波特的价值链模型概述
迈克尔·波特价值链分析模型
迈克尔·波特价值链分析模型Last revised by LE LE in 2021波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由着名战略学家提出的""（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、。
支持性活动涉及人事、、、、等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、以及各种公司范围的支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如搬运、、、车辆调度和向退货。
生产作业：与将投入转化为形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)
波特价值链分析模型出自MBA智库百科(/)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)目录1 波特价值链分析模型简介2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型4 价值链咨询模型5 战略地图与价值链比较[1]6 波特行业市场结构分析模型7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究[3]8 相关条目9 参考文献波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
管理工具——波特价值链分析模型
管理工具——波特价值链分析模型波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
波特价值链模型
根据市场需求和竞争态势，制定有针对性的 营销策略，提高品牌知名度和市场占有率。
提高客户服务水平
建立完善的客户服务体系，提供专业、周到的售前 、售中和售后服务，提升客户满意度和忠诚度。
强化市场调研与分析
通过市场调研与分析，了解客户需求和竞争 态势，为营销策略的制定提供有力支持。
06
通过有效的人力资源管理， 提高员工的工作积极性和 工作能力。
创新优势
创新投入
加大对企业研发和创新投 入，推动产品和技术的不 断创新和升级。
创新能力
培养和引进创新型人才， 提高企业的创新能力和创 新效率。
创新文化
营造开放、包容、创新的 组织文化，激发员工的创 新意识和创造力。
05
波特价值链模型的优化与改 进建议
波特价值链模型
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目 录
• 波特价值链模型概述 • 波特价值链模型的构成 • 波特价值链模型的价值活动分析 • 波特价值链模型的竞争优势分析 • 波特价值链模型的优化与改进建
议 • 波特价值链模型案例研究
01
波特价值链模型概述
定义与特点
定义
波特价值链模型是由哈佛商学院著名 学者迈克尔·波特提出的，它是一种 分析企业竞争优势和竞争能力的工具 。
提高内部后勤效率
建立高效的物流管理系统
实施精细化管理
通过采用先进的物流技术和设备，优 化仓储、运输和配送流程，提高内部 后勤的效率和准确性。
通过精细化管理，优化内部运作流程， 降低成本，提高资源利用效率。
强化信息共享与协同作业
加强企业内部各部门之间的信息共享 和协同作业，减少信息孤岛和重复作 业，提高工作效率。
外部后勤
波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介涉及任何产业内竞争的各类基本活动有五种类型发货后勤：与集中、存储与将产品发送给买方有关的各类活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
在任何产业内所涉及的各类支持性活动能够被分为四种基本类型企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。
如：会计制度、行政流程..等(2) 是否能够在提高价值的同时保持成本不变；(3) 是否能够降低工序投入的同时有保持成本收入不变；；(4) 更为重要的是，企业能否能够同时实现1、2、3条。
价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以懂得成本行为与差异来源。
通过分析每道工序系统的成本、收入与价值，业务部门能够获得成本差异、累计优势。
下图为复印机生产企业的价值链。
价值链咨询模型二、战略地图与价值链比较尽管战略地图是大卫·诺顿与罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值制造与管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。
价值链关于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们关于价值活动的懂得却存在很大差异。
因此从这两个方面看，战略地图能够说是平衡计分卡与价值链共同进展的结果。
(一)战略地图与价值链的共同之处。
1、价值的制造活动的方向一致是它们另外一个相同点。
价值链强调从利润目标开始对能够制造价值的活动或者者因素进行分解，以找出价值真正的来源与关键环节。
2、价值制造活动之间的关系与价值制造的目标也是两者的相同之处。
价值链与战略地图的最终目标也基本一致。
价值链将价值制造活动的结果以利润的形式表达出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但表达了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。
(二)战略地图与价值链的不一致之处。
1、理论基础不一样。
理论基础的不一样决定了他们尽管可能使用同样的工具，但却得出不一致的结论。
迈克尔·波特价值链分析模型
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院着名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
简述波特的价值链模型
简述波特的价值链模型
波特的价值链模型是由哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的，用于分析企业内部活动如何创造和增加价值
的理论模型。
波特的价值链模型将企业的经营活动划分成两个主要部分：主要活动和支持活动。
主要活动包括以下五个环节：
1. 采购：这一环节涉及到企业购买原材料和其他必要物品的过程。
2. 生产：这一环节指的是将原材料转化为最终产品的制造活动。
3. 销售和营销：这一环节包括推广、广告、销售和售后服务等活动。
4. 物流：这一环节涉及到产品的物流、仓储和分配。
5. 售后服务：这一环节涉及到为产品提供维修、保养和其他售后服务。
支持活动包括以下四个环节：
1. 公司基础设施：这一环节涉及到公司的管理结构、财务、人力资源等方面。
2. 人力资源管理：这一环节涉及到招聘、培训、员工福利等人力资源管理活动。
3. 技术开发：这一环节涉及到开发新技术、创新产品和流程等活动。
4. 采购：这一环节涉及到采购相关支持活动，例如采购策略制定、供应商管理等。
波特的价值链模型认为，通过每个环节的精细管理和优化，企业可以创造更高的价值。
这意味着企业可以通过在特定环节的差异化竞争，实现更高的利润和市场份额。
此外，波特的价值链模型也强调了支持活动对主要活动的重要性，支持活动的效率和质量将直接影响到主要活动的成本和质量。
波特的价值链模型对企业进行细分和分析，帮助企业找到自身的竞争优势，并制定相应的战略。
通过通过环节的细致剖析，企业可以寻找优化和创新的机会，实现更高的价值创造。
波特价值链分析模型简介
与价值链相比，战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化。战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性，大卫?诺顿和罗伯特?卡普兰将无形资产分为三种：人力资本，包括员工技能、才干和知识；信息资本，包括数据库、信息系统、网络和技术基础设施；组织资本，包括文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。两人在研究中发现，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系，而最终他们的投入与目标脱离。
增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长，这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个。明确的目标为执行战略指明了方向，在很大程度上保证了战略执行的一致和协调。
4、关注的焦点不同。
价值链关注的是内部管理对价值创造的影响，而战略地图关注的则是客户价值主张对价值创造的影响，这种关注内容的变化实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹。
价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将股东价值的长期增长考虑进来。
(二)战略地图与价值链的不同之处。
虽然在很多方面，战略地图和价值链都很密切的联系，但这丝毫不能抹杀战略地图的创新之处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来，将价值管理的过程和目标更加明确，而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面。可以说，在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新，这些差异主要有以下几个方面：
当制造业占据经济的主要地位时，客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的。
但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分，客户对于产品和服务的影响力得到很大的提高。在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。客户影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击，很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求，以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位：满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。
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Chapter 6 Strategic Information System: Information Technology’s Application for Enterprise Strategy.波特的價值鏈模型（Porter’s Value-Chain Model）企業的產品利潤係基企業一連串的加值活動（Value-Add Activities）所產生，而企業的加值活動分為主要活動（Primary Activities）與支援活動（SupportActivities）。
主要活動係為與產品與服務有直接關聯的活動，而支援活動則包含支援主要活動，但與產品與服務無直接關聯的所有措施（包含管理與支援的活動）。
主要活動分為「進貨後勤（Inbound Logistic）」、「生產製造（Operation）」、「出貨後勤（Outbound Logistic）」、「行銷銷售（Sale and Marketing）」、「售後服務（Service）」五大項，主掌產品與服務的生產過程。
支援活動則涵蓋了整個主要活動的範疇，如採購管理（Procurement）、科技開發（TechnologyDevelopment）、人力資源管理（Human Resource Management）、財務會計管理（Financial Management）、企業的基礎設施（Enterprise Infrastructure）等。
策略推力模型（Strategic Thrust Model）五個策略攻擊的領域：✧差異化（Differentiation）－企業選擇一種或數種對顧客有價值的需求，以自身優勢的能力，單獨滿足這些需求，讓其他對手在顧客認知上產生差異。
✧成本（Cost）－提供相當利益給顧客，但價格較低，競爭優勢以降低成本為主要手段。
✧創新（Innovation）－開發新產品、服務或創新作業流程。
✧成長（Growth）－利用營業額、規模、市場、產品範圍的擴大與提升來創造及維持其優勢。
✧聯盟（Alliance）－企業雙方（或多方）為達成策略目標而組成的長期、正式的夥伴關係。
策略選擇產生器模型（Strategic Option Generator Model; SOG）由策略推力模型衍生，分為四個維度：✧策略目標－供應商、顧客、競爭對手。
✧策略推力－差異化、成本、創新、成長、聯盟。
✧使用型態－攻擊、防禦。
✧ 使用方向－自行使用與提供外部使用。
✧ 執行。
競爭優勢因果關係模型（Casual Model of Competition Advantage ）IT 附加價值矩陣模型（IT Value-Add Matrix Model ）策略格道模型（Strategic Grid Model ）IT 的附加價值 企業IT 能力低高 高保持SIS 競爭優勢的手段✧ 提高顧客的轉換成本。
✧ 資金取得的困難。
✧ 專屬科技的保障。
✧ 優秀的IT 技術能力。
✧ IT 的管理能力。
Chapter 7 Generation and Challenges of Network EconomyInternet 扮演的角色與運用✧ 是一種網路（Network ）。
✧ 是一種媒介（Media ）。
✧ 是一個全球市場（Global Market ）。
✧ 是一個交易場所（Transaction Place ）。
✧是一個應用程式開發平台（Platform of Application Development ）。
學習曲線（Learning Curve ）與典範轉移（Paradigm Transfer ）學習曲線－企業因為經驗與學習的不斷與有效累積，使得其某一產品市場上的生產力能領先對手（時間愈久，成本愈低），持續掌握競爭優勢。
典範轉移－因為外部環境、科技的突破性改變，人們對於企業經營本質上所產生的一種新的假設，其包括企業許多構面的重新定義。
網路經濟的四大定律（Four Laws of Network Economy ）IT 目前的加值能力 IT 未來的加值能力低高 高✧摩爾定律（Moore’s Law）－IT產品在極快的速度下變得更快、更小且更便宜。
✧梅特卡夫定律（Metcalfe’s Law）－網路的效用等於使用者數量的平方。
✧公司遞減定律－企業因為專業分工與策略聯盟的方式，使得公司本身的規模產生遞減的現象。
✧擾亂定律－在科技變化及產生典範轉移後，原本舊有的商業、社會、政治等方面的管理制度產生了失衡情形，即科技、商業、社會、法律間的平衡被打亂了。
零阻力經濟學（Friction Free Economy）✧供給創造需求法則－價格的需求與變動由供給來決定。
✧邊際報酬率遞增法則－以資訊為基礎的產品，其生產、配銷、交易的成本趨近於零，供給量愈大時，成本愈低，報酬也愈大；再者消費者習慣某種品牌後會被鎖定住，使需求量可維持在一定的水準下。
✧正回饋法則－供給愈多，報酬愈多。
✧逆向經濟學法則－企業透過累進學習與大量生產，提升品質、降低成本、降低價格來擴大市場，使得產品與服務愈來愈好，但價格卻愈來愈便宜。
✧累進學習法則－某人研發了一種新產品後，他人再就原始創意改良以增加原始設計的價值，改良的產品愈好，使用的人愈多，商機也就愈大，如此不斷的良性循環將會愈來愈大（Linux就是最好的範例）。
網路經濟下企業新的競爭策略✧殺手級應用（戴維多定律）－破壞原有的產業、競爭體系，形成典範轉移，建立一套全新類型的新產品或新服務。
用於搶占市場，寧可第一，不要第二。
✧主流化策略－企業對於一個新的創新產品，以最快的速度搶佔市場，利用累進學習的優勢，降低成本與大量生產，以大眾化商品的方式占有大量市場，達到市場占有率愈高，愈容易占有更大市場的正回饋現象，終至成為市場的霸主（Windows就是最好的範例）。
強調企業對創新產品形成霸業的策略。
Chapter 8 New Information Technology Infrastructure ofe-Businesse化企業新的IT基礎架構（Infrastructure）✧傳遞與蒐集層（Transferring and Gathering Layer）－用於企業資訊的傳遞與散佈，以Internet、 Intranet與Extranet為主。
✧儲存層（Storage Layer）－儲存企業作業性資料（Operational Data）與分析性資料（Analytic Data），以RDB（Relational Database）、Data Warehouse（DW，資料倉儲）與Data Mart（資料超市）為主。
✧分析層（Analysis Layer）－分析企業所有資料轉換為可用資訊或知識的應用工具，以Data Mining（DM，資料探勘）、OLAP（線上分析處理）與智慧型工具（如AI與IA等）為主。
✧使用層（Operation Layer）－企業使用者使用資訊系統之前端應用程式或是模組，如應用程式或入口網站（Enterprise Information Portal）。
Internet、Intranet與Extranet✧Internet是屬於公眾網路（Public Network），只要能夠連接到Internet，就能夠存取全球與Internet連接的各種服務。
✧Intranet則是企業內部使用Internet技術來建構的資訊平台，只給企業內部的員工來使用，通常會有使用者帳戶與權限的控制與稽核，應用程式與系統設計都會依照企業的實質需求進行，並且會結合企業現有的資訊系統來提供完整的支援服務。
✧Extranet則是企業間的Intranet，與Intranet的功能相同，但可供應企業與合作夥伴間的資訊交流，並且是SCM（Supply Chain Management）、B2B EC、C-Commerce（Collaborative Commerce）等大型系統的基礎建設之一。
資料的主要品質（Data Quality; DQ）✧本質性的資料品質（Intrinsic DQ）。
✧可擷取性的資料品質（Accessibility DQ）。
✧背景配合性的資料品質（Contextual DQ）。
✧展現性的資料品質（Representation DQ）。
資料倉儲（Data Warehouse; DW）資料倉儲的定義－為資料庫的資料經過整理、淨化（Clean）與累積，具主題導向（Subject-Oriented）、整合性（Integrated）、時間差異性（Time-Variant）與不變動性（Nonvolatile）之管理性資料庫。
資料倉儲的特性：✧主題導向的資料組織。
✧多維度（Multidimensional）的資料結構。
✧資料的整合性。
✧資料的一致性。
✧資料的時間差異性。
✧資料的不變動性（fixable）。
✧主從式架構（Client/Server Architecture）。
建立資料倉儲：資料倉儲的儲存架構：✧維度（dimension）－用來細分與描述某些衡量資訊的屬性。
✧衡量資訊－與決策主題相關的資訊。
✧時間－可用作與時間相關的分析（如預測或統計）。
資料倉儲的儲存工具：✧多維度資料庫－指以多維度資料庫（MDB）來儲存，以一個資料方塊（cube）為儲存基礎，有幾個維度就有幾個cube，每個cube都有不同的面，使用者可以由cube的各個面來取得與它相關的資訊。
✧傳統性資料庫－指以RDBMS來儲存，但分析速度較慢。
資料倉儲的子集合－資料超市（Data Mart）：資料超市為支援某部門或特定的需要，而從資料倉儲中複製（Replicate）部份特定的資料倉儲內容。
資料倉儲的存取工具：以OLAP、EIS、MOLAP、ROLAP、SQL、EUC等工具為主。
OLAP（On-Line Analytic Process）OLAP在多維度資料倉儲分析的主要功能：✧切片（Slice）。
✧切丁（Dice）。
✧下拉（Drill-Down）。
✧上轉（Roll Up）。
✧旋轉（Rotation）。
OLAP可分為架構在關聯性資料庫（RDB）上的ROLAP與多維度資料庫上的MOLAP。
Data Mining（DM，資料探勘）Data Mining的定義－以統計、人工智慧或其他的方法（如類神經網路）與技術，在企業的大型資料庫（或倉儲）中尋找與發掘事先未知、有效且可付諸行動的資料間隱藏的關係與規則，用來指導企業的決策制訂。
Data Mining的分析類型：✧聯結分析（Association Rule Analysis）。
✧次序相關分析（Sequential Pattern Analysis）。
✧分類分析（Classification Analysis）。