“三个优化”让新员工培训效益提升论文

“三个优化”让新员工培训效益提升摘要：在新员工培训中，我们遵循“以员工发展为本”的培训理念，通过优化培训的课程、管理和师资三个要素，以追求新员工培训效益的最大化。

关键词：优化效益提升
1.优化课程，为新员工专业成长提供“丰富营养”
员工参训最直接的活动就是消费培训课程，培训部门的主要任务就是建设员工所需要的课程。

课程是实现员工高效培训的核心内容，也是员工专业成长的营养元素。

打造优质培训课程，让员工消费到“色、香、味”俱佳的精神食粮是我们的价值追求。

我们采取“思想文化教育和专业技能培训双轨并进”的培训策略，在新员工培训班上设置了“入职培训专题讲座、与优秀员工座谈交流和专业技能实践”三个模块的培训课程，形成了理论和实践做为提升新员工专业素养的两种强大力量。

1.1互动研讨式的专题讲座
新员工培训的专题讲座包括企业文化教育类、思想政治教育类、职业道德教育类、安全文化教育类4个系列7个专题。

新员工刚从学校走向社会，走到企业，从学生转变为职业人，快速并成功地实现角色转变是新员工步入职业发展良性轨道的必要条件。

因此，我们要求培训者不能仅仅研究“怎样使新员工完成角色转变”，更要考虑“新员工如何主动转变角色？”的问题，因为“没有新员工主动、深入的参与，就没有成功的新员工培训”。

过程中要体现“生
命化”培训的特征，即培训者与新员工的交往互动性、生成发展性和生命体验性，力戒培训者垄断，独霸话语权。

例如，在《职业素养》培训中，我们组织新员工讨论：“马云所说：今天是残酷的，明天更残酷，后天是美好的，但大多数企业都死在了明天晚上。

”你如何理解这段话的含义？在我们的职业生涯里，应该秉持怎样的工作态度？通过基于问题解决的研讨，学员变被动接受为主动认知，培训变单项传输为多维互动，培植了新员工的建构意识、反思意识和批判意识。

1.2与优秀员工座谈交流
新员工理论知识多，拥有非常积极、充满激情的工作心态，对专业技能、职业前景等内容充满着渴求。

因此，我们在新员工培训中，摆脱了以往的以灌输为主的硬教育，而是注重了“集中培训和座谈交流相结合、静态的成果总结和动态的过程讨论相结合”，让培训持续在交流传递的过程中。

例如，在与优秀员工座谈交流前，我们先进行问题部署，要求新员工针对当前实际，人人要提出今后职业生涯中最关注的三个问题并提交，我们把问题集中筛选后分类别提前反馈给参加交流的不同层面的优秀员工，使之在座谈时更具有激励引导性。

同时，这也是开发和利用“优秀案例”的活性资源，是借用彼力“自培”、“互培”的有效方式，其效果是“他培”所不能比拟的。

1.3跟进指导式的实践培训
新员工虽然学历层次高，但学业精深不等于适应专业岗位要求。

针对新员工本体知识丰厚、实践能力薄弱的特点，为解决新员工上岗后面临的“安全意识不够、岗位职责不清、专业技能不精、处理即时问题不当、”四大主要问题，我们将眼光投向了技能实践的前沿，把岗位实践培训纳入培训课程体系之中，利用“草根”资源对新员工进行跟进式指导。

新员工们虚心拜师、潜心学习，在实践中自主建构了关于“专业素养”的概念和意义；跟进式的指导既强化了部门班组的培训水平，也强化了培训中心与部门的密切合作，标志着员工培训走进了提高员工专业能力和技术水平的的主战场。

这种以团队力量扶持个体成长的实践培训，打破了集中封闭式培训的壁垒，生成性的活性资源为培训注入了无限生机和活力。

一个个专题讲座，正德规行，令人幡然领悟；一次次交流座谈，传递经验，令人能力提升；一回回现场实践，历经锤炼，令人自信生成。

新员工们呼吸着新鲜的“空气”，沐浴着精神的“阳光”，领悟着专业的真谛。

2.优化管理，为新员工专业成长开辟“绿色通道”
为保证培训课程实施的有序高效，我们树立了“管理就是超前引领、深度参与、及时沟通”的理念；推行了“高定位要求、低重心运行、按需求服务”的管理模式。

对于集中培训，我们强化管理规定的严格执行；对于分散培训，我们强化各项工作的计划落实，历时3个月的岗位实践培训，培训人员全面谋划、全程跟踪、全员参与，有关部门具体负责，指导老师一对一培训，做到了明确要求、
整体规划、分步实施、周密安排、反馈及时。

培训结束后人人一反思一总结——指导老师总评签字、部门领导审阅盖章。

最后我们综合部门对新员工的评价意见，从中推选出优秀学员。

由于我们为新员工建设了一个高度认可的制度环境、营造了一个和谐安全的心理环境，创设了一个多元评价的成长环境，新员工的思维意识日趋活跃，求知欲望异常强烈。

通过优化管理，使培训排除干扰、顺畅无阻，为加快新员工专业成长开辟了“绿色通道”。

3.优化师资，为新员工专业成长发挥“催化作用”
新员工培训的师资水平决定了课程实施的质量，为此，我们倾力培育结构合理、素质优良的师资队伍。

3.1优化部门“本土”师资
按照我们的要求，部门为每一位学员从技师、班组长中优选了一位专业实践指导老师，明确了一位专业主管具体负责，他们在职业道德上有境界、在理论上有高度、在实践上有智慧，对学员有较强的认同感、亲和力和引领性。

指导老师是“主教”，对新员工开展的是“一对一”的有形培训。

在其背后还有部门、班组和培训员的主动介入和自然渗透，这支队伍是“助教”，对新员工开展的是“多对一”的无形培训。

显性的优质师资和隐性的群体力量协同发力，对新员工精神上滋养、心理上支持、智慧上贡献。

3.2优化培训机构师资
在新技术、新设备背景下，培训机构面临着严峻挑战，惟有观
念领先，研究超前，培训创新，才能引领广大员工共同成长。

为此，我们实施了培训员成长工程：一是提供机会参加高层次的离职培训。

二是把培训员的差异作为一种有待开发的“活性”资源，在内部定期组织培训员开展培训方法研讨沙龙、专题论坛等活动，用“任务驱动法”启动培训员自主学习、主动发展的内在动力。

三是拟订“培训菜单”，供部门自主选择，然后选派培训员“送培”。

以上措施，加快了培训员的成长步伐。

3.3优化外聘高端师资
我们根据培训的需求，聘请了国内资深机构培训师、著名的行业技术专家、以及优秀的班组长作为培训活动的客座教授，购买了先进培训理念的dvd光盘，强力扶持培训工作。

由于我们不断优化培训者自身的培训理念、知识结构、心智模式和行动策略，为加快专业成长提供了智力支持，发挥了“催化作用”。

“你站在什么地方并不重要，重要的是你往哪个方向走！”虽然新员工刚刚站立在专业发展的起点上，但通过培训，我们把新员工引导到“善学习、常研究、重实践、勤反思”的道路上来，这是我们培训的最大成果和终极目标。