子公司管理构想复习进程

子公司管控
通过对公司的熟悉和了解，总结出集团公司战略管控的思路，仅供参考。

战略管控核心为以制度为基础，以人本管理为辅助，强化集团公司的全局管控能力，逐步弱化部分职能部门的职能范围，增强子公司的自主经营能力。

集团公司以战略思路为导向，加强战略发展规划，明晰各业务板块功能，加强制度统一性建设，突出业务发展方向、资金管理、审计能力及人力资源管控的作用。

子公司管理构想
公司经过多年发展，已逐步形成以公司为核心，下辖六家控股、两家参股子公司的行业集团架构。

随着产业结构的延伸，下辖子公司的增加，对子公司进行有效的管理就显得尤为重要。

通过对子公司管理工作的总结，有以下不成熟建议。

子公司管理岗位职责是指对下属子公司协调（协调子公司与总公司和子公司之间的联系与配合）、服务（积极为子公司发展出谋划策并提供帮助）、监控（对子公司的经营管理现状进行监督，发现公司潜在风险点）、管理（对子公司发展方向进行有效管理，发挥其在集团架构中的战略作用，规范三会运作）。

根据子公司管理岗位职责要求，可以明确对子公司的管理工作主要包括：基础资料建档，经营管理运行状况，潜在风险，所处行业发
展形势以及对公司的影响。

一、建立下辖子公司资料档案。

作为子公司管理职能部门，应建立齐全、规范的子公司资料档案，并不断随时更新，以便于对子公司状况的掌控，同时也便于公司其他职能部门的查询，提高各部门间的协作效率。

（目前只有三会运作方面的资料，对于其他基础财务、工商、重大事项、项目进度等资料较为欠缺）
二、定期收集并分析子公司经营管理信息，采取月度快报、季度报告和年度报告等形式。

经营管理信息主要包括：
1、公司经营概况，由子公司总经理负责，并作为综合考核其工作的一个方面。

包括：本月公司经营管理工作简报，下月工作计划，本月公司风险自评报告；
2、财务信息，收集下属子公司月度财务快报（几项主要会计科目汇总后直观体现）、资产负债表、利润表和现金流量表等财务信息。

对财务报表进行初步分析，明确出分析的几项重要财务比率，如资产负债率、净资产收益率、应收账款回款率、资产周转率等，与以往同期或前期进行综合比较，并结合财务部、审计部专业意见；
3、业务信息，由各子公司业务主管领导负责的材料包括：市场发展状况，销售总结（包括合同明细），大额项目跟踪情况，竞争对手情况，市场开拓方向和计划。

子公司管理负责人针对这些资料进行考察和分析，可采用市场分类或产品分类方式，出具分析报告。

4、重大事项，公司三会运作情况，重大经营管理事项（包括但不限于涉及股东利益事项、月度例会纪要、重大项目进展情况、目前公司
遇到的需总公司协助解决的问题等内容）；
5、人员变动情况，以表格形式直观的反应各子公司人力资源的调配，人员流动情况和业务骨干力量变动等内容。

三、深化外派人员模式，加强外派人员管理，充分发挥其窗口作用，实现其职责，并建立合理有效的外派人员考核体系。

外派人员作为总公司派遣人员，是总公司了解子公司运作真实情况的窗口，是协调总公司与子公司之间关系的重要联系，也是传达总公司意志的中间纽带。

故外派人员应以维护总公司利益为原则，积极有效的定期向总公司述职汇报并配合总公司对子公司的审计调查。

同时，外派人员作为子公司高层管理者，应积极努力为子公司发展出谋划策，谦逊和谐与其他管理人员相处，有效的达到岗位职责要求。

对于外派人员的考核，应从两方面入手，一方面外派人员参与总公司对其所在子公司月度经营指标的绩效考核，另一方面是对其履行外派人员对总公司负责的职责情况的考量。

前者要求外派人员要兢兢业业，在所处岗位尽职尽责，依据总公司拟定的考核指标计量。

后者要求外派人员每月向总公司子公司主管部门提交月度工作总结，包括但不限于本月所在子公司经营情况分析、重大事项、评估其潜在的经营风险和财务风险，此工作总结仅限报于子公司主管部门，月末由子公司主管部门出具对外派人员的工作综合评定意见。

针对外派人员在子公司工作归属感模糊的问题，应加强对外派人员的培训与引导，给予其非物质奖励，增强其归属意识和荣誉感。

可以采用由子公司主管部门每季度至少组织一次外派人员与总公司高
管见面会的方式，向总公司领导汇报季度工作总结并探讨今后的工作重点。

四、加强子公司主管部门与子公司的沟通了解，周期性进行实地调查。

子公司管理责任人在做好资料分析工作的同时，应积极与所辖子公司进行沟通，了解子公司管理层的工作规划、现场工作状况和全公司的工作氛围，从多个方面对公司经营现状进行考察，才能最大限度做好对子公司风险的把控，可以采取周期性对子公司进行拜访的方式，实地调查。

五、建立公司各职能部门垂直管理子公司的运营机制，实现职能下沉。

这主要涉及三会一层体系之外的管理职能如何实现的问题，包括各职能部门的工作范畴和运行机制的问题。

作为子公司主管部门，要牵头组织公司领导和职能部门协作解决相关重大事项，以子公司重大事项解决为路径，通过公司职能部门与子公司职能部门对接，为子公司提供管理服务。

目前公司通过总裁周例会初步实现了该工作，但尚未建立职能部门周例会制度，毕竟推动解决工作仍由各职能部门落实。

六、分析经济宏观环境和行业发展趋势，积极为子公司发展谋划并提供有效建议。

总公司下属各子公司所处行业均为导航定位相关产业，受国家政策环境影响较大，潜在政策风险很难预估。

作为子公司管理的职能部门，应及时了解政府关于此行业政策的出台，随时分析政策的导向，预估政策对行业发展的影响，熟悉行业发展趋势。

结合子公司本身实际情况为子公司的发展提供有效建议，以保证所属子公司稳健发展。

七、结合集团系统，协调子公司与总公司、子公司之间经营联系，充分发挥各子公司的战略协同作用。

总公司下属各参、控股子公司业务内容和发展方向虽不尽相同，但均处于同一行业，业务联系呈上下游链条，关联度较高。

如果相互之间协作顺畅，则可以产生集团化的产业效应，达到总公司设立、收购各子公司的战略目的。

子公司管理人员与公司外派人员均应建立集团战略协同的思想体系，积极的参与总公司与子公司、子公司相互之间的协调联系，充分发挥各子公司战略支持作用，构建集团战略架构。