价值流图分析法
价值流图及价值流分析
目录
1.价值流图 2.价值流分析
一、价值流图
1、价值流图的概念
价值流图（value stream mapping）是用 一张纸、一支笔顺着物料和信息的流程收集关键 数据，表示一件产品从订单到运输的过程，每一 个工序的材料流和信息流的图表，并进行分析的 工具。
2、价值流图的用途
5秒
27600秒 100%
7天 5秒
40秒 5分钟 27600秒
99% 4天
40秒
30秒 5分钟 27600秒
99% 4天 30秒
统计数据
50秒 5分钟
LB=34天 T总=170秒
27600秒
99% 4天
50秒
二、什么是价值流分析
1、价值流分析的概念
价值流分析是建立在价值流图基础之上的有效分析 工具，它起源于丰田公司的材料及信息流图“，任何的 生产过程中均存在着材料流和信息流，价值流分析是从 为客户创造价值的视角，将我们的注意力倾注于建立流 动，消除非增值活动，快速增加价值的改进上去，并建 立起材料流和信息流的联系。借助价值流图的价值流分 析，是有效的学会发现的手段。
要求工人达到 的工作速度
物资在生产过程中 流动的速度
原则：
• 从客户的角度给价值下定义； • 识别出价值流； • 消除有害的七种浪费现象； • 使工作流动起来； • 拉动工作，而不是推动工作； • 追求尽善尽美。
总结
以上分析了价值流有关知识的运用。我们可 以看到价值流分析会给企业确实带来很大的经济 效益，很好的运用价值流图及价值流分析是一个 企业未来发展的必要途径之一。
4、制造业中价值流图的典型过程
在《精益化思考》一书中，詹姆 斯·沃麦克和丹尼尔·琼斯将绘制价值 流图形称作是沿着某种产品或产品 系列的价值流方向确认全部具体的 活动的过程。
生产中的价值流图分析法.doc
精益生产中的价值流图分析法4精益生产中的价值流图分析法1.概述精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS(ToyotaProductionSystem)。
TPS的核心是追求消灭一切“浪费”，以客户拉动和JIT(Just-in-Time)方式组织企业的生产和经营活动，形成一个对市场变化快速反应的独具特色的生产经营管理体系。
时至今日，随着制造和管理技术的不断提高，精益生产的含义已经超越了当初的TPS。
美国在研究了包括精益生产在内的各种管理模式后，又提出了二十一世纪的制造企业战略–敏捷制造。
可以认为，精益生产是通向敏捷制造的桥梁。
敏捷企业是指那些能够充分利用网络技术优势，迅速实现自我调整以适应不断变化的竞争环境，具有敏捷的快速反应能力的企业。
因此，没有精益生产管理为基础，企业难以实现敏捷制造。
实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费。
企业生产和经营活动中的浪费现象繁多，要消灭浪费，首先要判别企业活动中的两个基本构成：增值活动和非增值活动。
2.增值与非增值活动增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。
例如：生产线上的组装过程，机械加工过程，医生给病人看病等。
非增值活动包括必要但非增值的活动和不必要的非增值活动（即浪费）两种。
必要但非增值的活动多数发生于支援部门的非增值行为，有些是必要的，但更多的是看似必要。
例如：设备维护，来料/制品/成品的检验，由于变更导致的额外工作--产品/工艺设计更改、计划变更、人员流动，繁杂的审批过程，冗长的会议等。
浪费则顾名思义，比较容易被识别。
大野耐一经过长期的实践，把企业生产过程中的浪费现象归纳为以下的七种：纠错、过量生产、物料搬运、移动、等待、库存、过程。
价值流图析
total VALUE STREAM
流动改善和过程改善都是你的公司所需要的，一方面的改进同时 也提高另一方面的水平
价值流改进的重点在于材料和信息流，而过程改进则重点在于人 和过程的流动
高级 管理 者
价值流改进 （流动改善） 消除浪费
一 线 关注焦点
（过程改善）
三个“实际的”条例
到流程实施的实际的 地方
Track the work information associated with the process steps 跟踪与流程步骤相关的工作信息
Track the production order associated with the part through The system
跟踪整个系统中部件相关的生产指令 Map the scheduling system and document tracking of the information and materials as they move through the system
Autonomat ion (Jidoka)
Raw Material
Wip / Sub Assy’s Finished Product
Leveled Production
Stop at Every Abnormality
VSM起源于丰田- 做业务的模式 称为 “材料和信息流图”，被 Toyota使用作为显示当前和理想状态，是实施精益流程的一部分。
Customer
PRODUCTION CONTROL MACPAC & Manual Systems Vendors - Details Tempe Valves
MRP2
通过价值流图识别生产瓶颈和问题
通过价值流图识别生产瓶颈和问题通过价值流图识别生产过程中的瓶颈和问题，需要以下几个步骤：1.定义价值流图：首先需要明确价值流图的范围和目的，是要解决哪一类问题，问题可能涉及到的前段和后端到哪里。
这可以根据要解决的层级来进行划分，比如在企业层面考虑营销环节、订单处理环节、产品设计环节、库存控制环节、采购环节、生产计划环节、质量控制环节、成本管理、财务核算、人员管理等。
2.绘制当前状态的价值流图：通过收集生产过程中的各种数据，包括物料流、信息流和资金流等，绘制出当前状态的价值流图。
这可以帮助企业全面了解生产过程，找出可能存在的问题。
3.分析价值流图：对绘制出的价值流图进行深入分析，找出生产过程中的瓶颈和问题。
例如，可以关注以下几个方面：a. 物料流：是否存在原材料供应不稳定、库存积压等问题？b. 信息流：是否存在信息传递不畅、决策效率低下等问题？c. 资金流：是否存在资金占用过高、成本核算不准确等问题？d. 生产过程：是否存在生产计划不合理、生产效率低下等问题？4.现场观察：为了更加深入地了解生产过程中存在的问题，可以采取现场观察的方式。
通过直接到生产现场观察，记录生产过程中的各种浪费活动的时间，例如等待时间、停机时间等，以及收集其他相关信息。
这可以帮助企业更加准确地识别生产过程中的瓶颈和问题。
5.确定改进措施：根据分析结果和现场观察结果，确定需要采取的改进措施。
例如，可以优化生产流程、引入新的设备、改进工艺方法、加强员工培训等方式来解决问题。
6.实施改进措施：将确定的改进措施付诸实施，并对实施效果进行监测和评估。
根据评估结果，可以对改进措施进行调整和完善，以达到更好的效果。
总之，通过以上步骤可以识别生产过程中存在的瓶颈和问题，并采取相应的改进措施来提高生产效率和降低成本。
需要注意的是，这是一个持续的过程，需要不断地对价值流图进行更新和优化，以适应市场需求的变化和企业发展的需要。
价值流图分析法(第二讲)
• 价值流图分析法概述 • 价值流图的绘制方法 • 价值流图分析法的实施步骤 • 价值流图分析法的案例研究 • 价值流图分析法的总结与展望
01
价值流图分析法概述
定义与特点
定义
价值流图分析法是一种可视化工 具，用于描述产品或服务从原材 料到最终交付给客户的全过程。
特点
价值流图分析法强调从客户的角 度出发，识别并消除浪费，提高 生产效率和产品质量。
案例二：物流行业的价值流图分析
总结词
高度动态，需快速响应市场需求
详细描述
物流行业的价值流图分析重点在于优化运输、 仓储和配送环节，提高物流效率和客户满意 度。由于市场需求变化快速，价值流图需要 能够快速更新和调整。通过价值流图分析， 可以发现物流过程中的瓶颈和低效环节，进 而采取措施进行改进。
案例三：零售业的价值流图分析
02
非增值活动可能包括等待、运 输、存储等环节，这些环节可 能会造成资源浪费和效率低下 。
03
通过深入分析非增值活动的原 因和影响，可以制定针对性的 改进措施，提高整个价值流的 效率和效益。
确定改进方向并绘制未来价值流图
在分析非增值活动的基础上， 确定改进方向是实现价值流优
化的重要步骤。
改进方向应综合考虑技术、 组织、流程等方面的因素， 以提高整个价值流的效率和
优势
价值流图分析法能够可视化地展示产品或服务的全过程，帮助企业识别浪费和瓶颈，提高生产效率和产品质量。
局限性
价值流图分析法需要深入了解产品和服务的全过程，对数据和信息的收集和分析要求较高。同时，价值流图分析 法可能不适用于所有行业和场景，需要根据具体情况进行选择和应用。
02
价值流图的绘制方法
价值流图分析(PPT 59张)
—查找和发现浪费的-mail:lgddyangwenku@
价值流图分析 VSM
目的
了解价值流分析的作用
掌握绘制价值流图的步骤 加深对精益思想的理解
价值流图分析 VSM
主要内容
第一部分 价值流分析基础知识 第二部分 价值流图的绘制步骤 第三部分 价值流分析的作用 作业
采用5W1H方法
1. Who——确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责 （价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 2. What——确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流） 通常我们首先按照80—20原则，对影响企业最大的产品进行图析。 3. When——确定何时做（正确选择确定物流） 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 4. Where——确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息） 在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 5.Why—为什么做价值流图析 明确价值,消除浪费 6、 How ——进行图析
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图分析 VSM
价值流图基本概述
价值流图与流程图区别
价值流图： • 让所有人看见整体 情况 • 根据真实数据 • 改善蓝图 • 持续改善 流程图： • 只能反映局部工艺 周期、流程 • 根据工程标准或旧 数据 • 一年一次的大计划
价值流图分析 VSM
价值流图析步骤
（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）
总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价 值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是 我们的客户。 客户—我们从事一切生产经营活动并进行改善的最根本的出发点和落脚点
价值流图析
价值流图析
何谓价值流图析 例图
价值流图析
主要特点：
针对全局的流 而非 局部的流。 帮助你发现更多的浪费及其根源。 为改进提供共同的工具和平台。 帮助准确判断问题并得出严谨的结论。 将精益与技术结合起来。 为实现精益绘制蓝图。 显示材料流与信息流的联系。 可以很好的揭示目前所要做的事情。
价值流图析
价值流图析—怎样精益
重要的精益流的原则和准则。 准则3： 在连续流动无法向上游扩展处，使用看板或
超市控制生产。
价值流图析—怎样精益
重要的精益流的原则和准则。 准则3： 在连续流动无法向上游扩展处，使用看板或
超市控制生产。
由于以下原因而造成不能连续流动的点： 1. 过快或过慢的工序 2. 距离远运输不便；如供应商送货 3. 有些制造周期太长，以一个连续流动直接与其他
价值流图析—未来状态图
价值流图析—未来状态图
未来状态的关键问题1：需求
(1) 基于距离顾客最近的下游过程的有效时间节拍时间是什么？ (2) 你是按照顾客的拉动还是直接按发送建立一个成品超市？
关键问题2：物流
(3) 在哪里可以使用连续流动过程？ (4) 为了控制上游过程的生产你需要在哪里使用超市拉动系统？
通常定调增量介于5~60分钟之间。
价值流图析—怎样精益
重要的精益流的原则和准则。 准则6： 在定拍过程上游过程培养“每天制造各种零
件”的能力。
通过减少换型时间和在上游过程运用小批量，对下游 需求的变化反应会更快，因而他们超市中要求持 有的存货会更少。
价值流图析—未来状态图
绘制未来状态图 自己动手
价值流程图分析
目的及意义
本次培训将介绍价值流的概念，并以具体的 实例来说明价值流程图的绘制方法和流程图 分析的方法及实现价值流增值的基础原理与 方法！
如何通过价值流图分析实现更好地流程优化
如何通过价值流图分析实现更好地流程优化在现代商业环境中，持续的流程优化对于企业的成功至关重要。
通过通过价值流图（Value Stream Map）分析来实现更好的流程优化是一种被广泛采用的方法。
本文将详细介绍如何使用价值流图分析来优化流程，以达到提高效率和降低成本的目标。
一、什么是价值流图分析价值流图分析是一种工具和技术，用于可视化和发现价值流程中的问题和机会。
它是一种图形化的工具，可以清楚地展示从原材料到最终产品或服务交付的全部流程。
通过价值流图分析，我们可以识别并消除流程中的浪费和瓶颈，从而提高生产效率和质量。
价值流图由一系列的符号和标记组成，用以表示流程中的活动、输入、输出和数据流。
下面是一些常用的符号和标记：1. 方框代表一个特定的活动或步骤；2. 箭头表示材料或信息的流向；3. "+"符号表示价值增加的环节；4. "X"符号表示无价值或不必要的环节；5. 数据框表示所需的信息；6. 尺寸表格用于记录每个活动的相关数据，如周期时间、等待时间等。
二、价值流图分析的步骤价值流图分析通常包括以下步骤：1. 确定价值流的范围和目标：确定要分析的价值流程，并明确流程优化的目标和期望的结果。
2. 制作当前状态的价值流图：通过观察和数据收集，制作一个准确反映当前流程状态的价值流图。
这个步骤对于理解流程中的问题和浪费非常重要。
3. 分析当前状态的价值流图：仔细分析当前状态的价值流图，识别出其中存在的问题和瓶颈。
重点关注价值增加环节的增加率、等待时间、传递时间等关键因素。
4. 设计未来状态的价值流图：基于对当前状态的分析，设计一个更优化的未来状态的价值流图。
在设计过程中，可以考虑减少无价值环节、减少等待时间、简化流程等。
5. 制定实施计划：制定一个详细的实施计划，包括每个改进措施的具体行动和时间表。
确保所有相关人员都参与其中，并明确责任和目标。
6. 实施改进措施：根据实施计划开始逐步进行改进措施的实施。
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2020年5月26日星期二
•我们的 •思 限制了我们自己？ 维
传说公元前233年冬天，马其顿亚历山大大帝进军亚细亚。当他到达 亚细亚的佛罗基亚城，听说城里有个著名的预言：
几百年前，佛罗基亚的戈迪亚斯王在其牛车上系了一个复杂的
绳结，并宣告谁能解开它，谁就会成为亚细亚王。至此之后，每年都
•Stamping
•I
•客户每月使用12.000件LH，一个月 •20，相等如每日使用600件
•I
•Coils
•4600 LH
•5 Days
C/T
•2400 RH
1
Sec
C/O
480
Sec
•全面设备维护 •（TPM)
•单件流/单元式生产 •（One-piece-flow/Cell
•Manufacturing)
•源头质管 •（Qualiy Source)
•防错系统 •（Poka Yoke)
•快速换模系统 •（SMED)
•标准化系统 •（Standardization)
•实验设计系统
•建议系统
于是他拔出剑来，一剑把绳结劈成两半，这个保留了数百年的
难解之谜，就这样轻易地被解开了。
画出瀑布的声音
一位酷爱书画的年轻人欲拜到书画大师的门下，他带着自已花费整整一年时 间才画成的一幅瀑布画去求见大师。大师看了那幅画，轻轻的摇头说：“还好 ，只是没能画出瀑布的声音！” 这位年轻人一年后再次求见大师，将一幅自以为更好的瀑布画捧给大师 。大师看了那幅画，再次轻轻摇头说：“遗憾，还是没能画出瀑布的声音！“ 又过了一年，这位年轻人颇有信心地再次求见大师，将一幅自以为完美 无缺的瀑布画捧给大师。大师看了那幅画，再次轻轻摇头说“年轻人，你还是 没有画出瀑布的声音！” 年轻人困惑了，诚恳地问：“大师，晚辈确实不能悟出其中的道理，请您 明示！” 大师提起画笔，在年轻人的画上作起了画，他在瀑布下的水潭上画了两 个相对而站的人，其中的一个人正双手拢音大声喊，另一个人正伸着耳朵仔 细声。 就这样，年轻人明白了怎样才能画出瀑布的声音，也终于领悟了书画的 真谛。 生活中的我们总有许多遗憾，苦苦求萦却总有一些向往不能如愿。执着 的我们有时只专注于事物的主流，往往忽视了一些看似与主流无关的细枝末 叶。其实，有许多看似宏大的东西，最终取决玩细微之处。
•供应商
•供应商
•周二及 •周四
•6周预算
•生产计划
•生产控制
•每周FAX •MRP
•每周生产计划
•生产流程
•客户
•90/60/30日预算 •客户
•每天订单
•出货时 •间表
•18.400件/月 •12.000件（左） •6.400件（右）
•20件/箱
•每天 •一次
•冲压
•焊接1
•焊接2
•组装1
•组装2
•了解现况
•将来价值流
•期望改善后的情况
•计划与执行
•分析的目的
绘画价值流的基本步骤
•如何定义『产品/流程系列』
对产品进行分类分析
产品A 产品B 产品C 产品D 产品E
工序一
X X Ｘ
工序二 X
工序三 X X X X
工序四 X
X X X
绘画价值流的基本步骤
认识基本术语
周期（Cycle Time)
•转款 •0秒
•转款 •0秒
•生产•460分钟 •生产•460分钟 •生产•460分钟
•生产•460分钟
•5天
•2天
•1.8天
•2.7天
•2天
•生产•460分钟•4.6天•23.6天
•1秒
•39秒
•46秒
•62秒
•40秒
•188秒
价值流图（Value Stream Mapping)
是：
不是：
让所有人看见整体情况 根据真实数据 改善蓝图 持续改善
4.收集及输入数据
•客户
18.00件/月 12.000件（左
） 6.400件（右）
20件/箱
•每天 •1次
•冲压
•焊接1
•焊接2
•组装1
•组装2
•I
•来料5天
•I
•4600左
•I
•1100左
•I
•1600左
•I
•1200左
•27•0I0左
•2400右
•600右
•850右
•640右
•1440右
加工 1秒
•现场清 点
•三现主义： •Something Wrong!!!! •1.现场
•2.现物 •3.现实
--例：每班工作八小时，每四小时休息10分钟
每班工时 ＝（8小时－20分钟）×60秒
＝27600秒（或480分钟）
绘画现况的价值流图
1.了解客户需求 2.绘制基本生产工序 3.设定要收集的数据 4.收集及输入数据
•推动物料 •送产品到客户 •先入先出
•电子资讯 •作业人员
•Kaizen •Burst
•改善标志
•提取物料
•超市
•缓存/备用 •库存
•生产看板
•提取看板 •信号看板 •看板收集处
绘画现况的价值流图的步骤
1.了解客户需求 2.绘制基本生产工序 3.设定要收集的数据 4.收集及输入数据 5.设定供应商数据 6.加入资讯流 7.计算现况的状态
•（Design of Experiment) •（Suggestion System)
•现场管理5S
•厂房布局 •（Layout)
•目视管理系统
•价值流图
•（Visual Management) •（VSM)
什么是价值流(Value Stream)？
•工序 •组装1
•价值流
•工序 •组装2
•工序 •组装3
6.加入资讯流
•供应商
•周二及 •周四
•6周预算
•生产控制
•每周FAX •MRP
•每周生产计划
•90/60/30日预算 •客户
•每天订单
•出货时 •间表
•18.400件/月 •12.000件（左） •6.400件（右）
•20件/箱
•每天 •一次
•冲压
•焊接1
•焊接2
•组装1
•组装2
•发送
•I •1 •I •1 •I •1 •I •1 •I •1 •I
•发送
•I •1 •I •1 •I •1 •I •1 •I •1 •I
•来料5天
•加工
•4600左
•1秒•2400右•加工
•1100左
•39秒•600右•加工
•1600左
•46秒 •850右•加工
•1200左
•62秒•640右•加工
•2700左
•40秒 •1440右
•转款 •1小时
•转款•10分钟 •转款•10分钟
•I
绘画现况的价值流图
1.了解客户需求
2.绘制基本生产工序
3.设定要收集的数据
● 周期（C/T)
● 包装数目
● 换模时间（C/O) ● 每班工时 ● 机器可用时间 ● 废品数 ● 批量 ● 工人数
3.设定要收集的数据
利用警告三角图来确认库存的位置和数量
•I
•库存
每天工作20天
每班工时的计算：
•客人
•原料
•成品
什么是价值流(Value Stream)？
价值流包含产品在整条供应链当中完成顾客所需
要的步骤或活动，包含资信流和生产流，增值和
非增值活动
三大企业价值流 ●原料到产品-生产流 ●概念到投产-设计流 ●订单到交付-行政流
为什么采用价值流图？
目视
整体流程目视化，而不仅仅是单件单件流 从顾客角度看待流程（外部顾客） 上游对下游工序的影响（内部顾客） 便于识别流程中浪费 显示物料和信息流之间的联系 将不同部门或智能的问题联系在一起
流程图 根据工程标准或旧数据 一年一次的大计划
价值流图（Value Stream Mapping)
如何开展价值流图分析？
•由此开始
•过程水平 •单个工厂（门到门）
•多个工厂
•包含整个公司
怎样应用价值流图分析？
•产品系列 •现况价值流
•
了解公司目标及顾客需求
•组织VSM团队
• 选定一个产品系列
•每天订单
•出货时 •间表
•18.400件/月 •12.000件（左） •6.400件（右）
•20件/箱
•每天 •一次
•冲压
•焊接1
•焊接2
•组装1
•组装2
•发送
•I •1 •I •1 •I •1 •I •1 •I •1 •I
•来料5天
•加工
•4600左
•1秒•2400右•加工
•1100左
•39秒•制基本生产工序
例： 冲压厂共有六个工序
1.冲压 2.焊接1 3.焊接2 4.组装工序1 5.组装工序2 6.发运
2.绘制基本生产工序
•客户
18.00件/月 12.000件（左
） 6.400件（右）
20件/箱
•每天1次
•冲压
•焊接1
•焊接2
•组装1
•组装2
•发运
•I
•I
•I
•I
•I
--工件/产品由一个工序制造所需的时间
增值时间（Value Added Time)
--增值活动所需的时间
前置期（Lead Time)
--物料流过整条价值流所需的时间
绘画价值流图- 基本图示
•工序名称
•加工时间：15S •转款时间：1hr
•供应商/客户 •生产过程
•I
•库存