宜家家居战略管理案例
宜家家居战略管理案例
2014年已经 达到全球采购 量的25%
促销
繁华地段开店 增加销售服务人员 广告形式多样化
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进军电商
网络销售利大于弊 O2O模式更适宜
对宜家来说，追求的一定是盈 利能力的最大化而非销售规模最 大化。而按照目前中国的市场情 况，宜家只有把客流吸引到店铺 才能实现利润最大化。 O2O的核心就是抓住在线上寻 找能满足自己所需产品信息的消 费者，通过各种吸引点，包括优 惠、互动、组织活动等把消费者 吸引到线下消费，并对其效果进 行衡量和跟踪，这也是一个让购 物体验更完整更便捷的过程。
将家具打造成无线充电点
为共享居住空间的都市人试验创新解决 方案，如可移动墙壁
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成本领先的供应链管理战略
1.高效率、低成本 的研发体系。 3.物流体系
2.全球采购
4.不打折的直销方 式
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高效率、低成本的研发体系
1.宜家拥有自己的设计团队和设计理念，设计师在产品设 计的简洁、耐用上良性竞争 2.采取了“模块化”设计。即每种设计都是可制造的, 不会 因大量设计方案不具备可实施性而浪费成本。 同时使生产 过程的标准化得以实现, 形成规模效益
宜家（IKEA）战略管理
C
目录
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ONTENTS 宜家集团战略概况 成本领先的供应链管理战略
差异化战略分析 宜家中国战略
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宜家简介
创建于1943年的宜家是目前全球最大的家居产品零售商
3
宜家简介
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业务层战略案例
业务层战略案例
业务层战略也称为竞争战略，是在公司层战略的指导下，就如何在各个业务单位之间配置资源和能力以获取竞争优势的具体计划。
一个关于业务层战略的案例是宜家的成本领导战略。
宜家是一家全球家居用品零售商，通过采取成本领导战略，将低成本与独特的品牌形象相结合，取得了竞争优势。
宜家的成本领导战略主要表现在以下几个方面：
1. 全球采购：宜家在全球范围内采购原材料，利用规模经济降低采购成本。
2. 扁平化销售渠道：宜家采用直销模式，减少中间环节，降低不必要的费用。
3. 简单的设计：宜家的产品设计简洁，易于生产和组装，降低了制造成本。
4. 高效的物流和仓储：宜家优化了物流和仓储系统，减少了库存和运输成本。
5. 低成本品牌推广：宜家通过口碑营销和品牌广告等方式，以较低的成本推广品牌。
通过实施成本领导战略，宜家成功地吸引了价格敏感的消费者，提高了市场份额和盈利能力。
同时，宜家也注重产品质量和品牌形象，以保持竞争优势。
运营管理宜家案例分析(南京邮电大学2015届mba-运营管理1组)
• 地处成熟的家具建材商圈 ，比如说宜家广州店开在 了天河林和中路，属于广州最旺的商圈------天河商圈 之内。
• 建筑面积。由于宜家家居店要求既要有销售的功能， 又必须有仓储的功能，所以宜家店铺需要比较大的建 筑面积。
体验式营销
宜家的布局通过预设路径引导顾客穿过家具模型，产品的搭配摆放都是 精心设计，顾客可以亲身体验。轻松、自在的购物氛围是宜家商场的特征。
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目录
1 宜家的优先竞争优势 2 新产品开发流程 3 为顾客创造额外价值 4 店铺选址
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新产品开发流程
宜家通过科学的计算决定了在哪里销售的哪些产品在本地生产，在哪里生产的产品需 要出口到海外。同时，每个宜家商场都根据自己的需要向宜家的贸易机构进行必要采购， 同时还可以通过与这些贸易公司的交易把商场的部分利润转移到国外低税收甚至免税收 的国家和地区，从而实现赢利最大化。
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客户服务
• 将客户服务融入到产品销售环节中
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新产品开发总结
• 原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通、客户服务五个过程，这些过程是 按照微笑曲线状态分布的，宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式，而是抓住了产品设 计和销售这两个利润回报最大的环节，同时将服务已经融入到销售环节中去，其余的利润 回报较低的环节基本采用外包的方式
体验式 营销
节省成本
•未设销售员 •运输 •安装 •节省空间 •节省时间
节省 成本
2021/6/5
传播理念
•传播现代世界生活理念 •节省资源 •保护环境 •热爱生活
战略管理案例4-2-宜家在中国(doc 10页)
战略管理案例4-2-宜家在中国(doc 10页)宜家在中国2004 年4月5日，瑞典媒体报道了一条惊人的财经新闻——雄霸世界富豪榜榜首10年的比尔·盖茨已经被一个瑞典人超过了，这个瑞典人就是家具制造商宜家公司创始人英瓦尔·坎普拉德。
美元下跌瑞典人初尝首富感觉这个统计结果是由瑞典最新一期《商业周刊》最早公布出来的。
据他们统计，现年77岁的坎普拉德个人资产达4000亿瑞典克朗（约合530亿美元），已经成为了世界最富有的人。
瑞典媒体分析说，霸占首富位置10年的美国软件大亨比尔·盖茨目前的个人资产下滑迅猛，已经从高峰时的接近1000亿美元滑落至现在的470亿美元。
究其原因，瑞典媒体认为，主要是因为美元持续贬值、欧元持续升值。
另外，微软在最近一连串的官司中开销巨大，导致公司的股票不断下跌，而股票恰恰是比尔·盖茨个人财富中最主要的组成部分。
在瑞典《商业周刊》中排名第三位的世界富豪也是美国人，他就是号称股神的巴菲特。
巴菲特的个人资产仅次于盖茨，为429亿美元。
因此，一旦微软股票再继续下跌10％，盖茨就会连“榜眼”的位置都保不住，而沦为“探花”了。
不过，对于瑞典《商业周刊》的个人资产核算方法，有一些经济学家提出了质疑。
因为，在美国权威财经杂志数月前公布的一份财富人物排名中，坎普拉德的个人资产仅排到世界第13位。
专家表示，即便考虑到欧元升值的因素，坎普拉德也很难在数月时间内突然跃居第一，因此，坎普拉德是否能够当上全球首富，还需要再参考《财富》等杂志2004年的最新排名。
抠门老板半世纪创造千亿财富宜家（IKEA）的创始人英瓦尔•坎普拉德（Ingvar Kamprad）总是乘飞机时坐经济舱，总是搭地铁上班，驾驶一辆开了十年的沃尔沃，还尽量不穿西装。
很久以来，在瑞典一直流传这样的说法：要是坎普拉德失去了自律，在酒店客房的小酒吧里喝了一罐高价的可乐，那么他就会到杂货店去另买一罐代偿这罐可乐。
宜家家居的全球化战略案例分析
宜家家居的全球化战略案例分析近年来，宜家家居作为一家全球知名的家居零售企业，在全球化进程中取得了巨大的成功。
本文将通过对宜家家居全球化战略的案例分析，探讨宜家家居在海外市场的发展策略，以及其背后的原因和影响。
一、宜家家居的全球化战略宜家家居的全球化战略可追溯到上世纪90年代。
宜家首次选择了瑞典以外的国家开设分店，进入了德国市场，并选择了波兰和俄罗斯等东欧国家作为其欧洲业务的重点发展地区。
随着业务的不断扩张，宜家家居逐步进入亚洲市场，并在中国、日本等地设立分店。
目前，宜家已经在全球拥有超过400家分店。
二、宜家家居的全球化战略原因1. 强大的品牌知名度：宜家家居在全球拥有强烈的品牌影响力，其品牌形象受到全球消费者的喜爱，为其在全球市场的扩张提供了基础。
2. 独特的经营理念：宜家家居以其独特的经营理念和创新的产品设计赢得了全球消费者的认可。
宜家坚持提供高质量、功能性与可持续发展相结合的产品，满足了现代消费者对家居产品的需求。
3. 适应本地市场：宜家家居在海外市场的取得成功，部分得益于其能够灵活适应本地市场的能力。
宜家根据各国家居文化和消费习惯的不同，进行产品设计和价格调整，以满足当地消费者的需求。
三、宜家家居全球化战略的影响1. 激发了竞争：宜家家居的全球化战略不仅使其成为全球家居品牌的代表，也激发了其他公司进军国际市场的热情。
许多家居零售商开始追随宜家的脚步，加大对海外市场的投资。
2. 带动了就业和地方经济：宜家家居在进入新市场时通常会选择在当地建立生产基地，这为当地创造了大量就业机会，并带动了相关行业的发展，为当地经济注入了活力。
3. 促进了文化交流：宜家家居的全球化战略使人们能够更加方便地接触和了解不同地区的家居文化，促进了不同国家和地区之间的文化交流和融合。
四、结论宜家家居的全球化战略案例展示了一家成功实施全球化战略的企业是如何通过品牌影响力、独特的经营理念和本地市场的适应能力取得成功的。
在全球化的背景下，企业应该借鉴宜家家居的经验，灵活应对本地市场的需求，培养和发展品牌影响力，实现可持续的全球化发展。
宜家家居案例分析报告
宜家家居案例分析报告第一篇：宜家家居案例分析报告旅游文化学院案例分析报告题目：宜家家居案例分析报告系别：经济管理系2016 年 12 月 25 日摘要宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。
遍布全球38个国家和地区，拥有328家门店。
宜家家居在全球多个国家拥有分店，贩售平整式包装的家具、配件、浴室和厨房用品等商品。
宜家家居是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。
本小组就宜家成功之道、发展现状、发展中存在的问题、存在问题的解决策略以及未来发展的趋势几个方面进行综合的分析。
关键字：宜家家居低价发展一、案例概述宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，秉承着“为尽可能多的顾客提供设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
（一）宜家创始人及成功之道英瓦尔·坎普拉德（IngvarKamprad)，瑞典人，17岁利用父亲给的学习奖学金创建了IKEA（宜家）公司，出生于1926年3月30日。
2008年81岁高龄的他，以310亿美元排名福布斯全球第七。
长期性展览加销售将邮购业与家具商场合二为一的家具经营方式、独特的设计理念、独特的设计战略。
宜家一贯坚持低成本、高质量的设计战略以及兼顾创新。
同时，宜家的物流体系全球化、高效化、自动化、信息共享化的。
（二）宜家在中国的供应链问题1、销售预测不准确2、库存总成本过高3、信息一体化、集成化的程度低（三）供应链问题的应对战略1.合理定价2.销售预测3.加大采购力度，是中国成为宜家最重要成品供应国以最大限度降低成本4..物流将多数配送中心和中央仓库集中在海陆空的交通要道5.高流量、低流量策略（四）宜家发展中出现的最新问题1.出现问题家具2.问题家具处理被疑双重标准（五）宜家的竞争企业对比宜家与红星美凯龙的对比（六）未来趋势预测二、宜家在中国供应链存在的问题分析（一）宜家供应链的运作从产品设计开始，“宜家”坚持自己设计，并拥有产品专利。
宜家的360°管理 案例
案例：宜家的360°管理宜家诞生于1943年瑞典阿根纳瑞小村庄，年仅17岁的创始人英格瓦`·坎普拉德的理想是“为大众创造更美好的日常生活”。
67年后的今天，宜家已经发展成为全球最大的家居用品零售企业。
如图所示，宜家集团主要由三部分组成，其中Swedwood集团是宜家的工业集团，在全世界10个国家的46个工业部门生产以木质材料为主的家具和木制零件。
截至2009年，约计123,000名宜家员工在采购、配送、批发、产品、零售、业务保障职能部门和Swedwood 集团有序工作着。
宜家集团配送、仓储等部门拥有商场的公司Swedwood工业集团宜家在创立之初主要经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业，在不断扩张过程中，产品范围扩展到涵盖各种家居用品，而今天的宜家商场主要销售包括办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列、纺织品、炊具系列、房屋储藏等各种系列产品。
“提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品”是宜家不变的商业理念。
以平均低于竞争对手30%-50%的价格销售高品质的商品使宜家赢得全球消费者的青睐，如图所示，宜家集团近十年来的销售总额持续攀升，09年高达227亿欧元。
2009年宜家商品的目录册在全球以27中语言和56个版本印刷，总印数超过1.98亿册，和圣经拥有同样多的读者证明了宜家在全世界的品牌影响力。
宜家是全球唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且取得成功的非上市公司，在保持“美观实用、种类繁多”的基础上实现低价格战略的秘密就是宜家特殊的360°管理模式：在内部，宜家运作着一套庞大、精密的供应链管理信息系统，如图所示宜家的系统环境中，所有系统相互关联，环环相扣：宜家商场根据销售情况、销售预测和库存向系统里下达订单；订单按照设定或被发送到当地配送中心，或被直接发送给供应商；配送中心在仓库管理系统中自动处理订货、补货信息并确认出货。
以内部强大的管理系统为支持，宜家通过独特的供应链管理模式对整条供应链的上下游进行管理和整合。
企业长期发展战略之成本控制——以宜家家居为例
时， 宜家 家居还加大力度提高家居超市 的面积 ， 降低仓储面积 。 （ ２ ） 采用 密集运输 以降低成本。宜家平均 每年 的货 物运输量达
２ １ ０ ０万 ｍ ， 船舶 运 输 占 ２ ０ ％ ，铁 路 运 输 占 ２ ０ ％ ，公 路 运 输 占 德 国境 内的宜家为例 ， 它共有 １ ６ ０ ０个 供 应 商 ， 其中 １ ５ ０ ０个 分 Ｗｅ ｍｅ 和Ｅ ｒ ｉ ｆ ． ｉ ｒ ｔ 的集 中仓 库 ，其 余 １ ０ ０个 供 应 商 把 货 物 直 接 送
提 高 经 济 效 益 不 能 单 纯 依 靠 降低 成 本 的绝 对 数 ， 而更重要 大多数 的货物直接送到 自选商场 ， 省略 中间的仓储存 放和搬运 出 ： 工作 ， 目前 这 个 比例 已经 达 到 了 ６ ０ ％ ～７ Ｏ ％， 未 来 的 一 年 里 将 的是 以较 低的消耗， 获得较 高的效 果， 实现相对节约 ， 并处理好 达到 ９ ０ ％。 针 对 必 须 转 运 的 货物 ， 宜 家 也 作 了许 多 改 善 之 处 。 同 质量与经济效益之 间的关系 。宜家 的成功告诉我们： 在未来 ， 引
要保证和提高产品 的质量 。所 以科学地组织实施成 本控制 ， 可 能够顺应业务的发展。宜家的物流管理策略分别从包装、 运输 、 以促进企业改善经营管理 ， 转变 经营机制 ， 全面提 高企业素质 ， 使企业在市场竞争的环境下生存、 发展和壮大 。 二、 案例分析—— 宜家物流成本管理 、 配送 中心着手 ， 不仅能应付大批量 的订货 ， 提高了配 送效率 ， 还
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将家具打造成无线充电点
为共享居住空间的都市人试验创新解决 方案，如可移动墙壁
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成本领先的供应链管理战略
1.高效率、低成本 的研发体系。
2.全球采购
3.物流体系
4.不打折的直销方 式
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高效率、低成本的研发体系
1.宜家拥有自己的设计团队和设计理念，设计师在产品设 计的简洁、耐用上良性竞争 2.采取了“模块化”设计。即每种设计都是可制造的, 不会 因大量设计方案不具备可实施性而浪费成本。 同时使生产 过程的标准化得以实现, 形成规模效益
宜家（IKEA）战略管理
C目 录 ONTENTS
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宜家集团战略概况
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成本领先的供应链管理战略
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差异化战略分析
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宜家中国战略
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宜家简介
创建于1943年的宜家是目前全球最大的家居产品零售商
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宜家简介
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采取的本土化战略
价格
平均每 年降低 10%
采购
2014年已经 达到全球采购 量的25%
选址与 服务
繁华地段开店 增加销售服务人员
促销
广告形式多样化
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进军电商
网络销售利大于弊
• 会大大削弱 其品牌价值。
• 退货会增加 巨大的运营 成本。
• 宜家产品在 线上的竞争 力不强
O2O模式更适宜
对宜家来说，追求的一定是盈 利能力的最大化而非销售规模最 大化。而按照目前中国的市场情 况，宜家只有把客流吸引到店铺 才能实现利润最大化。
4.不打折的直销方式，即使对大宗购物的客户也不提供任 何的折扣。
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差异化战略
业态差异化
大型购物广场
体验式营销
目标顾客群体 的差异化
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宜家在中国遭遇的困境
售后服务
自提货物、自行组 装在中国难以实现
卖场服务
自助式销售与中国 传统的消费模式发 生碰撞
价格
在欧美市场的大众商 品在中国却成为了中 高端商品
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设计理念
2.在工厂直接进行设计
产品开发人员和设计师通常直接 在如越南等地的工厂，与技术人 员、生产人员和专家进行沟通与 合作。
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设计理念
3.材料的选择注重可持续
宜家表示，确保到2015年底，其生产的所 有家居用品都将由可再生、可回收或回收 原料打造。
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设计理念——未来
更加注重人们的居家活动，而不是房间本身，设计上更 灵活巧妙
在全球八座城市共8,000人参加的一 项问卷调查中，将近25%的人认为从 醒来到出门这段时间最有压力。然 而，仅有5%的人认为在深夜倍感压 力。无论在哪座城市，对许多人来 说，早晨为自己选择要穿的衣服都 是一个巨大的困扰。
根据观察到的这些现象，宜家推出 了 卡纳佩 ，在穿衣镜后设置挂钩和 挂杆，人们可以在前一天晚上挑选 好第二天要穿的衣服挂在上面。
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全球采购
宜家家居在全球共设立了 46 个贸易采购办事处，分别 位于 32 个国家，归属于16 个采购贸易区域。
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3.物流体系 ➢ 1956 年，宜家开始实施“平板包装”，即把产品拆分成零
部件后再进行包装、运输，客户收货后自行组装。这相 当于和顾客合作降低产品成本。 ➢ 减少仓储。要求供货厂商把大多数的货物直接送到自选 商场，省略中间的仓储存放和搬运工作。4Fra bibliotek宜家简介
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宜家简介
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“简单即美德”的企业文化，
“为大众创造更加 美好的日常生活”
低价格、高价值的品牌 形象
注重环保
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财务独立
创始人英格瓦•坎普拉德表示 “我决定宜家不进入股票市场。 我认为只有长远规划才能保证 我们的发展，我不希望宜家依 赖于金融机构。"
迷雾股权结构
8
设计理念
1.从居家生活出发