系统集成项目实施管理
信息系统集成项目管理的项目管理流程
信息系统集成项目管理的项目管理流程项目管理是一种为了实现项目目标而组织、计划、监控和控制项目中的活动的方法。
在信息系统集成项目中，项目管理流程的有效实施对于项目的成功至关重要。
本文将介绍信息系统集成项目管理的项目管理流程及其主要步骤。
一、项目启动阶段项目启动阶段是信息系统集成项目的起点，主要包括以下步骤：1. 确定项目目标和目标：明确项目要达到的目标和目标，例如改进现有系统、增加新功能等。
2. 制定项目计划：制定项目的时间表和资源分配计划，确定项目的里程碑和关键路径。
3. 确定项目范围：明确项目的范围和边界，定义项目的交付物和可交付的成果。
二、需求分析阶段需求分析阶段是信息系统集成项目的重要环节，主要包括以下步骤：1. 收集需求：通过与客户的沟通和讨论，收集用户对信息系统的需求和期望。
2. 分析需求：对收集到的需求进行整理和分析，确定系统的功能和特性。
3. 编写需求说明书：编写详细的需求说明书，明确系统的功能需求、性能需求和安全需求等。
三、设计与开发阶段设计与开发阶段是信息系统集成项目的核心阶段，主要包括以下步骤：1. 系统设计：根据需求说明书，进行系统的整体设计和模块划分，确定系统的架构和技术选型。
2. 编码与开发：根据系统设计的要求，进行编码和开发工作，实现系统的功能和特性。
3. 单元测试：对系统的各个模块进行单元测试，确保每个模块的功能和性能都符合要求。
四、测试与验收阶段测试与验收阶段是信息系统集成项目的重要阶段，主要包括以下步骤：1. 系统测试：对整个系统进行综合测试，包括功能测试、性能测试和兼容性测试等。
2. 用户测试：邀请用户参与系统的测试和验收，收集用户对系统的反馈和意见。
3. 系统验收：根据用户的反馈和意见，对系统进行修改和优化，直至用户满意并正式验收系统。
五、部署与运维阶段部署与运维阶段是信息系统集成项目的最后阶段，主要包括以下步骤：1. 系统部署：将开发好的系统部署到目标环境中，并进行配置和安装等操作。
系统集成项目管理规范
省级中心系统集成项目管理规范为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。
一、工程组织结构省级中心工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。
项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场项目负责人，制订出可行的工作进度表。
根据工程的情况,划分用户项目负责人的任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。
项目经理也可以作为工程参与人员。
1.1、项目经理的主要职责：1）与用户和公司进行工程总协调。
2）计划工程进度，划分用户项目负责人的任务。
3）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的进度、包括住宿等。
4）对用户所提出要求的响应。
5）制作和管理工程文档。
6）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。
7）向部门和公司领导汇报工作进度。
8）负责监督和考核工程参与人员的工作。
9）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。
1.2、任务小组负责人的主要职责：1）依照本规定，完成项目经理安排的任务。
2）向项目经理汇报工作进展情况，反馈用户的要求与意见。
3）负责任务准备期和实施期与用户的协调工作。
4）安排本任务小组成员的分配实施工作。
5）制作更新与任务相关的工程文档。
6）解决工程实施过程中出现的不可预测、妨碍进度的因素。
7）承担完成所接受任务的责任。
二、工程工作流程在立项阶段，根据公司签订的合同，明确项目背景和技术方案，由部门负责人任命项目经理，下达《项目计划书》。
在计划阶段，由项目经理制订出的工程项目计划，划分工程任务，人员配备要求，确认用户项目负责人，并报部门负责人批准。
在准备阶段的主要工作包括设备采购、确定中心机房设备平面位置、中心机房拓扑图等方案准备。
在实施阶段的主要工作包括运输设备、设备到货验收、主机安装调试、数据库安装调试、网络设备安装调试以及其他设备安装调试。
(完整word版)系统集成项目实施管理规范
系统集成项目实施管理规范文件修订记录目录1文档说明 (4)1.1 目的 (4)1。
2 适用范围 (4)1。
3 职责 (4)2系统集成过程的流程图 (5)3系统集成项目工作步骤 (8)3。
1 销售经理填写“系统集成项目实施申请单" (8)3。
2 项目管理委员会下达“系统集成项目实施任务单” (8)3.3 项目经理负责召开项目启动会 (8)3。
4 项目经理编写“项目启动计划书” (8)3。
5 现场调研 (9)3。
6 W BS分解 (10)3.7 项目工作量估算 (10)3。
8 输出系统集成项目计划 (10)3.9 系统集成实施方案 (11)3。
10 ................... 系统集成项目实施过程控制程序13 3.11 系统集成项目验收过程 .. (16)3。
12 ....................................... 项目总结18 3.13 项目绩效考核 . (18)1文档说明1.1目的针对公司下达的系统集成项目或任务（工作量超过15人日的任务），指导项目经理(任务执行人）和工程师按照既定的流程和规范，对系统集成项目启动、项目沟通、需求调研、系统设计、安装施工、测试验收等过程实施有效的控制,从而有力的保障系统集成项目或任务整体过程的可控性，使系统集成提供的服务符合《合同》要求，确保所交付的系统正常运行，最终满足客户需求。
1.2适用范围适用于本公司对系统集成项目或任务的实施启动、项目沟通、需求调研、系统设计、安装施工、测试验收过程的控制.1.3职责1.3.1销售经理：提出系统集成项目实施申请，提交项目管理委员会批准.负责项目实施过程中用户协调及项目验收、回款等商务环节工作，及时确认项目预算工作量和项目过程中的变更工作量(如果有变更的话）等。
1.3.2项目管理委员会：任命项目经理,评审项目执行过程中关键输出物,诸如项目实施计划、项目工作量预算、项目变更（成本、进度)、项目实施方案、项目验收测试方案等。
系统集成项目工作流程及管理特点和原则
系统集成项目工作流程及管理特点和原则一、系统集成项目的工作流程：1.需求分析阶段：明确项目背景、目标、范围和技术要求，以及客户需求和功能需求。
2.系统设计阶段：根据需求分析结果，进行整体设计和详细设计，确定系统架构和模块划分，编写技术方案和设计文档。
3.开发实施阶段：进行系统开发、编码和测试，按照计划完成项目实施。
4. 调试优化阶段：对系统进行调试和优化，解决存在的问题和bug。
5.验收交付阶段：与客户进行系统验收，修复和改进系统，完成系统交付。
6.售后维护阶段：定期检查和维护系统，解决客户提出的问题和需求。
二、系统集成项目的管理特点：1.多方合作：系统集成项目涉及多个团队和合作伙伴的协同工作，需要进行有效的沟通和协调。
2.风险控制：系统集成项目的成功与否与技术实现、质量控制、资源调配等因素有密切关系，需要进行风险评估和控制。
3.进度管控：系统集成项目通常有明确的工期和交付时间要求，需要严格按照进度计划进行管控。
4.质量保证：系统集成项目需要保证整体架构和功能的质量，进行充分的测试和验证。
5.用户需求导向：系统集成项目的目标是满足用户的需求，需要注重用户体验和用户反馈。
三、系统集成项目的管理原则：1.沟通与协作原则：加强内外部团队之间的沟通和协作，促进信息共享和项目进展的透明度。
2.风险管理原则：对项目进行全面的风险评估，及时发现和解决问题，减少风险对项目的影响。
3.进度管理原则：制定详细的进度计划，建立有效的进度跟踪和控制机制，确保项目按时完成。
4.质量管理原则：制定质量要求和测试计划，进行全面的测试和验证，确保系统的稳定性和可用性。
5.用户导向原则：将用户需求置于首位，注重用户体验，及时反馈和修正用户需求，增加用户满意度。
通过以上的工作流程和管理原则，可以提高系统集成项目的执行效率和质量，确保项目的成功交付。
同时，还可以培养团队合作精神和目标导向意识，提升项目的整体绩效。
系统集成项目管理制度
系统集成项目管理制度第一章绪论一、背景现在，随着信息化的深入发展，各类企业越来越注重信息系统的建设与应用，系统集成项目由此成为企业信息化的重要组成部分。
系统集成项目管理制度的建立和实施，对于保障系统集成项目的质量、进度和成本具有重要意义。
二、目的和意义本制度的目的在于规范和指导系统集成项目管理工作的开展，加强对系统集成项目的规划、组织、实施和跟踪，提高系统集成项目管理的效率和水平，确保项目能够按时、按质、按量完成。
三、适用范围本制度适用于公司内部的系统集成项目管理工作，包括项目立项、计划编制、执行管理、验收验收、结案归档等全过程。
第二章项目管理机构和职责一、项目管理机构公司设立项目管理办公室（PMO），由项目管理总监负责。
二、职责1. 负责制定和完善项目管理制度和规范，监督和协调项目管理工作的开展；2. 负责对全公司的系统集成项目进行统一的管理和协调；3. 负责对系统集成项目的进度、成本、质量进行监督和评估；4. 负责对项目管理人员的培训和考核；5. 提出项目管理相关的建议和意见。
第三章项目立项一、项目申报项目申报由各部门提出申请，包括项目名称、项目目标、项目计划及预算等。
二、项目评估PMO进行项目申报的评估，对项目的可行性进行审查，并报公司领导层审批决定是否立项。
三、项目立项通过项目评估后，PMO颁布《项目立项通知书》，明确项目的目标、范围、预算、资源分配等。
第四章项目计划一、项目计划编制项目经理负责组织项目团队编制项目计划，包括项目目标、项目范围、进度计划、资源分配、风险管理计划等内容，并报PMO审核。
二、项目计划审核PMO对项目计划进行审核评估，确定项目计划的可行性和合理性，作出审核结论。
三、项目计划发布经PMO审核通过后，颁布《项目计划书》，明确项目的目标、计划、责任人等。
第五章项目实施一、项目实施管理项目经理负责组织和实施项目，保障项目进度、质量、成本等指标的达成，进行风险管理和问题处理。
系统集成项目实施管理制度
系统集成项目实施管理制度一、前言随着信息化技术的迅速发展，各行各业对于系统集成项目的需求也日益增加。
而系统集成项目“从无到有”，从需求分析到项目上线，需要进行全面而有效的管理，以确保项目的顺利实施和高质量的交付。
因此，建立一套完善的系统集成项目实施管理制度是至关重要的。
二、项目立项和前期准备1. 项目立项流程项目立项是系统集成项目实施管理的第一步，主要包括项目可行性研究、项目立项申请、项目立项审批等环节。
在项目可行性研究阶段，需对项目目标、技术方案、资源需求等进行全面评估和分析，确保项目的可行性和合理性。
项目立项申请需要对项目的背景、目标、预算、进度计划等进行详细梳理和说明，以便于上级领导审批和决策。
2. 前期准备工作在项目立项后，需要做好前期准备工作，包括项目组建、需求分析、技术方案制定等。
项目组建时，要根据项目的规模和特点，确定项目经理、项目组成员以及各个职责和任务分工。
需求分析阶段要与客户充分沟通，明确项目的业务需求和功能需求。
技术方案制定要考虑到项目的技术选型、架构设计、数据流程等，确保方案的可行性和稳定性。
三、项目执行和监控1. 项目执行阶段项目执行阶段是系统集成项目实施管理的核心内容。
项目经理要根据项目计划，合理安排资源、控制进度、推动工作的顺利推进。
同时，要加强团队之间的沟通和协作，及时解决问题和风险，确保项目按时、高质量地完成。
2. 项目监控和控制项目监控是为了及时了解项目的状态、进展情况以及问题和风险的发生，以便及时做出调整和控制。
项目经理要根据项目计划，制定项目监控计划和指标体系，通过项目进展报告、问题单、风险管理等手段，密切关注项目的动态，并对项目进行管控。
同时，要做好各方利益相关者的沟通和协调工作，确保项目目标的达成。
四、项目验收和总结1. 项目验收流程项目验收是系统集成项目实施管理的最后一步。
项目经理要与客户一起制定验收标准和验收计划，确保项目的交付质量。
验收包括对功能、性能、安全等方面的检查，确保项目满足客户的需求，并完成相应的验收测试。
信息系统集成实施与调试管理规范
信息系统集成实施与调试管理规范1、目的为了确保信息系统集成项目的顺利实施与调试，保证系统质量和性能。
2、适用范围适用于所有信息系统集成项目的实施与调试阶段。
3、职责项目实施团队负责信息系统集成项目的实施与调试工作。
4、控制要求信息系统集成实施与调试管理主要包括风险管理、实施管理、调试管理、质量控制、变更管理、文档管理、培训与移交等，具体要求如下：4.1 风险管理项目实施团队识别实施与调试过程中的风险因素，制定风险应对措施，降低风险影响。
4.2 实施管理项目实施团队明确职责与权限，制定详细的实施计划，包括进度安排、资源分配等，严格按照设计方案进行施工与安装，做好现场管理，确保施工安全与环境整洁。
4.3 调试管理项目实施团队制定调试计划，明确调试目标与步骤，对系统进行全面测试，包括功能测试、性能测试等，记录调试过程中的问题与解决方案，确保调试后的系统稳定可靠。
4.4 质量控制项目实施团队建立质量控制体系，对实施与调试过程进行监督与检查，对关键环节进行严格把关，确保质量符合要求。
4.5 变更管理项目实施团队严格控制变更申请与审批流程，及时评估变更对项目的影响，并采取相应措施。
4.6 文档管理项目实施团队及时整理与保存实施与调试过程中的各类文档，确保文档的完整性与准确性。
4.7 培训与移交项目实施团队对用户进行系统培训，确保其能够熟练操作与维护系统，完成系统移交，办理相关手续。
5、相关文件5.1《风险管理规范》5.2《变更管理规范》6、记录6.1《风险管理表》6.2《项目实施计划》6.3《项目调试计划》。
系统集成 项目管理制度
系统集成项目管理制度第一章总则第一条为规范公司系统集成项目管理工作，提高项目管理水平，保障项目管理的有序进行，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内部所有系统集成项目的管理工作，包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾等各个环节。
第三条项目管理制度的宗旨是以客户需求为导向，严格执行项目管理流程，以确保项目顺利完成，并且保证项目的质量、成本和时间均能达到或超过预期目标。
第四条项目管理制度的实施依据《项目管理》等相关国家规定，并结合公司实际情况进行制定。
各项目组织及相关人员必须遵守本制度。
第二章项目管理机构职责第五条公司设立项目管理机构，并制定组织机构，包括项目管理委员会、项目管理办公室等，明确各机构的职责和权利。
第六条项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，负责审批项目立项、项目计划、项目预算等事项，并对项目的进展情况进行监督和决策。
第七条项目管理办公室是公司项目管理的执行机构，负责组织和协调项目管理工作，包括项目计划、进度管理、成本管理、风险管理等相关工作。
第八条项目经理是项目管理的第一责任人，负责项目的全面管理工作，包括项目计划、资源调配、进度控制、成本管控、风险管理等。
第九条项目管理机构职责分工明确，各项职责互相协作，形成了一个完整的项目管理体系，各自负责项目管理工作的不同环节。
第三章项目管理流程第十条项目管理流程包括项目立项、项目计划、项目实施、项目监控、项目收尾五个环节。
第十一条项目立项阶段是项目启动的第一个阶段，包括项目需求分析、项目可行性研究、项目立项申请等。
项目立项申请必须经项目管理委员会审批。
第十二条项目计划阶段包括项目计划编制、资源调配、成本预算等。
项目计划必须按照公司的项目管理规范进行编制，并需要经项目管理委员会和项目管理办公室的审批。
第十三条项目实施阶段是项目全面展开的阶段，包括项目进度控制、资源管理、成本管控、风险管理等。
项目经理负责项目整体实施工作。
第十四条项目监控阶段是项目管理办公室对项目实施情况的监督和控制，包括项目进度情况、成本情况、资源情况等的监控。
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集
• 定期更新《合同进程表》，客服部经理进行实时
成
了过《合同状态反馈表》及时向销 售员反馈项目执行情况，并对风险进行预测。
实
施
监 控
合同进程表
合同状态反馈表
会议纪要
3.3 计划及变更监控
•
三 、 集 成
项 目 实 施
监 控
项目计划及实施控制
• 《项目计划》 必须在充分了解项目相关背景并 与包括客户方在内的项目组讨论后由项目经理组 织编写，客服中心部门经理审批。
国际运输 设备上架
用户确认 测试文档 项目结项
目 实
分包管理 申请技术资源
沟通管理
清关
加电测试
国内运输 设备调试
组织 反馈
配置文档 项目总结 维护手册 归档
施
成立项目小组
验货
变更管理
整体联调
系统测试
流
错漏处理 执行检测
程
风险管理
试运行 会议
信息反馈
文档管理 项目协调会
2.2.1 项目策划组织_准备阶段
成 项
•保证了项目执行的连续性；
目
•加速资金回笼；降低经营风险；
实
施
•培养合格项目经理
机
构
1.7 客户服务中心部门介绍
一
、
系
客户服务中心主要职能
统
集
•项目实施和管理服务；
成
本
•客户资源管理；
部
集 成
•客户满意度调查；
项 目
•风险预测及监控；
实
施
机
构
1.8 客户服务中心部门介绍
一
、 系
2002年客服中心人员组成：
系统集成项目实施管理概述
客户服务中心
内容提要
一、系统集成本部集成项目实施机构 二、集成项目实施流程 三、集成项目实施监控 四、集成项目成功实施关键因素 五、集成项目实施收尾及总结
1.1 传统项目实施情况
一
、
系
以技术为
统
导向
集
这么大项目， 居然没有专人负责？ 。。。
成
本
部
任务太重，没时
客户
集
间处理，追踪。。。
二
合同签订
、
集
成
接收项目资料
项
目
实 施 流
客服中心 指定项目经理
程
项目经理
我要上岗 了！
我要对该 项目负责
申请技术资源
项目启动会 可不能少！
任
命
成立项目组
书
2.2.2 项目策划组织_项目管理 （计划）
确定用户环境
二
、
讨论实施方案
集
成
项
项目协调会
目
实
施
流 程
与客户方详细探讨 实施方案，并征得 客户方的认可。形
实
问题或事故处
施
提交付款资料 理情况、项目
流
执行费用情况 项目文档归集
程
等
用户付款
项目结项
2.5 项目控制
销售员：
我要了解
执行情况测量
情况
二
、 集
变更申请
合同状态反馈表
成
项
目
变更评估及确认
合同进程表
实
施
流
纠正措施
各级领导： 所有项目目前
程
情况如何？
计划更新
项目实施
3.1 明确任务
5. 项目启动会
监
控
国内采购
用户场地环
通知单
境确认表
3.5 多方位监控项目实施
所有项目目前
三 、
我该出面 协调
状况如何？公 司应收款？
有无 风险
我的项目 实施情况 如何？
集
成
项
上级领导
何时启动国
目
内采购？
销售人员
实 施
领导请看合同 进程简表，有
何时工程师 进场？
监
无潜在风险？
控
老兄请看反馈 表，有无潜在
统
集 成
合理的人员构成：
本 部
集
•项目专家(PMP)： 8名 •高级项目经理: 12名
成
•项目经理 :
16名
项 目
•项目代表：
5名
实
•项目管理与支持：4名
施
机
构
2.1 项目阶段划分
项目阶段划分
二
Call-Center 服
、
集 成
事业部主 导
务，项目经 理维护关系
项
目
售前阶段 项目策划组织 项目实施 项目结项 售后服务
施
机
技术中心
构
1.5 系统集成事业本部组织架构
一
、
系
统
集
系统集成事业本部项目
成 本
实施管理主管部门
部
集
成 项
客户服务中心
目
实
施
机
构
1.6 客户服务中心部门介绍
一
、 系
客户服务中心部门宗旨
统
集 成
•满足客户日益增长的服务需求，提高客户满意度；
本
•加强项目管理，为用户创造价值；
部
集
•合理利用公司内外资源，提高项目盈利能力；
机房环境准备
货物运输
二
现场验货
1、有无错发、漏发 或外型损坏
、
2、验货单
集 成
硬件安装
沟
验
培
项 目 实
软件安装 通
收 文 档
训
施
整体调测
流
程
系统初验
系统试运行
系统终验
2.4 项目结项_项目收尾
用户正式签署验收报告
二
、 集
分包及培训付款
成
项目总结
项 目
付款资料准备
包括项目实施 进度情况、变
更情况、重大
成会议纪要
作好计 划！！！
工作范围 时间分析 费用分析 资源分析 沟通分析 风险分析
以往项目分析
项目计划 机房环境要求 启动国内采购
2.2.3 项目策划组织_商务运作
国内采购
二
通知书
、
集
成
设备状态跟
项
踪
目
实
施
项目协调会
流
通报设备状态
程
沟通
及时分析项目风险
商务：
清关 运输 错漏处理 突发事件
2.3 项目实施
• 项目计划调整填写《项目调整确认表》，须与事 业部有关销售经理进行协商。
项目计划书
项目调整 确认表表
3.4 成本控制
• 时间落实
三
、
集
• 项目经理：制定国内外购货物清单，到货时间
成
要求，协调三方（客户、厂商和我方技术人员）
项
进行货物的安装和验收工作。
目 实 施
• 、《用户场地环境要求表》 何时工程师出发 到客户现场？
部
客户服务中心
集
面对公司
面对客户
成
项
神州数码
目
项目经理
客户
实
施 机
我要扮演 双重角色
构
1.4 系统集成事业本部组织架构
一
、 系
系统集成事业本部
统 集
业务管理部（商务、运控）
成
本 部
系 统 集
系 统 集
网 络 集
服 务 与
集
成 事
成
业
成 事 业
成 事 业
培 训 事
项
一 部
二 部
部
业 部
目
实
客户服务中心
实
施
流
项目执行阶段
程
客户服务中
心项目经理
主导
2.2 项目阶段划分_任务分解
集成项目
二
项目策划组织
、
项目实施
项目 结项
集
准备阶段 项目管理 商务运作 安装调试 培训
验收 项目收尾
成
合同资料 项目项目控计划制、产风品下险单 管机房理环境贯准穿备培始训方终确认 验收报告 付款资料
项
资源管理 指定项目经理
谁来处理非 技术事宜？。。。
成
项
目
实
施
机
构
销售员
工程人员
1.2 目前项目实施情况
一
项目经理主导
、
项目的实施
系 统
以客户为 导向
项目组
客户
集
成
客户服务中心
本
部
集
项目经理
销售人员
成
项
目
实
技术人员
施
供应商
机
构
商务人员
1.3 目前项目实施情况
一 、 系
以客户为 导向
统
集 成 本
我代表 客户
我代表 神州数码
三 、 集
5. 《项目经理任命书》
任
6. 项目组成立
命 书
成
7. 明确责、权、利。
项
8. 明确里程碑
目 实 施
9. 《会议纪要》
6. 项目协调会
监
5. 明确分工（包括客户方）
控
6. 工作任务分解
7. 讨论实施计划
会议纪要
3.2 过程监控
三 5. 项目进度控制和沟通
、
• 内部沟通形式：例会《会议纪要》、周报、月报