相配）13．你参加过什么业余活动？（让人觉得你处事不乏手腕，强调需要群体合作和领导才能的活动）14．你参加过义务活动吗？（对社会有贡献的，你的雇主在意的，公司所缺的员工）15．你心目中的英雄是谁？（朋友或家人，尽量避免说及名人或明星）16．你有什么问题吗？（当然有！通过发问，了结更多关于这家公司，这次面试，这份工作的信息）17．你过去的上级是个什么样的人？（勿贬低，提一下他的长处和不足）18．你为什么还没有找到合适的职位？19．你最近看过的电影，或者小说是什么？（老少咸宜，真情感人的）20．你的业余爱好是什么？（富于团队精神的）21．你怎么看待要向比你年轻的人或者女性回报呢？（从不根据年龄性别划分别人，只要他们是凭借自己能力达到该职务，那绝对没有问题）22．你现在能把过去做过的工作做得更好吗？（强调事后诸葛亮地说。
管理基本的37个法则
管理是最需要创造力的工作！1、帕金森定律：权力导致危机，三流上司选拔四流下属eg.美国通用电气倡导无边界壁垒，给公司做减法。
所有人畅所欲言不再有官僚气息。
2、旁观者效应：明确责权，三个和尚没水喝eg.索尼盛田昭夫：放手去做好你认为对的事，即使你已经犯了错误也可以得到经验教训，不再犯相同的错误。
这一点google等很多总裁做的也很好，他们不会惩罚员工做错事，因为没有错误怎么会有创新，怎么会有进步！不要去责怪犯错的员工，让他们去做他们认为对的事情3、路径依赖Path Dependence：一旦人们做出了某种选择，就好比走上了一条不归路，惯性的力量会使这一选择不断强化，并让你不能轻易走出。
惯性思维要不得，会让人懒惰！我认为这也是一种选择成本，一旦我们改变初始选择，会有改变成本，很多时候我们就会去权衡这种改变值不值得，进出成本会不会太大。
一定要制订工作标准，没有数字化的参照物，没有模范榜样和激励员工会懈怠！企业就不会有创新。
4、彼得定律：在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层让其发挥最大的能力。
一定要打破官僚主义。
5、激情效应：如果一个人不能因为诱因发生激发，那就用恐惧管理者必须有激情！用激昂澎湃的演讲感染他人。
所以说领导是需要性格的，很多人会是“天生”的管理者，很多性格上的缺点会导致一个人不是好的领导者。
所有要扬长避短，取长补短，发现自己身上的领导性格并发扬光大，不足的地方慢慢培养。
6、墨菲定律：如果坏事有可能发生，不管其可能性多小，他终会发生并引起最大可能的损失。
错误是不可避免的，但一定要尽最大努力去防止。
做最好的构想，做最坏的打算。
7、手表定律：不能有两种管理方法和目标，两个手表不会一直一样。
一定要让员工明确使命。
eg.IBM的矩阵组织8、皮格马利翁效应（罗森塔尔效应）：没一个孩子都可能成为非凡的天才，一个孩子能不能成为天才，取决于家长和老师能不能像对待天才一样爱他，期望他，教育他。
适当奖励和赞美，但要适度9、生态法则：合适的人才干合适的工作，找准自己的生态位置。
《企业管理概论》练习题答案(1)
《企业管理概论》练习题答案（1）第一部分单项选择题1．抓住重点，兼顾一般的存货控制方法是( A )。
A. ABC分析法B.比率分析法C.经济订购批量法D.订货点法2．在企业管理的各项职能中，位于首要职能的是（ A ）。
A．计划B．组织 C．用人D．控制3．在各类招聘方式中，具有针对性强、质量高特点的人员招聘方式是（ D ）。
A．招聘会 B．报纸、期刊 C．网上招聘D．猎头公司4．强调“预防为主”的ISO9000系列标准是（ B ）。
A．ISO9001 B．ISO9002C．ISO9003 D．ISO90045．质量管理体系的全部质量活动由四大过程构成，其中被称为质量管理的“归宿点和出发点”的过程是（ C ）。
A．设计过程 B．制造过程 C．使用过程 D．辅助生产和服务过程6．对企业日常生产活动的组织、计划和控制等一系列管理工作的总称是（ B ）A．物资供应管理B．生产管理C．环境管理D．人力资源管理7．企业完全把顾客的需求作为出发点，按顾客的需求和要求去组织产品开发，安排生产和销售的营销观念是（ B ）A．社会营销观念B．市场营销观念C．服务营销观念D．循环经济观念8．企业规章制度种类很多，其中法人治理结构制度属于（ A ）A．基本制度B．工作制度C．责任制度D．人事制度9．管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施，防患于未然，这样的控制活动，是控制的最高境界，即( B )。
A．现场控制 B．事前控制C．即时控制 D. 事后控制10．为满足社会需要并获取盈利，由一定数量的生产要素所组成的，从事经营或服务性活动的，具有法人资格的经济组织，叫（ C ）A、政府B、军队C、企业D、慈善机构11．经过考评的员工工作行为、表现及结果，叫（ D ）。
A、薪酬B、工作分析C、培训D、绩效12．根据PDCA循环管理工作程序，计划阶段结束后的下一个步骤是 ( B )A．处理 B．执行 C．组织 D．检查13．设备故障率最低的时期是( C )A.初期故障期B.正常故障期C.偶发故障期D.磨损故障期14．“管理的十四项原则”是由( C )提出来的。
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企业管理37个常见问题1、领导总是没时间，而下属总是没工作现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时1、领导总是没时间，而下属总是没工作现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上；2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。
根本原因：1、领导不懂得授权与监督；2、没有锁定责任。
后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好；2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。
解决方案：1、在可监督的围之，领导尽可能多授权；2、明确一对一责任，制定奖惩；3、培养下属的思考及解决问题的能力。
2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向根本原因：企业缺乏组织执行能力。
问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。
员工有激情，可不知道怎样做。
2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。
后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。
解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合；2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。
3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。
后果：企业失去凝聚力，导致耗增大。
解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规。
4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，耗出血根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。
问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。
但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。
解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心；2、用制度来约束人5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。
根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少。
问题背景：元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗问题后果：公司缺乏动力，出现恶性的公司文化。
1、有想法上进心的人离开了；2、全体人失去动力。
解决方案：1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工；2、公司从上到下制造危机意识；3、培养接班人。
6：企业越做越大，管理人员越来越累根本原因：缺乏先进的管理方法问题背景：过去你管理30人，现在你还能用以前的方式去管理300人、3000人吗？管理者不愿承担责任，全是老板做。
问题后果：管理成本上升，同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩。
解决方案：1、要从思想上明确，用制度来管人，一对一的责任；2、不能用人管人，而要用制度管人。
7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”现象：下属工作的时候，这个领导也指导，那个领导也指导，员工不知道该听谁的，左右为难。
根本原因：1、职责不明确；2、领导越权指挥。
后果： 1、下属工作效率低下；2、员工工作有情绪，甚至抱怨领导，推卸责任。
解决方案：1、明确岗位职责；2、明确上下级隶属关系（谁管谁，以免出现越权指挥现象）。
8、“飞”领导“诸亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足现象：领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么去做。
根本原因：1、领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
2、领导不明确自己的职责后果：1、影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的；2、专业人士对领导不满，影响工作。
解决方案：领导只要检查结果，过程交给专业人士。
9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理耗现象：1、很多创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司的发展需求，而老板碍于感情，还依然让他们担当重要的职位，很多有能力的人得不到提拔和重用。
2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任重要位置。
根本原因：1、老板没有狼性，不愿下手；2、人力资源储备不足，不敢下手；导致后果：1、不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才耗；2、员工对自己在企业的长期发展信心不足，得不到晋升，工作动力不强。
解决方案：1、企业家要有狼性，以结果为导向，建立优胜劣汰机制；2、作好充分的人力资源储备。
10、员工总是不尽力现象：员工做事应付了事，拖拖拉拉，只做任务，不注重结果。
根本原因：1、企业机制不全；2、员工本人问题：a、员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；b、员工付出与回报不成比例。
导致后果：公司效率低下，员工做事，提供不了结果。
解决方案：1、培训员工思想：从“要我做”变成“我要做”；2、与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；3、让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；4、要知道事情的果因关系，好报才会有好人，越是自觉自愿为企业付出的员工越是需要高额的回报，否则这种付出不可持续；5、用奖惩机制激发员工行动能力。
11、制度一条条，执行没办法现象：在很多公司，制定了很多的规章制度，真正执行起来很困难。
根本原因：1、制度太复杂 2、可操作性不强导致11、制度一条条，执行没办法现象：在很多公司，制定了很多的规章制度，真正执行起来很困难。
根本原因：1、制度太复杂2、可操作性不强导致后果：制度形同虚设，达不到结果解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：1、流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？2、明晰化：流程中的每个工作容都要明晰化。
强调，就去量化它。
不能量化，就不可以考核。
3、操作化：把明晰的东西做成可操作的。
有数量目标，还要有行动措施。
12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃现象：想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，找理由。
根本原因：当公司对结果定义不清晰；员工对工作要取得的结果不清晰。
问题后果：很多事情半途而废。
长此以往，自己也完不成业绩，公司会达不成目标。
解决方案：1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯，建立结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复的原则文化。
执行前：决心第一,成败第二执行中：速度第一,完美第二执行后：结果第一,理由第二2、建立奖惩和淘汰机制，要有一个明确结果思维。
13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥现象：今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也没有解决。
根本原因：1、会议的结果不明确2、没有设立流程导致后果：1、失去了开会的意义，没有解决问题，而是形式。
2、浪费时间，影响效率。
解决方案：设立会议流程：1、会议前：准备好会议所需资料，明确开会的结果。
2、会议中：只谈与结果有关的话题，开到结果达成为止。
3、会议后：总结，作出具体实施方案。
14、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果根本原因：1、公司有没有给足够的资源,对结果要否合理?2、员工做事方法本身有问题。
问题后果：公司制定的计划完不成：1、公司的目标没有办法实现；2、员工的努力得不到结果，会丧失信心，做事情缺乏热情与积极性。
解决方案：从公司层面：1、如果公司没有提供相应的资源，那么就应该公司作出改变；2、如果计划本身不合理，就要调整计划，企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。
3、人们不会执行你的计划,只会执行自己的计划。
从员工层面：做事情的方法有问题，那么就需要调整做事情的方式与方法。
15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责现象：当问题出现时，部门都是讲其他部门的原因，与自己部门关系不大甚至推得一干二净（销售部——生产部——研发部——财务部——采购部）根本原因：1、责任没有锁定好2、奖罚不明确导致后果：1、企业部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
2、问题得不到解决。
解决方案：1、明确部门责任，定义好结果，并界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；2、对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；3、培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人，树立榜样；4、设立监督和检查。
16、员工总有很多“道理”让你觉得他事情没做好是有原因的。
根本原因：公司管理层与员工层都没有以结果为导向，未定义一个明确的结果。
导致后果：例：有家公司短短几年能够发展到300多人，黄总很感激员工，决定以后为每一个员工过生日，以体现公司对员工的关心与回报，黄决把这个任务交给了王主管办理。
但实际执行的结果是，王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上，说：“黄总，您要的东西我准备好了。
” 这是我想要的结果吗？不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。
这时王主管在心里嘀咕了：老板又没有这样跟我们讲？说明了下属未主动的思考问题，发现问题和解决问题。
那下次如果有没完成任务，他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做好事情的原因。
解决方案：1、首先领导要定义一个做事情的结果。
2、当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。
因为执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚。
3、领导要监督检查下属的工作，人们不会做你希望的，只会做你检查的。
17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形现象：一些老员工跟老板一起打拼的时间很长，获得了老板的信任，当他违反制度的时候，老板也不会按制度惩罚他。
根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后” 。
导致后果：制度形同虚设解决方案：1、领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后” ；2、人性化与制度化的平衡：有情的领导，绝情的制度；3、制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
现象：1、老板依赖能人，能人触犯制度的时候，因害怕能人走掉，不按制度处罚。
2、企业依靠能人创造业绩。
举例：有一家企业用高薪从别的企业聘请了一位人力资源总监，公司的制度有明确规定在生产车间严禁吸烟，如犯者，罚款200元并且通报全公司所有人员。