成功领导人的管理技巧

成功领导人的管理技巧管理人员有三种根本不同的职能：第一是保全企业；第二是在企业发展偏离预想轨道时进行调控；第三是规划企业未来的发展。

这些都有赖于领导人的个人素质。

领导的核心内容是改变企业关于理想业绩的概念。

领导能力的强弱，可以由这些概念改变的频率来衡量；领导质量的高低，则可以在选择新概念中所表现出的智慧来反映。

在变革速度和领导地位的稳固之间必然要作出妥协，如何选择正是对领导技巧好坏的初步考验。

管理和领导并不相同。

管理职能在于管理企业应该做的事情，而领导职能则在于激励企业去做应该做的工作。

一般而言，这两种职能互相联系和渗透，甚至连管理者（领导人）自己也很难认识到其间的区别。

然而，在强有力的管理者－领导人组合中，两者的差异会清楚地呈现出来，因为在获得良好的管理效果和保持连续的领导地位之间，明显需要妥协。

无论是良好的管理还是强有力的领导都需要有明确的目标。

良好的管理为企业制定了切实可行的目标，而高超的领导才能则会迅速地让企业认同这一目标，并激励企业去努力实现。

在企业中，强有力的优秀领导人应做到以下几点：1.企业对其领导才能心悦诚服，完全接受；2.在企业所及范围内，确定企业的目标、目的和行为标准；3.在企业中引入他们个人制定的目标，并促使企业接受和认同这一目标。

他们在企业中引入目标的频率与企业对其领导能力的认同度应尽量一致。

企业对领导能力的认同需要一个过程，所以新的管理人员在企业中不应急于求成，除非碰到紧急情况。

在紧急情况下，如果管理者还想继续维持领导地位，就不能优柔寡断；4.在必要时改变企业内部的关系，为新目标获得企业的认同、进而得以实现创造条件。

以上面几点作为标准和尺度，我们可以衡量不同类型管理人员的优点和不足。

有些管理者未能跨越第一个障碍，来成为企业共同认可的领导人。

他们只可拥有管理者的称号，却不能成为真正的领导人。

企业抵制他们带来的任何变革。

没有人会主动告诉他们什么东西，除非他们自己去问。

下属们会认为“老板什么都不懂”。

领导，还是影响？随着六西格玛管理战略在中国认知度的不断提升，越来越多的企业开始认真思考在本企业中实施六西格玛以突破性地改善经营业绩和竞争力。

六西格玛管理战略的实施是一个至上而下的变革，其成功的关键因素在于高层领导一如既往推进变革的勇气和决心。

由于六西格玛所倡导的领导才能在很多方面与我们所熟悉的领导方法、行为和模式不兼容，所以领导力的变革将是六西格玛管理战略成功实施的前提。

领导力或领导才能是一种影响团队实现其目标的综合能力和行为。

请注意，我们这里用的是"影响"，而不是"带领"、"推动"或"管理"等。

这在六西格玛战略中尤其重要，因为六西格玛的成功有赖于组织中每一位成员的参与和行为的改变，那种靠"带领"、"推动"或"管理"来推进的变革是没有生命力的。

这里我们似乎陷进了一个悖论，一方面六西格玛是至上而下的变革，可另外一方面高层领导又不能"带领"或"推动"这一变革？问题的关键恰恰出在对领导力的理解上。

那么，高层领导又该如何通过"影响"来推进六西格玛的实施呢？这就是本文要讨论的六西格玛所需要的领导力。

具体来说，六西格玛需要的领导力体现在如下方面。

1.为组织确立实施六西格玛的远景的能力这是一切有效的领导力要做的第一件事，即为组织实施六西格玛确立一个令人激动、奋发的远景。

同时为组织注入一种归属感。

2.首创性首创性就是在没有上级介入的情况下能够做出决策并为此承担责任的行为，这是在六西格玛的实施中从上到下都需要的行为。

六西格玛追求的是完美，如果没有首创性，完美无法实现。

3.教练教练的能力就是对团队成员的激励、提供帮助和解答疑难的能力。

这与我们所熟悉的上级对下级发号施令、作指示的领导方式截然不同。

六西格玛需要领导者从管理转为教练。

当然，对领导者的能力和素质要求就更高了。

4.无边界行为六西格玛着眼于流程的改善，以流程的优化来提高企业的业绩和竞争力。

流程是跨功能部门的，而部门的界限往往成为组织效率低下、重复工作和决策缓慢的原因。

另外，企业还有一种把自己同供应商、客户割裂开来的边界行为，企业的业务流程仅仅局限于企业内部，这种思维无法真正做到完美满足客户需求。

另外一个重要的边界就是上、下级的界限，这也是对六西格玛的实施十分有害的。

因为推进六西格玛改善的黑带、绿带们没有任何职务，这种组织中的上、下边界将严重妨碍他们的流程改善工作。

另外，如果黑带、绿带们在心理上仍然有对上级的恐惧，他们将无法推进有效的变革。

5.严谨和基于数据的决策许多企业领导者习惯了粗放式的管理，具体来说就是不严谨、表面化管理行为。

显然，这与基于事实和数据的六西格玛管理是不兼容的，很难想象粗放式的管理行为能领导六西格玛的成功实施。

总结起来说，六西格玛需要我们的企业领导人做好四件事：1、Commitment：即承诺，要没有歧义地向全公司表明实施变革的决心和目的。

2、Ownership：即拥有，高层领导要为在组织中实施六西格玛的成功与否负完全的责任。

3、Leadership；即领导力，要在所有层领导提倡上述的领导力行为。

4、Action：即行动，六西格玛是关于行动的管理战略。

行动就是认认真真地改善那些缺陷、追求完美。

最后，六西格玛可能是公司推广的最为持久和深远的战略举措。

一旦领导层做出了实施的决定，那就意味着组织踏上了一条无情地追求卓越的道路。

任何半途而废或失败都会使得领导层丧失在组织成员中的诚信。

所以在做出实施决策之前，领导层一定要深思熟虑，要有强烈的变革的理由和对变革可能带来的风险作周密的研究并制定防范措施。

千万不要人云亦云或头脑发热式的赶浪潮。

管理者定义你的问题决策不力，在很多情况下是因为没有清楚认识问题，或者聚焦错误。

正确地定义问题是成功的前提。

管理的核心是决策。

决策的起点是对问题的定义，或者说如何定义问题。

弄清楚了要解决的问题，答案本身的获取很可能显而易见。

当然，这并不是说，弄清楚了问题的实质，所有的问题就可迎刃而解，或者答案的获得就可轻而易举。

毫无疑问，有些问题，不管了解得清楚与否，都可能无法得到解决和处理。

这里所要强调的是，在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。

所以说，正确地定义问题通常是决策成功的前提。

不过，由于决策者注定要受“有限理性”和“信息不确定”等条件的制约，对问题的定义也就往往不可能在决策实施之前就被完全清楚地界定；由于决策环境和背景条件的不断变化和转换，需要观察和摸索，对问题的定义也就通常不可能永远一成不变，始终如一。

如此看来，对问题的定义，实际上贯穿决策过程的始终，并不一定老是先定义问题，然后再解决问题。

问题的定义和解决恰恰可能是循环往复地交互作用在同一个过程里。

也就是说，对问题进行定义，既是决策的起点，为决策者营造某种声势和气氛，提供行动的前提和依据；也囊括了决策的全部涵义，在决策制定和实施过程中反复出现和涉及；更是决策的结果，因为，决策的结果一般来说对应的是对问题的某一种特定的定义，而结果的出现通常进一步强化和印证了为什么对问题的该种定义能够在当时的决策环境和背景下胜出并且继续存在的缘由和道理。

定义是决策的起点首先，问题的定义是决策的起点。

对同一个问题，不同的人很可能会有不同的看法和理解。

同一个事件或现象，由于经验、阅历、认知和利益等因素，人们可能看到的是不同的问题，或者对问题有不同的定义。

在一个组织中，一个问题一旦被组织的当权者给出了官方的、正式的定义，对问题的这种定义，在很大的程度上是给问题定了性，并相应地决定了信息的收集、行动的依据、人员的参与和采取的程序：什么是相关的信息，传播的范围，以及传播的渠道；什么是合适的行动，是强烈激进还是春风化雨，是大张旗鼓还是悄无声息；什么人可以参加，他们的责任、义务和权力；什么是正当的程序，是自上而下，还是上下互动，是允许试验创新，还是一味循规蹈矩。

比如，一个公司面临营业额连年下滑的危机，必须采取相应的行动。

假设有人提出如下两个方案。

方案一，至少可以保证40%的员工能够坚守岗位，并保住60%的生产能力，而且一旦市场有所转机，下岗的员工可以被迅速召回并恢复原有生产能力。

方案二，需要立即让60%的员工下岗，并直接丧失40%的生产能力，下岗的职工能否再返岗或被妥善安置，完全要靠市场转机和运气。

如果把这两个方案同时拿出来，让读者模拟决策者对两个方案分别打分，表明自己的支持程度，很可能就会有人更倾向于方案一，因为它显得更加正面和积极，大家看到的主要不是威胁，而主要关注的是机遇。

其实，上述两个方案是完全相同的。

同一件事情用不同的标签来定义和辨识，也会导致不同的理解、影响和效果。

当问题被定义成机会的时候，一个组织往往会允许和鼓励大量的外部信息，采取更加勇于冒险的行动，导致多方面的积极参与，尝试新的思路和办事程序。

当问题被定义成威胁的时候，一个组织通常会限制新信息的收集和传递，行动趋于紧缩、冻结、僵化和保守，参与决策的人数和参与程度会降低，更加信奉现有的组织体系和惯用程序，对控制机制的应用会更加频繁和严厉。

再比如，如果一个企业由搞财务的人或者说倾向于用财务视角思考问题的团队把持，任何问题都可能被定义成财务问题。

因此，这个企业的所有重大问题的决策，都必须有搞财务的人参与。

20世纪80年代以前的福特汽车公司，一直延续着当年由于重视成本和效率而沿袭下来的“财务部门对所有问题的最终拍板权力”的习惯和规矩。

而福特在80年代日益面临的产品创新的挑战和压力并没有被定义为关键问题。

[如何管理好“兵头将尾”？在一个单位里，处于基层的领导者（如支局长、所长、组长等）常被人们称为兵头将尾。

他们是一线干部职工的直接领导和单位上层领导的重要助手，是带领干部职工完成各项任务的一线指挥员和战斗员。

一个单位各项工作的好坏，关键在于兵头将尾的作用发挥如何。

因此，领导干部要想提高领导效率，推动事业全面、协调、可持续发展，就要掌握管理兵头将尾的艺术，讲究一定的方法。

一、奖惩与教育相结合。

奖惩是强化管理的必要手段。

对工作突出、业绩显著、管理优秀的兵头将尾给予奖励，对出现管理失职、业绩低落、违章违纪等问题的兵头将尾给予惩罚，这是对基层领导者管理工作中的通用做法，也是公认的行之有效的措施。

但是决不可以因此忽视教育，尤其是思想政治的教育。

如果没有坚强有力的思想政治教育和其它教育工作，就不能确立是非标准，更谈不上高效管理。

所以，奖惩与教育的关系，必须处理好。

对兵头将尾的管理，应当以教育为主，奖惩为辅。

要教育基层领导者认真学习领会和贯彻落实“三个代表”重要思想，树立中国特色社会主义共同理想，树立正确的世界观、人生观、价值观和科学发展观，着力加强道德修养，自觉提升“爱岗敬业、勤奋奉献”的职业情操。