竞争对手分析方法
市场调研中的竞争对手分析方法
市场调研中的竞争对手分析方法在市场调研过程中，了解竞争对手的情况对于制定市场策略和推动企业发展至关重要。
竞争对手分析可以帮助企业了解竞争对手的优势和劣势，预测市场趋势，制定相应的营销和产品策略。
本文将介绍几种常用的竞争对手分析方法。
一、SWOT分析法SWOT分析法是一种常见且经典的竞争对手分析方法。
它通过评估竞争对手的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），全面了解竞争对手的内外部环境，找到其竞争优势和劣势所在。
1. 优势（Strengths）：评估竞争对手在市场上的优势，如品牌知名度、产品质量和创新能力等。
2. 劣势（Weaknesses）：分析竞争对手的劣势，包括产品不足和市场渗透能力不强等。
3. 机会（Opportunities）：找出竞争对手可能获得的机会，如新兴市场的增长和行业政策的调整等。
4. 威胁（Threats）：识别可能给竞争对手带来威胁的因素，如新进入竞争者和技术的迅速发展等。
二、市场份额分析法市场份额分析法通过对竞争对手在市场中的份额进行分析，了解各竞争对手在市场中的地位和影响力。
这种方法可以帮助企业确定自身在市场中的竞争力，并找到在市场中的定位。
1. 直接竞争：通过比较竞争对手的市场份额和企业自身的市场份额，了解当前市场上的直接竞争情况。
2. 潜在竞争：通过对市场中其他潜在竞争对手的观察和分析，预测未来可能出现的竞争情况。
三、产品对比分析法产品对比分析法是一种较为直接的竞争对手分析方法。
该方法通过对产品的比较和评价，了解竞争对手的产品特点和优势，帮助企业了解市场上产品的现状和趋势。
1. 产品特点：对比分析竞争对手的产品特点，包括外观、功能、性能、价格等，找到竞争对手产品的亮点和不足。
2. 产品优势：通过对竞争对手产品的评估，找出其在市场中的优势，以及企业自身产品相对优势。
四、市场趋势分析法市场趋势分析法通过对市场的宏观环境和微观动态进行分析，了解竞争对手的发展趋势和市场变化，帮助企业合理判断市场未来的走向。
竞争对手分析方法
竞争对手分析方法竞争对手是指在同一市场或行业中和自己拥有相同或类似的产品或服务的公司或组织。
了解竞争对手的情况，可以帮助企业制定更科学合理的战略和规划，提升企业的竞争力。
竞争对手分析，就是指通过对竞争对手进行了解和分析，为企业战略和规划提供必要的数据和信息支持的一种方法。
以下是几种常见的竞争对手分析方法。
一、 SWOT分析法SWOT分析，是指对企业的优势、劣势、机会和威胁进行大数据分析，以预测企业的发展趋势和未来走向的一种方法。
在竞争对手分析中，也可以采用SWOT分析法。
在进行竞争对手分析时，我们可以对自己和竞争对手进行SWOT分析，找出各自在市场中的优势、劣势、机会和威胁。
这样，我们就可以更准确的分析市场和竞争对手的情况，从而为企业战略和规划提供更科学、合理的数据和信息支持。
二、 PEST分析法PEST分析，是指对企业所处的市场、环境、政治和技术等方面进行全面分析，以预测未来的发展趋势和市场变化的一种方法。
在竞争对手分析中，我们也可以采用PEST分析法。
通过分析市场、环境、政治和技术等多个方面的数据和信息，了解各个竞争对手所处的情况，以及市场的变化趋势，可以更准确的进行竞争对手分析，为企业制定更科学、合理的战略和规划提供必要的数据和信息支持。
三、对手分析对手分析，是指对竞争对手进行一系列的研究，从而找出对手的优劣势，了解他们的战略和规划，帮助企业制定更科学、合理的战略和规划的方法。
在进行竞争对手分析时，我们可以采用对手分析法，通过对竞争对手进行细致的研究，了解他们的产品、销售渠道、市场份额和营销策略等，找出其优劣势和市场前景，从而为企业制定更科学、合理的战略和规划提供必要的数据和信息支持。
四、竞争对手画像法竞争对手画像，是指对竞争对手进行细致的研究和观察，了解其产品、销售渠道、市场份额和营销策略等，并形成对其总体概貌的综合分析和描述。
在竞争对手分析中，我们可以采用竞争对手画像法，通过对竞争对手的产品、销售渠道、市场份额和营销策略等方面进行细致的观察和研究，形成对其总体概貌的综合分析和描述，从而更准确地进行竞争对手分析，为企业制定更科学、合理的战略和规划提供必要的数据和信息支持。
竞争对手分析方法论
竞争对手分析方法论竞争对手分析方法论竞争对手分析是一个组织在制定战略决策时非常重要的环节。
它可以帮助组织了解自身在市场中的地位，并提供关于竞争对手的信息，从而制定相应的竞争策略。
本文将介绍一些常见的竞争对手分析方法，以帮助组织更好地了解市场竞争环境。
一、外部环境分析方法1. PESTEL分析：PESTEL分析是一种对于外部环境进行全面分析的方法。
它通过分析政治、经济、社会、技术、环境和法律因素，帮助组织了解外部环境的影响和趋势。
通过该分析，组织可以了解到竞争对手面临的市场条件和机会，有助于制定相应的竞争策略。
2. 五力模型分析：五力模型分析是波特提出的一种方法。
它通过分析市场上的竞争对手、供应商、潜在竞争者、顾客和替代品，帮助组织了解市场竞争力和行业结构。
通过该分析，组织可以发现自身的竞争优势和劣势，从而制定相应的竞争策略。
二、竞争对手信息收集方法1. 网络搜索：网络搜索是一种非常方便快捷的竞争对手信息收集方法。
通过搜索引擎，可以获得大量关于竞争对手的信息，如产品、价格、市场份额等。
同时，还可以通过查看竞争对手的官方网站、社交媒体等渠道，了解其最新的动态和战略。
2. 采访和访谈：采访和访谈是一种主动收集竞争对手信息的方法。
可以通过与竞争对手的员工、客户等进行交流，了解其产品特点、市场定位、服务质量等。
通过对竞争对手的深入了解，可以更好地理解其优势和劣势，为制定竞争策略提供依据。
三、竞争对手分析指标1. 市场份额：市场份额是衡量竞争对手在市场中的地位和影响力的重要指标。
通过计算竞争对手的市场份额，可以了解其在市场上的竞争力和发展动态。
2. 品牌价值：品牌价值是衡量竞争对手品牌优势的指标。
通过了解竞争对手的品牌声誉、知名度和市场认可度，可以了解其市场竞争力和品牌战略。
3. 产品特点：了解竞争对手的产品特点是分析其竞争优势和劣势的重要依据。
可以通过对竞争对手产品的比较研究，了解其在市场上的独特性和创新性，从而制定相应的竞争策略。
如何进行竞争对手分析
如何进行竞争对手分析竞争对手分析是企业战略中至关重要的一环。
通过对竞争对手的深入了解和分析，企业能够更好地把握市场动态，制定更有效的竞争策略。
本文将从不同的角度探讨如何进行竞争对手分析。
一、市场定位与目标客户竞争对手分析的首要任务是确定市场定位和目标客户。
企业需要了解竞争对手的产品或服务定位，以及他们所追求的目标客户群体。
通过对竞争对手的市场定位和目标客户的分析，企业可以更准确地确定自己的定位和目标客户，从而制定相应的竞争策略。
二、产品与服务比较竞争对手的产品或服务是企业的直接竞争对象，因此对其进行详细的比较分析是非常必要的。
企业可以从多个维度对竞争对手的产品或服务进行评估，包括但不限于价格、品质、功能、创新等方面。
通过比较分析，企业可以找出自身产品或服务的优势和劣势，为进一步的竞争策略制定提供依据。
三、市场份额与竞争优势竞争对手的市场份额和竞争优势是衡量其竞争实力的重要指标。
企业可以通过市场调研和数据分析，了解竞争对手在市场上的表现和地位。
同时，企业还需要分析竞争对手的竞争优势，包括但不限于品牌影响力、渠道优势、技术实力等方面。
通过对竞争对手市场份额和竞争优势的分析，企业可以更好地评估自身的竞争地位，确定竞争策略的重点和方向。
四、市场拓展与创新能力竞争对手的市场拓展和创新能力是企业竞争力的重要组成部分。
企业可以通过市场调研和竞争对手的历史数据，了解竞争对手的市场拓展和创新能力。
企业还可以关注竞争对手的新产品或服务推出情况，以及其在市场上的反应和表现。
通过对竞争对手市场拓展和创新能力的分析，企业可以借鉴其成功经验，提升自身的市场拓展和创新能力。
五、营销策略与品牌形象竞争对手的营销策略和品牌形象对企业的市场竞争至关重要。
企业可以通过对竞争对手的广告、促销活动、品牌形象等方面的分析，了解其营销策略和品牌建设的情况。
企业还可以关注竞争对手在社交媒体上的表现和口碑，以及其与消费者的互动情况。
通过对竞争对手营销策略和品牌形象的分析，企业可以优化自身的营销策略，提升品牌形象，增强市场竞争力。
如何分析竞争对手,制定相应的竞争策略
如何分析竞争对手，制定相应的竞争策略随着市场竞争日趋激烈，企业必须不断深入了解竞争对手，以制定相应的竞争策略，提高企业在竞争中的优势和盈利能力。
本文将介绍竞争对手分析的方法和制定竞争策略的技巧。
一、竞争对手分析方法1. SWOT分析法SWOT分析法是一种常见的竞争对手分析方法，它将竞争对手分析的过程分为四个步骤：Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
优势是指竞争对手的优点和强项，包括品牌知名度、产品质量、市场份额等，可以为企业提供借鉴和学习的机会。
劣势是指竞争对手的不足和弱项，包括经营不佳、技术落后、品牌形象不好等，可以为企业提供切入点和突破口。
机会是指企业可以从竞争对手身上获得的机会和优势，包括市场空缺、产品创新、渠道拓展等，可以为企业制订战略提供灵感和方向。
威胁是指可能影响企业的外部因素和竞争对手的优势、机会和策略，包括价格战、市场环境变化、政策调整等，可以为企业提供预警和应对方法。
2.对手行为分析法对手行为分析法是一种通过对竞争对手行动和决策的观察和分析，来推断对手可能的策略和意图，然后制定相应的反击策略。
对手行为分析法主要包括以下几个方面：（1）追踪竞争对手的销售情况、营收情况和市场份额，分析其营销策略和市场策略，做到心中有数。
（2）了解竞争对手的产品类型、数量、性质和规模，分析其产品策略和技术策略，以评估其在市场中的竞争力。
（3）研究竞争对手的消费者群体、市场需求和市场趋势，分析其市场战略和市场竞争力，从而研究其各类财务指标，如ROE等，以排除其具体的商业行为。
3.客户细分法客户细分法是一种通过对竞争对手的客户进行分析，来确定其客户群体和需求特性，以制定相应的市场策略和销售策略。
客户细分法包括以下几个方面：（1）研究竞争对手的客户结构和消费者需求特性，分类分析其市场情况，包括市场规模、客户需求和消费水平等。
竞争对手分析的方法和技巧
竞争对手分析的方法和技巧第一章：竞争对手分析概述竞争对手分析是一种企业竞争战略的重要手段，它是指通过对于竞争对手的行为、策略、经营状况等方面的研究和分析，以及对市场、顾客需求等的了解，来制定企业的竞争策略和生产经营计划等。
竞争对手分析非常重要，因为不同的竞争对手有不同的策略和竞争优势，了解竞争对手的特点和策略，有助于企业更加清晰地制定其策略方案，以期在激烈的市场竞争中获取一定的优势。
第二章：竞争对手分析的方法1. 品牌分析法品牌分析法是指对于竞争对手所推出的品牌、市场表现、营销策略、我们企业自身的营销策略、品牌定位等进行分析，从而加以比较、高效的制定自我营销策略。
2. 历史数据分析法这种方法是通过对竞争对手的历史数据和资料进行系统搜集，并从中抽取有意义的信息，来推断竞争对手的战略和行为等，得出竞争对手的经营活动模式和策略，为企业策划策略提供基础。
3. SWOT 分析法SWOT 分析法是对企业自身以及竞争对手所处环境的优势、劣势、机会和威胁展开分析。
该方法帮助企业在竞争中发现核心问题、制定可操作策略，为企业的未来提供较为详细的指导，同时也有利于发现竞争对手的隐性问题和不足。
4. 市场调查法市场调查法是通过消费群体市场调查，从消费者的购买行为、消费心理等方面来了解竞争对手的营销策略以及产品和服务是否受欢迎。
根据研究结果，企业能够更好地总结竞争对手的长处和不足，以及找出自身的优势。
5. 对抗分析法这种方法是企业的分析师员对于竞争对手的产品性能、售后服务、渠道分销、市场品牌等及时监控和跟进，经常性的进行对抗性分析，抓住及时性，及时调整营销策略。
第三章：竞争对手分析的技巧1. 科学明确问题和目标在进行竞争对手分析前，必须要科学明确竞争对手分析的问题和目标。
了解自己要想得到什么，以及如何做才能最好的达成目标和解决问题。
2. 广泛搜集数据和信息对于竞争对手的信息数据要及时收集、精细梳理，并强调进行多渠道、全方位的分析。
市场调研中的竞争对手分析方法与实施步骤
市场调研中的竞争对手分析方法与实施步骤在市场调研中，竞争对手分析是一项重要的任务，它帮助企业了解竞争对手的行为和策略，为制定合适的商业战略提供参考。
本文将介绍市场调研中常用的竞争对手分析方法以及实施步骤。
一、竞争对手分析方法1. SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的竞争对手分析方法，它通过对竞争对手的优势和劣势、机会和威胁进行评估，揭示竞争对手的核心竞争力和潜在威胁。
具体步骤如下：（1）明确竞争对手：确定需要分析的竞争对手，并获取相关数据和信息；（2）收集数据和信息：收集竞争对手的财务数据、市场份额、产品特点等信息；（3）制定SWOT矩阵：将竞争对手的优势、劣势、机会和威胁整理到SWOT矩阵中；（4）分析结果：通过对SWOT矩阵的分析，了解竞争对手的优势、劣势、威胁和机会。
2. 五力模型五力模型是由麦克斯韦尔·波特提出的一种竞争对手分析方法，通过评估行业对手的竞争力和行业的吸引力，揭示竞争对手的相对优势和劣势，从而制定相应的商业战略。
具体步骤如下：（1）威胁新进入者：评估行业对新进入者的威胁程度，考虑新参与者的进入壁垒；（2）供应商议价能力：评估供应商对行业的议价能力，考虑供应链的强弱；（3）买家议价能力：评估买家对行业的议价能力，考虑市场需求的强弱；（4）替代品威胁：评估替代品对行业的威胁程度，考虑替代品的可替代性；（5）竞争对手关系：评估行业内现有竞争对手之间的关系，考虑行业内的竞争态势。
二、竞争对手分析实施步骤1. 确定竞争对手首先，需要明确需要进行竞争对手分析的范围和目标。
确定主要竞争对手后，收集相关的数据和信息，并进行整理和归类。
2. 收集数据和信息通过市场调研、网络搜索、行业报告等渠道，收集竞争对手的相关数据和信息，如财务数据、市场份额、产品特点、价格策略、销售渠道等。
3. 进行数据分析将收集到的数据进行整理和分析，了解竞争对手的优势和劣势，明确行业内的竞争态势。
可以利用统计分析方法、图表分析等工具来辅助分析。
如何进行有效的竞争对手分析
如何进行有效的竞争对手分析竞争对手分析是企业战略规划中的一项关键任务，通过对竞争对手的深入了解和分析，企业可以更好地应对市场竞争，找到自身的优势，制定更有效的策略。
本文将介绍如何进行有效的竞争对手分析。
一、搜集信息竞争对手分析的第一步是搜集相关信息。
这包括以下几个方面的内容：1. 公开信息：通过阅读公开的行业报告、研究报告、行业协会的资料，了解整个行业的概况，市场规模、增长率等信息。
2. 竞争对手官方网站：浏览竞争对手的官方网站，了解他们的产品、定价、销售渠道、市场定位等信息。
3. 媒体报道：关注行业相关的新闻报道，了解竞争对手的最新动态、市场表现等。
4. 用户评价：通过各种途径搜集用户对竞争对手产品或服务的评价，了解其用户满意度、产品优缺点等。
5. 数据分析工具：利用市场调研工具、数据分析工具等，分析竞争对手的市场份额、增长趋势等数据。
二、分析竞争对手的优势和劣势在搜集到足够的信息后，需要对竞争对手的优势和劣势进行分析。
主要包括以下几个方面：1.产品特点：对竞争对手的产品特点进行评估，比如功能性、品质、售后服务等。
2.品牌形象：分析竞争对手的品牌形象和口碑，了解其在市场中的知名度和认可度。
3.销售渠道：研究竞争对手的销售渠道和销售模式，了解其产品销售的覆盖范围和效果。
4.顾客关系：了解竞争对手与顾客之间的关系，比如是否有长期合作关系、客户满意度等。
5.成本控制：分析竞争对手的成本控制能力，了解其是否能够提供更有竞争力的价格。
三、SWOT分析在对竞争对手的优势和劣势进行评估后，可以使用SWOT分析法进行综合评估。
SWOT分析包括以下四个方面的内容：1. strengths (优势)：分析竞争对手的优势，包括产品技术、品牌形象、市场份额等。
2. weaknesses (劣势)：分析竞争对手的劣势，包括产品质量、服务不佳、品牌影响力不足等。
3. opportunities (机会)：了解竞争对手面临的机会，包括市场增长、新技术、政策利好等。
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竞争对手分析方法
通常情况下，企业看好的顾客，竞争者也会看好。
当某一部分顾客对某种产品和服务产生需求的时候，市场就产生了。
与此相对应，欲以生产经营类似产品和服务来满足这个市场需要的竞争者所组成的行业也就应运而生。
企业在确定业务领域时还必须对行业进行深入的分析，正所谓“知己知彼，百战不殆”。
一、竞争者的界定
理解行业的影响力量非常重要，但还不够。
“同行是怨家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。
直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。
竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。
与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。
战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。
只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。
因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。
二、分析竞争对手
在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。
1、竞争对手的长远目标。
对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。
日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。
因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。
2、竞争对手的战略假设。
每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。
这些假设可以分为三类：
其一，竞争对手所信奉的理论假设。
例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。
而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。
其二，竞争对手对自己企业的假设。
有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。
名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。
其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。
哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学
习阶段，对自己构不成威胁。
然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。
”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。
经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。
实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。
可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。
3、竞争对手的战略途径与方法。
战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。
从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切人美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。
事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。
相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。
哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。
4、竞争对手的战略能力。
目标也好，途径也好，都要以能力为基础。
在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。
这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。
如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。
如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。
如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。
三、竞争对手对竞争的反应
从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。
一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。
概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。
这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。
具体说来，可以分为6种反击模式。
1、坐观事变者，不立即采取反击行动。
其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。
所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。
2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。
但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。
3、死守阵地型反击。
因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。
这类反击行动是比较有效的。
又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。
4、凶暴型反击者。
这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。
例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。
凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。
5、选择型反击者。
可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。
因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。
6、随机型反击者。
它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。
以上讨论了竞争分析的三个方面。
鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统，以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。
先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。
侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。
后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。
受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。
今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。
此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。
至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。
若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。
臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。