向梅奥诊所学管理
梅奥医院运营的管理方案
梅奥医院运营的管理方案梅奥医院运营的管理方案范文（精选5篇）梅奥医院运营的管理方案1一、食堂卫生管理制度为保证食品卫生，保障全体员工的身体健康，给就餐者提供一个清洁、卫生、舒适的就餐环境，根据《食品卫生法》有关规定，特制定卫生管理制度如下：1、贯彻执行“食品卫生法”，实行卫生五四制。
2、餐厅及厨房内保持空气清新无异味、地面、门窗、墙面、排风扇、照明灯具、吊扇洁净，无灰尘及蜘蛛网。
室内无蝇、无鼠、泔水桶洁净并加盖；3、桌椅、物品、设备洁净、无污垢及油腻、定位放置；4、生熟食品及刀、案、容器分开，放入冰箱的熟食品盖好，无交叉污染。
5、各种蔬菜等食品必须清洗干净，先洗后切，防止食物营养成分流失，餐具每天必须进行高温灭菌消毒。
6、食堂工作人员要养成良好的卫生习惯，做到“四勤”：勤洗澡、勤换衣服、勤理发、勤剪指甲。
工作时衣帽整洁，定期健康查体，无传染性疾病，不穿工作服上厕所。
7、食堂工作人员分发食品前要洗手，一律使用食品夹，开饭时要戴口罩，上班不吸烟，不随地吐痰，不面对食品咳嗽、打喷嚏。
8、不供应变质、不洁食品。
无食物中毒发生。
9、经常保持室内外清洁卫生，每日一小扫，每周一大扫。
抹布、墩布洗净、定位悬挂，无异味。
二、食品原料采购索证制度1、采购员采购食品（包括食品成品、原料及食品添加剂、食品容器和包装材料、食品用工具和设备），要按照国家有关规定向供方索取产品的检验合格证和化验单，同时注意检查核对。
合格证明中记载的产品名称、生产日期、批号等必须与产品相符，不得涂改、伪造。
2、所索取的检验合格证明由采购部门妥善保存，以备查验。
3、不得采购腐败变质、掺杂掺假、发霉生虫、有毒有害、质量不新鲜的食品及原料，以及无产地、无厂名、无生产日期和保质期或标识不清以及超过保质期限的食品。
4、不得采购无卫生许可证的食品生产经营者供给的食品。
5、验收员在验收食品时，要检查所收购食品有无检验合格证明，并做好记录。
三、库房管理制度1、仓库内要定期清扫，保持仓库、货架清洁卫生，无老鼠、无苍蝇，经常开窗或机械通风设备通风，保持干燥。
学习（梅奥诊所）心得
学习（梅奥诊所）心得第一篇：学习(梅奥诊所)心得学习《向世界最好的医院学管理》一书心得梅奥诊所是世界最大的私人医疗机构，是一所历经百年、服务精良的医疗组织，也是世界医学和护理圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。
它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。
它具有科学的组织能力，同时还与“艺术”相关——人文关怀、教导、协作、慷慨的行为，个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。
把顾客摆在第一位，是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻。
梅奥诊所自始至终都在宣扬“患者需求至上”这一核心价值观，在护理关爱每一位患者时，所表现出的杰出的团队协作精神。
每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。
最后一点也是尤其重要的一点，无论是态度还是行动，“患者第一”总是重中之重，人人都引以为规范标准。
通过学习本人深有感触，下面我结合工作实际谈几点体会：一、把梅奥诊所倡导的团队医学融入工作实践在工作中首先要做到查找并分析各种安全隐患，采取相应对策杜绝工作缺陷的发生，提高服务水平，保证病人的安全；其次是合理的调配工作，培养医护间的团队协作精神，在繁忙工作中相互提醒，相互监督，弥补工作中的缺陷和漏洞，防范差错；另外，要加强责任心，培养严谨的工作作风，经常性地开展各种安全管理制度的学习，不断提高安全意识，熟悉并遵循各种工作程序，把握工作中的每一个细节，以认真负责的态度全身心地投入工作，及时发现问题及时处理。
二、学习梅奥的组织文化培育高素质的员工和专业的医护人员我们的医务人员要热情接待每一位病人，详细向病人家属介绍医院环境、有关医务人员、规章制度等。
耐心细致地讲解病情治疗的相关知识，认真做好解释工作，履行告知义务。
每一项操作、每一项治疗都必须告知病人或家属，取得理解和配合，充分尊重病人的知情权。
如何向全球最好的医院学管理
如何向全球最好的医院学管理1. 引言在现代医疗领域，医院管理是至关重要的一环。
全球最好的医院以其高效的管理和卓越的服务而闻名，吸引了世界各地的患者。
学习这些最好的医院的管理经验，对于提升医院的整体水平具有重要意义。
本文将介绍如何向全球最好的医院学习管理的方法和注意事项。
2. 研究全球最好的医院在开始学习管理之前，首先需要了解全球最好的医院是哪些。
这些医院通常被公认为在医疗技术、医疗质量、患者满意度等方面具有领先优势。
可以通过互联网、书籍、学术论文等途径查找相关信息。
以下是一些全球最好的医院的例子：•Mayo Clinic （梅奥诊所）•Cleveland Clinic （克利夫兰诊所）•Johns Hopkins Medicine （约翰霍普金斯医学院）•Massachusetts General Hospital （马萨诸塞州综合医院）3. 分析管理模式和策略了解全球最好的医院的管理模式和策略是学习的关键。
这些医院在管理方面秉持着一些核心原则，并在实践过程中形成了一套独特的经验和方法。
以下是一些常见的管理模式和策略：3.1 团队合作与协作全球最好的医院注重团队合作和协作。
他们鼓励不同科室和专业之间的紧密合作，通过多学科团队的共同努力来提供最佳的医疗服务。
3.2 患者中心的服务最好的医院始终将患者的需求和满意度置于首位。
他们努力提供个性化的医疗服务，与患者进行有效的沟通和协商，并提供全方位的支持和关怀。
3.3 强大的领导力领导力在医院管理中起着关键作用。
最好的医院注重培养和选拔具有良好领导能力的管理层，他们能够带领团队实现组织的目标，并保持医院的持续发展。
3.4 持续改进和创新全球最好的医院不断追求卓越，并致力于持续改进和创新。
他们紧密跟踪最新的医疗技术和管理理念，并将其应用于实际操作中，从而提高医院的绩效。
4. 学习和应用管理经验一旦对全球最好的医院的管理模式和策略有了深入了解，就可以开始学习和应用这些经验。
了解梅奥诊所的管理
了解梅奥，我满怀敬意梅奥诊所是世界上首个最大型的集中非营利性集团诊所，它由3300多位医生、科学家、研究者及46000位相关医疗人员组成。
梅奥诊所的站点设于明尼苏达州罗切斯特、佛罗里达州杰克逊维尔以及亚利桑那州斯科特代尔/凤凰城。
这三家站点每年共接诊50多万患者。
1863年，英国医生威廉.W.梅奥在美国明尼苏达州的罗切斯特开办了一个私人诊所。
1880年代，他的两个儿子，威廉.J.梅奥和查尔斯.H.梅奥先后从医学院毕业，参与诊所的工作。
1889年，梅奥父子与圣弗朗西斯修女合作创办的圣玛丽医院开业。
此后，越来越多的医生加入其中，使之发展成为世界上最早的多学科综合性医院。
1915年，又建立了世界上最早的医学研究生训练项目。
1950年，Edward C. Kendall和Philip S. Hench因发现皮质酮并将之成功应用于临床而获得诺贝尔医学和生理学奖。
1972年，梅奥医学院正式成立。
1986年，罗切斯特梅奥诊所与圣玛丽医院（SMH）、罗切斯特卫理公会医院（RMH）正式合并。
此后，Mayo诊所在佛罗里达州杰克逊维尔（Jacksonville）和亚利桑那州科特代尔/凤凰城（Scottsdale/Phoenix）等地建立分院。
截止2007年，拥有140多年历史的梅奥，每周5天，都会有许多忙忙碌碌的人进出梅奥诊所。
交班的雇员大约早上5点就开始出现在诊所，接下来的24小时内有42 000多名员工、学生和志愿者来到明尼苏达州、亚利桑那州和佛罗里达州的3所梅奥诊所院区中工作或学习。
需要接受外科手术的病患会在清早5点半左右抵达梅奥诊所，一个典型的工作日，诊所每天通常会进行多达300例的外科手术。
早晨6点45分，患者人数开始持续增长，从那时开始患者们就开始拿着单据去实验室抽取血样。
截至下午3点左右，多达13 500名患者（每位患者常常由一位或者更多的家庭成员或是朋友陪同）在梅奥诊所接受医疗服务。
在一天即将结束之时，有65 000多名人员（这其中包括患者、患者家属及朋友，还包括员工、学生和志愿者）会在其中一家梅奥诊所汇聚一堂。
梅奥诊所启示_图文
临终患者与小狗
医生问他是否有什么要求， 患者：见见他的宝贝小狗，医生同意后
患者见到了小狗 安详的离去
人文化的服务
病人至上
渊源
Mayo兄弟 的境界
医院层面
职工方面
病人至上
Mayo兄弟的境界
1840年，1894年将大部分财产交给了慈善会，钱来自 为人类服务的事业，就必须回到为人类服务的事业中去， 没有必要，也不需要太多的钱。办教育事业，培养更多的 专家，政府投入不足。
团结互助
“教而不责”：每当 错误发生，亦或是每当失 误出现时，就该把出错视 为学习和改进的重要机会。 那么，有建设性意义的教 导总会取代批评吗？当然 不是。无论如何，维克托 医生还清晰而有力地表达 了增强自信与自尊的重要 原则，对于这一原则他态 度坚决，因为自信和自尊 是合作的基础。
追求卓越
五、追求卓越
护士站：电脑物流传输系统
感受来源于细节 顾客很难从专业技术方面评价服务的好坏，
常从细微之处来衡量。 医院：很少有人主动来，焦虑、不安，
从细节来评判服务水平
病人至上
招聘：考验医生的理念
培训：强化病人至上
工作：落到实处
医生：因把病人利益 至上而感到自豪
职工方面
病人的反响：收到了一个 连贯一致的强烈的信号： 病人为先，病人口口相传 胜过广告
团结互助
鼓励协作
鼓励团结协作。工资都是固定，不会因为把病人 转诊于同事而导致收入减少。 不鼓励明星制度，淡化个人成就，突出医院的集 体成就。 医生说“医院不把我们的经济收入和就诊人数挂 钩，我们自然而然就会互相帮助。” 肝病专家解释道：“愿意来梅奥医院工作的医生 都把满足病人的需求置于自己的薪金、威望和权 利之上。员工之间几乎没有勾心斗角的帮派争斗。 增加工作负担、一天多诊治一个病人永远不成问 题，因为在医生们看来为病人服务就是最高目 标。”健全鼓励协作的机制
向世界最好的医院学管理-向世界最好的医院学管理感想
向世界最好的医院学管理|向世界最好的医院学管理感想梅奥是谁该怎么介绍梅奥呢？它实在太符合大众对于“隔壁家小孩”的定义。
隔壁家小孩成果永久最优，梅奥拿世界第一拿到手软，世界上最早的医疗病历制度，第一台心肺机，甚至第一辆急救车第一个专业的手术室皆诞生于此。
隔壁家小孩招大人待见，梅奥至今不投放任何广告，直到1992年，市场营销部仅一名员工，如今却是欧洲王室、中东富豪、演艺名人的首选医院，有数据显示，在美国，约有1／10的人到过梅奥医院或其联合体医院就医。
在患者心中，梅奥俨然是医学界里的麦加，是他们“最终能求助的法庭”。
这种信任除了基于对梅奥医疗水准的认可，更多的还是源自无出其右者的优质服务。
据一位到过梅奥问诊的人介绍，在美国，假如单论医疗水平，要论断梅奥或者更为中国人熟知的哈佛医学院、约翰霍普金斯医学院哪一个更厉害，结果往往很难形成共识，但要说谁的服务更好，答案就简洁了，梅奥，只能是梅奥！穿过这些光鲜表面，我们不禁要问，胜利拼凑出梅奥传奇的每一小块拼图毕竟是什么，它们以怎样的方式聚集最终形成1+1＞2的力气？作为服务业里的最特别一环，梅奥如何能胜利赢得消费者中“最挑剔”的一拨――医疗消费者的青睐，历经百年不衰？在一百年的时间里，梅奥这个原本建立在类家族型，依靠创始人威望运营的特别个体――既有作为企业的营利性，又有作为医院的公共资源性质――如何完成向现代企业地过渡，实现永续经营？弄清晰这些，也就读懂了梅奥的管理哲学。
人人都是梅奥俗语说一个萝卜一个坑，引申到现代企业指的是公司内部员工之间权责清楚，岗位职责分明，常为褒义。
始终到最近几年，开头消失诟病之声，人们发觉，这种最初为避开责任推诿而设计的规章正走向另一个极端――个人英雄主义。
员工与团队，团队与公司都被割裂了，沟通与合作被看作是个人力量的缺失，每一个人都被权威、自尊心、权力绑架着，直到绑架了公司――谁也不再了解谁的工作，谁也不清晰其他任何人的困难，谁也别想替代谁。
读《向世界最好的医院学管理》有感范文
读《向世界最好的医院学管理》有感范文读《向世界最好的医院学管理》有感范文认真阅读《向世界最好的医院学管理》后，感受颇深。
它带给我们的启发不仅仅是精湛的仁心医术，而且更有卓越的管理之道，这也正是《向世界最好的医院学管理》一书要揭示的主题。
书中讲述的“梅奥诊所”是一家已拥有百年品牌的私人医疗机构，诊所精良的服务堪称世界医学和护理领域令人神往的圣地。
梅奥对于高水准服务质量的追求，对于细节近乎苛刻的要求，都表明梅奥是一所具有丰富组织文化和价值观底蕴的医疗组织。
一位驾驶重型卡车的女司机开车途中突发疾病，她来到梅奥诊所的对玛丽医院，把卡车停在医院门口，随后向急诊室走去。
医生强烈建议她立即住院，可那位女司机拒绝。
经过询问几个问题后才知道，原来她不放心停在医院前面的卡车，而且她的狗被锁在驾驶室里。
当得知这些情况后，一位急诊室内的护士当即提出由她来负责挪动卡车，并将卡车停在一个商场停车场里，而另外一位护士便负责照料她的狗，不仅给小狗建了一个舒适的小窝，还承担了它的医护工作。
那位护士还说：“小狗和它的主人的病情都在慢慢转好，这几天她们便可以相聚了”。
这个故事真实的发生在梅奥诊所。
在我们看来是那么不可思议的事情，把顾客摆在第一位，这常常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻，他们做到了。
这就是“始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注”的梅奥精神。
当然由于中西方文化和基础的差异，虽然，梅奥的模式是很难在中国照搬并复制，但是，其先进的管理手段特别是集体价值观确实值得每一位医务人员深入思考并值得借鉴。
在书中，除了反复提到核心价值观培养以外，还特别重视发挥团队作用，不断改进服务流程，实施目的地医疗，精心安排质量线索，品牌的创立拓展和维护、投资未来，发挥人的潜力等都值得我们深思和借鉴。
当前，我们医院正在推进医院文化建设、精神文明建设、“优质护理服务”等活动也是上述先进管理理念的具体体现，在这个时候学习这本书无疑将会对我们的工作改进起到积极地促进作用。
《向世界最好的医院学管理》读后感（精选11篇）
《向世界最好的医院学管理》读后感《向世界最好的医院学管理》读后感（精选11篇）认真读完一本名著后，你心中有什么感想呢？需要写一篇读后感好好地作记录了。
可是读后感怎么写才合适呢？下面是小编为大家整理的《向世界最好的医院学管理》读后感（精选11篇），仅供参考，希望能够帮助到大家。
《向世界最好的医院学管理》读后感1近段时间，我认真阅读了李院长推荐的《向世界最好的医院学管理》这本书，读后确实感觉受益匪浅。
我认为梅奥诊所的价值观值得我们借鉴，结合我院的实际，下面我谈谈我的学习体会。
“患者需求至上”是梅奥诊所的核心价值观，这和我们提出的“以患者为中心”如出一辙，但梅奥诊所的员工在实现这一价值观时，不是流于形式，而是实实在在的行动，如：帮患者开走卡车、照看小狗、庆祝生日等，其中最重要的一条就是及时安排患者就诊，在最短的时间内让患者得到确诊和治疗，并提供最好的护理质量。
我院自搬迁至新院后，医院进入快速发展时期，不少患者就是冲着“柳州市人民医院”而来，这说明“柳州市人民医院”在很多人眼中就是桂中地区的“梅奥诊所”，如何维护好这块品牌，在实际工作中实现“患者需求至上”，值得我们深思，我们医院的所有员工，不论是医生护士，还是护工和后勤工作人员，都要以实实在在的行动这一价值观：如全院所有职工都应该是“导诊护士”，指导病人和家属找到相应的科室；针对每个病人的具体情况，采取个体化的服务方式，只要病人和家属有合理需求，我们都应该尽可能满足。
“倡导合作医学”是梅奥诊所的另一个核心价值观，威廉J。
梅奥先生认为“医疗智慧的协同合作和力量联盟是为患者提供服务的最好形式”。
在梅奥诊所，为了患者的得到早日确诊，医生、专家、实验工作者应共同联合协作，互相依赖扶持，自患者进入医院，首诊医师碰到问题时，随时可以与相关专科医师和职能科室的医师联系，共同商讨，在最短的时间内解决诊断和医治过程中的随时发生的问题。
梅奥诊所的这种“团队合作”精神确实是我们学习的榜样，“柳州市人民医院”作为桂中地区最大的综合性医院，也确实需要这种“团队合作”精神。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
------愿景性价值观（患者需求至上）
体会二：细节体现卓越 “从一切细节处考虑患者的需求、聆听患者的 声音、体会患者的感受”
• ------执行性价值观（倡导合作医学）
故事一：倡导互助和沟通
• 一位梅奥诊所的外科医生回忆起他刚加入梅奥时发生的一 件小事。因为刚刚来到梅奥诊所，所以当时他在梅奥诊所 属资历最浅的。那天下午，他正在为一名患者看诊，突然 接到了梅奥诊所中经验最丰富、名气最大的一位外科医生 的电话。这位医生说，他正在手术室为一名病情复杂的患 者进行治疗。他先说明了目前的状况，然后向他询问治疗 计划是否妥当。起初，这位年轻的医生很是震惊，他没想 到竟然能接到自己深深敬仰的前辈医生的电话。他一直以 为不管什么疑难杂症，这位医生都能应对自如。几分钟讨 论之后，他们共同做出了决定—手术继续进行。结果是患 者的病情得到了好转，术后康复效果也相当不错。这件小 事让这位资历不深的医生学到的最重要一课是部门内部进 行沟通的重要性。为了患者的利益，就算是经验丰富的医 生也需要并会进行沟通交流。
许多优秀的医生很难融入梅奥诊所的工作 氛围，这其中包括那些喜欢独自工作、看 重个人成就、缺乏人际沟通能力或一心只 想赚钱的人
招聘过程中寻求善于团队合作的人
------执行性价值观（倡导合作医学）
体会三： 团队的力量永远强于个人
思考：
• 从我们这儿出去的患者会不会向别人推荐 我们的医院？
• 如不会，是因为什么？ • 哪些方面急需改进？
故事四：一项保持安静的改进计划
• 医院噪音来源：走廊里谈话、电话、交接班、使 用或移动医疗设备等；
• 产生有害的心理反应：烦躁、血压升高、心率加 快、失眠
• 改进计划：护士们利用放射量测定器测得部门中 最高水平的分贝数由设备移动、交接班的骚动、 走廊里的电话以及床边监视器的报警器产生。
• 干预方法：将交接班的地点转移到一间关闭的房 间内、在走廊的门或电话旁边张贴安静区域标示、 夜间在部门中减弱光线来发出需要安静的信号、 停止半夜向部门运送补给、将床边心脏监视器警 笛音量改到较低水平、在患者房外的金属架底部 加上垫子
• 《向世界最好的医院学管理》 -------读后心得分享
• 思考：每家医院都是以“病人为中心”， 但梅奥诊所为什么因其“患者需求至上” 价值观而闻名世界？
梅奥诊所（mayo clinic）: 始建于十九世纪末 世界最大的私人医疗机构
它的顾客上至总统王室，下至贫民 百姓
时至今日，有三所分诊所和四家医 院，拥有2500名医生和科学家在内的 42000多名医护人员
故事二：梅奥员Байду номын сангаас高度的自愿精神
• 一患者突然病发，他在接受了急症科的检查后， 住进了重症监护室。当时天色已经很晚了，家属 看望病人，病房内共有8位护士。于是家属问哪位 是负责病人的护士。其中一位转过身来说，我们 都不是。家属听了以后，很是诧异，问“那她到 哪里去了”？这位护士回答说，“她在隔壁照料 另一位患者，我们都是过来帮忙的。” 她们过来 只是为了帮助新患者，确保万无一失，一切妥当。 15分钟后，负责护士回到了病房。吃惊之余，病 人家属知道这就是梅奥的做事风格。
故事三：工作中我们只需问：“这 样做是对患者最好的吗？”
电子病历主要涉及医师需要签字的周期。当然签字 是一件麻烦的事情，但是医师只需要问一下什么 对患者最好，对患者的隐私最好，便能很快做出 正确的决定，做出对患者最有利的决定。
------愿景性价值观（患者需求至上）
体会一： “这里的每一个人都关心您”
• ------愿景性价值观（患者需求至上）
梅奥如何始终遵循“患者需求至 上”？
• “患者的需求”每时每刻呈现在每个员工眼 前
• “至上”是所有员工能做的最基本的事
故事一： “患者的需求”经常是些微不足道的小事，可却同时也 是至关重要的。
• 内科医生的一个患者因为要赶时间搭乘航班，需 要尽快离开诊所。这个当事人是一位糖尿病患者， 他对自己的视力非常忧心，但是先前并没有预约 诊所的眼科医生。当时患者需要的只是心理上的 安抚，于是华勒医生答应了患者的会诊要求， “这只花了5分钟的时间”他说道。在这种情况下， 他可以安慰一下患者，反复告诉患者详细检查完 全可以推到下一次，不会出现什么问题。华勒医 生说道：“这样做，不仅能够使患者感到安心， 医生也可以从这种服务中得到快乐和满足。”
成功就是做简单而有效的事 有关患者的工作必须做对做好
故事二：梅奥的员工是诊所里最挑剔的“患者”，
• 一位在梅奥诊所工作15年之久的员工被检查出患 有乳腺癌，随后她去放射科接受X光复查。她被 一位临床助理从候诊室里叫出来，但她注意到这 个临床助理在打哈欠。作为既是患者又是员工的 她，承受着病痛的折磨，看到这一情形，她非常 生气。她向罗斯诺医生埋怨说：“我患有乳腺癌， 但是那个临床助理竟然显得很累很烦的样子。” 被赋予权力的员工为彼此设定很高的标准，即使 是看似微不足道的事情，他们也会做到高标准， 并保持严格的要求。
堪称世界医学和护理领域的圣地， 它以其卓越的管理理念和实践堪称管 理界的活化石。
• 梅奥医学中心标志： • 三个盾牌表示：医疗服务（实践）、医
疗教育和医疗科研
梅奥的使命是：“通过整合化的医疗实践、教育与研究， 每天为每一位患者提供最好的服务。”
梅奥的两个主要核心价值观
• ------愿景性价值观（患者需求至上） • ------执行性价值观（倡导合作医学）
故事五：化验室后面的走廊
• 梅奥诊所的输血医学部主管带他父亲参观 梅奥诊所，之后问他父亲在梅奥诊所看到 的东西哪样印象最深，他父亲回答“化验 室后面的这条走廊”，他补充说，他敢打 赌这条走廊没有患者或者重要人物走过， 走廊很干净，说明看门人有着端正的态度， 而如果他们有端正的态度，那么机构中在 他之上的每一层人也会有端正态度，所以 这令人印象很深。