经典6S红牌作战.ppt
6S红牌制度
1．成立推行组织推行6S管理的第一个步骤是成立推行组织。
仅仅给车间主任配备几本教材、给每个干部员工上几堂课，并不能做好6S管理。
6S管理本身是一种企业行为，因此，6S管理的推行一定要以企业为主体。
如图5-1所示，从建立组织开始，由企业厂长亲自担当推行委员会的主任，下面可另设副主任职务。
在6S推行委员会中，推行办公室是个相当重要的职能部门，它负责对整个6S推行过程进行控制，负责制定相应的标准、制度、竞赛方法和奖惩条件等。
图5-1 推行委员会组织图【案例】某公司制造部6S推行委员会的组织结构分为主任委员、委员、干事和稽查员，如下图所示（图中人名皆为虚构）。
其中，委员的主要职责包括：对稽查之项目作评定、对于6S稽查投诉做仲裁、研究讨论推行6S可行方案、处理稽查过程中的异常问题、及时抽查6S推行情况、拟订6S评分表及各项奖惩规定，并监督6S评比的公平性。
干事的职责包括参与6S稽核、保持公平性、对于评分标准有权提出异议、提出推行6S活动的建议、各项评分必须保持公平性，否则严处。
稽查员的权责主要有：对制造部6S推行工作情况进行稽核，必须保持公平性、积极提出6S推行工作中的问题及建议、每稽核一项必须经班长签核，对抗拒者提交委员会处理、每月稽核四次，每次稽核间隔至少三天。
2．拟订推行方针及目标推行6S管理的第二个步骤是拟订推行6S管理的推行方针与终极目标。
一些知名企业的6S 推行方针例如：“告别昨日,挑战自我,塑造华丽新形象”、“规范现场、现物，提升人的品质”、“改变设备、改变人、改变环境，最终达成企业体质的根本革新”等。
对于推行目标，每个推行部门可以考虑为自身设置一些阶段性的目标，脚踏实地地实现这些目标，从而达到企业的整体目标。
例如，可以要求“第四个月各部门考评90分以上”、“一分钟之内找到所需要的文件”。
3．拟订推行计划和日程推行6S管理的第三个步骤是拟订实施计划与相应的日程，并将计划公布出来，让所有的人都知道实施细节。
现场6s管理技巧ppt课件
整顿小结
• 称谓的一致：任何人都知道的称谓，一个 物品一个称谓〔一个称号〕。
• 一个物品一个位置。 • 任何人都能立刻取出所需求的东西。 • 运用后要能容易恢复到原位，没有恢复或
误放时能马上知道。
3S——清扫
含义——将任务场所及任务用的设备清 扫 干净，坚持任务场所干净亮丽 。
目的——◇ 坚持良好任务心情； ◇ 稳定质量。
• 清扫，并非只是清扫干净而已，清扫的 行为是关怀物品、维护物品，并发现物 品的缺陷加以修复，以备随时运用。所 以点检和修复是关系亲密的活动。
推行清扫的步骤
第一步：预备任务： 平安教育、设备根本常识教育、技术预备、 工具预备、实施区域责任制。
第二步：从任务岗位开场扫除一切渣滓、灰尘； 清扫即是点检〔对设备的清扫、光滑、紧固等〕。
手法1：定置管理 手法2：目视化管理 手法3：红牌作战 手法4：小组活动 五、6S小结 6S处理了什么？ 6S提倡了什么？
一、现场管理需求6S
• 现场管理程度的高低： • 制造产品时，机械、设备、人员、资金、产
品、笼统、效率、流程、本钱等等有没有浪费？ 与理想形状接近程度，标志着管理程度的高低。 • 关键看有没有浪费。 • 6S是现场管理的根底。
含义——维持上面3S的成果,并将其制度化、 规范化、 规范化。
目的——是规范化的根底，企业文化开场构成。
清洁
例如
坚持整理、整顿、清扫，坚持 清洁、美观、温馨的任务环境。
坚持常规进展，不搞突击。
冲压工具墙
冲压锁紧安装
规范化
• 规范化的含义：对于每一项义务，将目前以为最 好的实施〔处置〕方法作为规范，让一切做这项 任务的人都执行这个规范。没有永远的规范，要 在执行规范的过程中擅长发现问题，及时补充修 正，整个不断完善的过程就是规范化。
5S红牌作战
3、实施要点 1) 以冷眼观看事物 2) 贴的时候，要严厉； 3) 有犹豫的时候，请贴上红牌； 4) 挂牌的对象可以是：设备、搬运车、踏板、
工夹具、刀具、桌、椅、资料、备品、材 料、产品、空间等。
验收日期审核责任人1红牌目的运用醒目的红牌标明问题之所在使大家能一目了然地知道缺点在哪里
红牌作战
所谓红牌作战，就是在有问题之处使用红牌揭示的工作方法。 红牌尺寸：大约长13厘米，宽10厘米。将标牌涂上红色。
责任部门 问题描述ຫໍສະໝຸດ 对策：完成日期 验收结果：
验收日期
红牌样板
希望完成日
审核
审核
责任人
1、红牌目的 运用醒目的红牌标明问题之所在，使大家能一 目了然地知道缺点在哪里。
6S管理之红牌作战
6S管理之红牌作战本文摘自以上书籍，作者：新益为5S管理咨询公司概述：红牌作战即使用红色标签对工厂各角落的■问题点”，不管是谁，都可以加以发掘，并加以整理的方法。
红牌作战悬挂红牌的目的在于：让员工明确问题并积极改善，从而达到整理、整顿的目的，这是6S 管理运用的重要技巧。
其作用就在于：①必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识。
②红牌上有改善期限，一目了然：③引起责任部门注意，及时清除非必需品，红牌作战策略是贯穿于整个6S管理活动的，在整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养这六大步骤中都能够得到很大的应用：2、实施前提红牌作战是企业6S管理持续改善的技巧，但如果企业6S管理的推行才刚刚开始，红牌作战的实施效果也会大打折扣。
因为此时，企业现场必然存在诸多问题，而大量的贴红牌，不仅会增加企业工作呈，也会损害员工积极性。
因此，实施红牌作战的企业必须符合如下方面=①「实施区域已完成5S创建，无脏乱差现象；②」实施区域基本符合"三定三要素■■要求；（③本区域的督导师及团队成员基本找不到问题了，有希望借助"外人”的眼光来提升本区域的5S管理水平的意愿。
2、实施对象红牌作战的实施对象涵盖企业现场的所有"问题点：具体如下。
①工作场所的不要物；②有油污、不清洁的设备，卫生死角；③需要改善的事、地、物；④异常可疑的地方。
3、实施要点红牌作战的作用就在于°红牌"的警醒作用，因此，在使用红牌作战技巧时，企业切忌犹豫或随意，应注意以下要点。
①用挑剔的眼光看；2像°魔鬼"一样严厉；（③贴在°有问题”的对象上：设备、推车、踏板、工装或刀具架、桌椅、资料柜、备品架、材料或产品容器、空间等;④请勿贴在人身上；(⑤如果有犹豫，请贴上红牌。
4、实施原则实施红牌作战应遵循如下原则：①:整理一定要坚决、果断，决不手软；②重要的物品是°现使用价值：而不是“原购买价值”；③每曰自我检查，及时整理。
6S红牌作战
合众资源集团
红牌回收/改善处置方法
**企业红牌回收要求：
• 要求解决日回收率达90%以上。 • 红牌发放越多，说明问题发现越多，工 作越细，鼓励多发红牌。 • 红牌回收率在85%~90%之间给予扣现场 分10分。 • 红牌回收率在70%~85%之间，每张未解 决的红牌给予扣现场分20分。 • 红牌回收率在 70% 以下的，每张未解决 的红牌给予扣现场分30分。
贴红牌的人 填写
区域负责人签名：
6S管理推行办签名：
对策说明：
问题部门的 人填写
区域负责 人签名： ：
6S管理推 行办签名:
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合众资源集团
红牌发行编号的编制方法
• 年（两位数）+月（两位数）+组号（字母） +序号（三位数）。 例如0904A001： 序号（001） 组号（A） 月（04） 年（09）
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1、张贴在现场； 2、悬挂（捆扎）在现场；
合众资源集团
红牌作战（三）—指出问题不忘记录在册
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合众资源集团
红牌统计表
车 间 区 红牌编 域 号 问题点描述 完成 日期 责任 人 完成 情况 再完成时 间 备注
红牌发行的同时，要予以登录， 通过此确认红牌完成进度。
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合众资源集团
整理整顿攻坚——红牌作战
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合众资源集团
红牌作战与问题点记录的区别
由个体到团队； 由被动逐渐到主动； 完成日期由责任人自行确定； 以发出红牌多少及整改率作为评价 标准。
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End
谢谢!
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红牌作战培训
深圳3A企管三兄项目组 2009-09-10
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生产现场6S管理培训ppt课件
2.“场所”的基准 ❖ 所谓场所的基准，指的是到底
在什么地方要与不要的判断。 可以根据物品的使用次数、使 用频率来判定物品应该放在什 么地方才合适。 ❖ 明确场所的标准，不应当按照 个人的经验来判断，否则无法 体现出6S管理的科学性。
使用次数 一年不用一次的物品
放置场所 废弃或特别处理
平均2个月到1年使用1次的 物品
半成品，绿色代表合格品，红色代表不合格品。 • 物品存放场所尽量细化，对物品的放置场所要求有明确的区分方法。如图，使用胶带和隔板
将物料架划分为若干区域，这样使得每种零件的放置都有明确的区域，从而避免零件之间的 混乱堆放。
整顿的三定原则 整顿的三定原则分别是定点、定容和定量。 ◆定点 定点也称为定位，是根据物品的使用频率和使用便利性，决定物品所应放置的场所。一般说来，
责任部门 问题描述： 对策： 完成时间 验收结果 验收日
要求完成时间
承诺人
审核人
编制人
红牌作战
红牌作战的目的： 红牌作战侧重于寻找工作场所中所存在的问题，一旦发现问题，即使用相应的红牌进行醒目的 标记，防止由于时间的拖延而导致问题被遗漏，并且要时时提醒和督促现场的工作人员去解决 问题，直至摘掉红牌。
6S 2018年9月
6S是什么？
1S 整理
2S 整顿
3S 清扫
4S 清洁
通过 6S提
5S 素养
高组
织效
率 6S
安全
6S指的是在生产现场中对 人员、环境、设备、材料、方 法等生产经营要素进行有效管 理，是一种现场管理方法。6S 指的是SEIRI（整理）、SEITON （整顿）、SEISO（清扫）、 SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE （素养）、SAFETY（安全）。 因为均以“S”开头，所以简称 “6S”。
6S管理实战ppt课件
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清扫的对象 What to shine
车间 Workplace 墙壁 Wall 通道 Aisle 屋顶 Roof 死角 Dead corner
设备 Equipment 工作台 Desk 机器 Machine 工具 Tool
物料 Material
.
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清扫的实施 How to shine
1. 建立清扫责任区，明确责任人
2. 开始一次全公司的大清扫
确定清扫对象 安排清扫人员 确定清扫方法 准备工具 清扫n
3. 调查污染源，予以杜绝或隔离
4. 制定日常清扫程序,配备可触及被清扫地方的工具 5. 制定标准，建立日常检查机制
清扫 = 检查 Shine = Check
.
65
清扫的误区 Mistakes Made while doing Shine
清洁并不是能单纯从字面上来理解，它是对前四项管理活动的坚持和深入，从 而创造一个良好的工作环境，使员工能愉快地工作。这对帮助企业提高生产效 率、改善整体的绩效是很有帮助的。
清洁的注意点
在产品企业生产过程、在和日常工作过程中，永远总会伴随着不断有没用的物 品产生，这就需要不断对其进行整理、整顿、清扫等管理工作。需要注意的是， 清洁还是对整理、整顿和清扫、安全的制度化，通过标准化来保持前面的4S。
此外，清洁还应注重定期检查和对新人的教育。目前，推行6S管理的企业在清 洁时常采用的运作方法主要包括：红牌作战、3U MEMO、目视管理以及查检表 等，这些方法和工具能够有效推动6S管理的顺利开展。
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三种标准化
流程标准化 操作标准化 管理标准化
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流程标准化 流程标准化
车间6s现场管理案例配照片最完整版 ppt课件
1）分析现状
2）物品分类
3）区域规划
4）进行标示设计
方法
5）决定储存方法
6）整顿实施
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场所
易拿取和归位
标识
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6.整顿实施的主要方法
1）定置管理法 2）油漆作战法 3）形迹管理法 4）颜色管理法 5）引线作战法
7.整顿关键活动
分类、定位、标示、归位
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第二部分 6S推进的误区
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一、工厂6S推进现状
1.一紧、二松、三垮台、四重来 2.说起来重要、做起来次要、忙起来不要
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二、工厂6S推进的误区点
1.6S推行很简单 2.工作太忙，没有时间做6S 3.6S活动就是检查 4.6S与效率和品质无关 5.6S活动就是大扫除 6.工人拿计件工资，做6S活动不计件
6S Management of Factory
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1
我们的成功表明，我们竞争者的管理 层对下层的介入未能坚持下去，他们缺 乏对细节的深层关注。
——弗雷德、特纳(麦当劳总裁)
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什么是不简单，把每一件简单的事 情做好就是不简单。什么是不平凡，把 每一件平凡的事情做好就是不平凡。
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案例：
1.各种通道宽度尺寸介绍 2.物料堆码“五距”介绍
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一屋不扫，何以扫天下！
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善
重
点
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红牌填写方法
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6S管理问题票
发行编号 区域名 责任人： 发行日
负责人： 要求完成日
问题种类
问题点描述：
贴红牌的人 填写
区域负责人签名：
对策说明：
6S管理推行办签名：
问题部门的 人填写
区域负责
6S管理推
人签名：
行办签优名选:文档
：
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红牌发行编号的编制方法
• 年（两位数）+月（两位数）+组号（字母） +序号（三位数）。 例如0904A001： 序号（001） 组号（A） 月（04） 年（09）
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红牌作战（三）—指优出选文问档 题不忘记录在册 10
红牌统计表
合众资源集团
车 区 红牌编 间域 号
问题点描述
完成 日期
责任 人
完成 情况
再完成时 间
备注
红牌发行的同时，要予以登录， 通过此确认红牌完成进度。
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整理整顿攻坚——红牌作战
车间
红 牌登录
①
②
③
⑥
⑤
问题点改善跟踪验证
改优善选问文档题点
④
统计汇总问题点
3
6S月度评分方法
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建立具有针对性的6S生评产分现活动场管、理办表公室评分标准
事 前
办公室
准
备
内
容
问
1、6S评分活动的主旨是对结果形成评比。
题 分
2、以先进带动后进，检查、评价部门6S日常管理水析
平，监督部门持续改善。
着 眼
改
已解决数 未解决数
解决率
装配车间
510
500
10
机加工车间
425
420
5
冷作车间
623
560
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制造部办公室发行18118 5张，解1决7 1733件1
库
对策143解决率91541.5% 2
油化调试
55
54
1
外协检查区
41
41
0
总计
1815
优选1文7档33
82
98% 99% 90% 95% 98.5% 98% 100% 95.5%
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红牌作战培训
深圳3A企管三兄项目组 2009-09-10
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什么是红牌作战
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1、“红牌作战”即使用红色标签对工厂各角落
的“问题点”，不管是谁(通常以小组的形式) ，都可以加以发掘，并加以整理的方法，是6S活 动运用的技巧之一。
的红牌给予扣现场优选分文档 30分。 13
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红牌作战与问题点记录的区别
➢由个体到团队； ➢由被动逐渐到主动； ➢完成日期由责任人自行确定； ➢以发出红牌多少及整改率作为评价
标准。
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End
谢谢!
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2、6S红牌作战导入期与频次：
全厂第3~4个月每月举行2次作战活动。
6S活动辅导结束后：
每月举行1次，到每季度1次。
红牌
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6S红牌作战流程
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培训/制定作战办法
现场发现问题点
问题点上贴红牌
1、红牌作战的主旨是充分暴露问题；
2、以暴露问题的过程和红牌整改率做为评价作战成 功与否的标准。
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红牌回收/改善处置方法
**企业红牌回收要求：
• 要求解决日回收率达90%以上。 • 红牌发放越多，说明问题发现越多，工
作越细，鼓励多发红牌。 • 红牌回收率在85%~90%之间给予扣现场
分10分。 • 红牌回收率在70%~85%之间，每张未解
决的红牌给予扣现场分20分。 • 红牌回收率在70%以下的，每张未解决
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组织成立小组
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由6~9名委员为一个小组，到 各区域找问题、贴红牌，每 张发行的红牌都要按单位或 区域进行记录。
• 张主任在第一张红牌优上选文签档 字。 7
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红牌作战（一）—我来贴你来记，共同推进
6S
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红牌贴在问题处
红牌作战（二）——物品摆放违反整理、整 顿原则，用红牌加以警示： 1、张贴在现场； 2、悬挂（捆扎）在现场；