(完整word版)华为销售“铁三角”原理解读
华为铁三角——精选推荐
华为铁三⾓“铁三⾓”在华为的定义就是负责客户界⾯的AR（Account Responsibility，客户经理/系统部部长），负责产品和解决⽅案的SR（Solution Responsibility，产品/服务解决⽅案经理），以及负责交付的FR（Full Responsibility，交付管理和订单履⾏经理），他们涵盖了最核⼼的三⼤业务体系。
如何根据⾏业特点，组建⾼效的市场攻坚团队，是企业营销体系建设成功的关键。
铁三⾓初期，铁路警察各管⼀段华为初步建⽴了“铁三⾓”运作机制之后，由于没有很好地定义责权利，“铁路警察各管⼀段”，运作中出现了很多问题。
遇到强势的客户经理时，客户界⾯和项⽬负责⼈常常希望产品经理只做配置报价，不约见客户，⽽交付经理做好后端交付即可。
在合同谈判时，在关键条款没有在团队内部进⾏充分讨论的情况下，可能会出现为了成功签约随意承诺的现象，如价格承诺、需求承诺、超长服务期承诺、交货期承诺等，这会为合同的执⾏埋下很多隐患，早期还出现过阴阳合同等情况。
⽽当遇到弱势的客户经理，除了安排客户交流外，项⽬经理完全承担不起应担负的责任。
笔者在澳⼤利亚拓展市场期间，曾⽬睹不同的产品经理为向同⼀客户推销⾃⼰负责的产品，当着客户的⾯诋毁⾃家产品的恶性事件，⽽客户经理却毫⽆应对的办法。
华为“铁三⾓”的提出者彭中阳总结了项⽬运作失败的教训，他认为，根本的原因在于企业⾃⼰的组织与客户的组织不匹配，却还在按照传统模式运作，导致客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关注报价。
各⽅都只关注⾃⼰的“⼀亩三分地”，以“我”为主，⽽对于客户的需求，更多的是被动地响应，这样岂有不失败的道理！因此，清晰定义“铁三⾓”的责权利和协同运作模式⾄关重要。
华为逐渐使“铁三⾓”的各⾓⾊职责和管理职权清晰化。
客户经理：是相关客户/项⽬（群）“铁三⾓”运作、整体规划、客户平台建设、客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第⼀责任⼈。
对于以渠道为主进⾏销售的企业，客户经理主要负责代理商的发展和管理、区域市场的⽬标规划和经营指标的达成。
华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法读书笔记【原创版】目录1.华为铁三角工作法的概念和背景2.铁三角工作法的三个角色：客户经理、方案经理和交付经理3.客户经理的职责和能力要求4.方案经理的职责和能力要求5.交付经理的职责和能力要求6.铁三角工作法的实际应用和效果7.铁三角工作法的启示和借鉴意义正文一、华为铁三角工作法的概念和背景华为铁三角工作法是指华为公司销售团队中的一种工作模式，该模式由三个角色组成：客户经理、方案经理和交付经理。
这三个角色通过协作，形成了一个高效、稳定的销售体系，被称为“铁三角”。
二、铁三角工作法的三个角色：客户经理、方案经理和交付经理1.客户经理：主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。
2.方案经理：主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。
3.交付经理：主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。
三、客户经理的职责和能力要求客户经理是铁三角中的第一个角色，负责与客户建立和维护良好的关系。
他们需要具备较强的沟通能力、商务谈判技巧和客户服务意识，能够准确把握客户的需求，为客户提供满意的解决方案。
四、方案经理的职责和能力要求方案经理是铁三角中的第二个角色，负责产品的需求管理和方案设计。
他们需要具备较强的技术背景和市场分析能力，能够根据客户需求设计出符合市场需求的解决方案。
五、交付经理的职责和能力要求交付经理是铁三角中的第三个角色，负责项目的实施和交付。
他们需要具备较强的项目管理能力和协调能力，能够确保项目按时、按质、按量完成。
六、铁三角工作法的实际应用和效果华为铁三角工作法在实际应用中取得了显著的效果，这种模式使得华为的销售团队能够更加高效地响应客户需求，提供个性化的解决方案，从而提高了销售业绩和客户满意度。
七、铁三角工作法的启示和借鉴意义华为铁三角工作法的成功经验对于其他企业也具有一定的启示和借鉴意义。
企业可以借鉴这种模式，建立起自己的销售铁三角，通过分工协作，提高销售效率和客户满意度。
铁三角如何帮助一线销售服务好客户？
铁三角如何帮助一线销售服务好客户？变革组织架构的目的是为了更好地服务客户。
可问题是，有了科学、精密、可精细化运作的架构，是不是就能解决所有问题呢？还不是。
在实践中，华为发现，组织架构解决不了"最后一公里"的问题。
服务客户，归根到底还是要靠人，要靠每一个和客户打交道的员工。
那华为在营销的"最后一公里"上都会遇到什么问题呢？它又是如何解决这一问题的呢？1．非洲招标为什么惨败？先来看一个案例。
2006年，华为在非洲某国家的一个全网采购项目中，就因为自己的采购方案跟客户需求的匹配度不好，而惨败给了竞争对手。
这次失败，促使公司反思一件事：基层的销售人员到底面对什么困难？现有的流程为什么不能帮他们解决问题？我们具体来看下。
2006年6月，该国电信准备投资建设一张移动通信网络，华为是两家参与竞标的主要供应商之一。
华为准备非常充分，技术当时也比较先进，人力资源投入也大。
我们之前讲过，当时有些代表处仅有一两名员工。
而该国的这个项目，前后有七八个人参加，已经算很多了。
然而大家辛辛苦苦干了两个月，结果却是没有拿下订单。
我们知道，电信设备销售技术性很强，营销项目的运行会涉及不同业务单元协作，还得防范多种意外情况发生，这就要求组建专业化的项目团队。
所以，从1993年开始，华为的基层销售就逐渐演化出了三种角色的分工：负责技术交流的产品经理、负责客户关系的客户经理、负责售后服务的服务经理。
这种分工背后的指导思想叫"做厚用户界面"，也就是客户服务要专人做专事，不同事务的沟通界面，应该由不同的人负责。
产品、客户关系和售后各司其职，就能解决销售有效性的问题。
道理很好，那问题到底出在哪？代表处的同事在失败后不停地追问："我们为什么会输？"反思会上，大家想起来一个细节。
当地客户召集网络分析会，七八个人都到了，每个人都向客户解释各自领域的问题，客户的CTO 非常不高兴，说："我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张 TK 网，而是一张可运营的电信网。
华为铁三角
华为铁三角 ——聚焦客户需求的一线共同作战单元文|胡左浩：清华大学经济管理学院教授我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
(完整word版)华为销售“铁三角”原理解读
华为销售“铁三角”原理解读现在流行学华为，华为一有新故事，任总一有新讲话，大家都津津乐道。
华为也专门有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。
以前有本书叫“海底捞你学不会”，现在又出了一本“华为你学不会”。
我想说：学华为大家都可以。
“让听得见炮声的人来决策”，“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。
“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其它企业却学不会？一、让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：06年华为在苏丹项目输得连底裤都没有，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。
输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，坐失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其它什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
华为“铁三角原理”解读
华为“铁三角原理”解读作者：陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的‘铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。
输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。
华为铁三角管理方案
华为铁三角管理方案一、铁三角理论铁三角理论是华为公司根据自身发展经验总结的一套管理思想和实践方法。
根据该理论，一个成功的组织必须建立一个稳定、紧密的“三角关系”，即管理者、专家和员工之间的合作关系。
这三个层级之间必须共同努力，相互支持和依赖，才能够实现组织的长期发展目标。
二、华为铁三角管理方案的实施要点1.建立管理者、专家和员工之间的高效沟通渠道：在华为，管理者、专家和员工之间实行开放、直接的沟通渠道，通过定期例会、沟通会议等方式保持信息的共享和传递，确保各层级之间的理解和认同。
2.定期制定目标、评估绩效：华为铁三角管理方案要求各层级定期制定目标，并通过中期绩效考评和年度总结，对员工和团队的绩效进行评估和激励。
这样可以激发员工的积极性和创造力，提高工作效率和质量。
3.建立学习型组织：华为鼓励员工不断学习和提升自己的技能和知识。
通过内部培训、外部交流等方式，激发员工的学习兴趣，增强团队的创新能力和竞争力。
同时，华为还鼓励员工提出自己的观点和建议，推动组织管理的不断完善和创新。
4.强调团队合作和协作：华为铁三角管理方案要求各层级之间建立紧密的团队合作和协作关系。
通过团队建设、项目协作等方式，实现不同层级之间的交流和协调，提高组织的协同性和创新能力。
5.倡导公平公正的激励机制：华为实行公平公正的激励机制，根据员工的贡献和绩效，在薪酬、职称晋升等方面进行激励。
这可以激发员工的工作动力，增强员工的归属感和忠诚度。
6.提升员工的人力资本：华为重视员工的人力资本，通过培训和提升员工的技能和知识，提高员工的综合素质和竞争力。
同时，华为也鼓励员工积极参与技术创新和项目管理，增强员工的工作能力和创新能力。
三、华为铁三角管理方案的优势和意义1.提高组织的运转效率：铁三角管理方案通过建立紧密的管理者、专家和员工之间的合作关系，实现信息的共享和传递，提高组织的运转效率和执行力。
2.增强组织的创新能力：通过建设团队合作和协作的机制，鼓励员工的创新和思辨能力，增强组织的创新能力和竞争力。
华为“铁三角”模式的构成体系
华为“铁三角”模式的构成体系我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。
系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。
它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
——华为公司任正非总裁铁三角雏形华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。
2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。
在分析会上，总结出导致失利的原因有如：部门各自为政，相互之间沟通不畅信息不共享，各部门对客户的承诺不一致；客户接口涉及多个部门的人员，关系复杂。
在与客户接触时，每个人只关心自己负责领域的一亩三分地，导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意；对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。
最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。
客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，组建针对特定客户（群）项目的核心管理团队，实现客户接口归一化，更好帮助客户商业成功。
具体来说，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。
“三人同心，其利断金”。
苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。
铁三角模式的效果立刻就显现出来。
2007年苏丹办事处通过铁三角模式获得苏丹电信在塞内加尔的移动通讯网络项目。
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华为销售“铁三角”原理解读现在流行学华为，华为一有新故事，任总一有新讲话，大家都津津乐道。
华为也专门有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。
以前有本书叫“海底捞你学不会”，现在又出了一本“华为你学不会”。
我想说：学华为大家都可以。
“让听得见炮声的人来决策”，“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”。
“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其它企业却学不会？一、让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：06年华为在苏丹项目输得连底裤都没有，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。
输的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，坐失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其它什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。
二、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”华为苏丹代表处“铁三角”运作的雏形是客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。
一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执一词。
不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。
因为业务模式不同，也许我们很多企业无法象华为一样做到“铁三角”共同直面客户。
但只要理解了为什么要形成“铁三角”作战单元就完全可以实现这一运作模式。
1、通过流程识别什么时候需要销售之外的职位配合打单。
单纯依赖销售人员呼唤来支持销售可能会存在三个问题：一是销售人员认为没必要（往往因此错失机会）；二是等到遇到困难或问题时再呼唤支持（此时已是救火，往往效果不佳）；三是支持单位会认为这是义务帮销售的忙（效率低）。
所以，我们应在工作流程中明确在什么时机需要什么支持。
这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。
2、通过流程模板尽可能保证销售人员能将客户需求准确传递给后端。
我们无法要求销售人员象产品人员一样精通产品，但我们可以通过模板详细说明后端需要什么信息，或者说在了解客户需求时需要特别关注哪些内容。
让销售人员在与客户交流过程中，把这些信息记录下来。
尽最大可能防止信息传递过程中造成的遗漏和失真。
三、一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战个人认为这句话才是真正的精髓，销售不仅仅是销售人员的工作，也不局限于“铁三角”，而是面向客户，客户有什么需求，我们就有什么支持。
“小团队作战”意味着可能是“铁三角”，也可能是“铁四角”、“铁八角”、“铁N角”。
我们再来看一个失败的案例。
我的一个客户为取得某品牌家电产品的供货机会，总经理亲自出马费尽千辛万苦总算获得了第一笔订单。
可是，货送到后被拒收，对方IQC说质量不合格。
之后再也没有获得任何机会。
后来总经理认真分析了这一案例，他告诉我，事实上，并不是产品质量原因造成的丢单。
这是典型的单兵作战造成恶果。
总经理出马搞定了决策层，获得了第一笔订单。
但是，订单决策链并不是仅有决策者，俗话说閰王好见小鬼难缠，决策链上的任意一环节没有打通都有可能造成生意失败。
“小团队作战”可以理解为面向客户决策链的多维度立体营销。
根据订单属性派出“特种小分队”，全面出击，各个击破，最终赢得订单。
最后，强调一个企业易犯的通病：会议上、流程设计时，大家都会念叨以客户为中心，我们要形成“铁三角”。
可一到具体工作时，又变成：你们销售部，我们生产部，他们研发部……。
想学华为，不用喊口号，先从口头语学起。
工作研讨时，不要再出现我们、你们、他们，面向客户只有一个词：我们。
因为，在客户看来，无论是销售、研发、生产还是哪个部门，在客户那儿只有一个名词---那就是你公司的名字。
“铁三角”并不是华为的专利，其基本原理是项目管理中的集成与协同。
这种运作模式可适用于任何一个行业和任何一个专业领域。
在“铁三角”成名以前，我的客户中早已有应用，比如饲料行业的通威集团、家装行业的鸿扬集团、电力设备行业的XX集团。
我们以这三个不同行业的公司来分析“铁N角”在实战中的应用。
XX集团（电力锅炉设备制造商）---“铁N角”在战略、组织和交付领域的应用。
XX集团项目中运用这一原理主要体现在几个方面：1、战略：XX集团是传统的电站锅炉制造商，以前只卖锅炉。
在进行战略分析后，我们提出了由产品商向解决方案提供商转型的战略。
这一战略就是“铁N角”的集成。
从以客户为导向这一基本方向出发，集成锅炉本体、辅机和脱硫脱硝等环保设备，为客户提供锅炉岛整体解决方案。
思路是通过集成实现“交钥匙工程”，使客户在锅炉岛建设中可以实现一次性采购（传统方式是客户向不同厂商采购，自己集成），为客户创造更大价值。
2、组织：搭建营销、服务交付和管理团队。
从解决方案设计、设备安装/维护、运行管理等维度组建虚拟团队，为客户提供整体服务，帮助客户降低运营和管理成本。
3、流程：端到端的《订单履行流程》，集成了销售、生产、技术、服务、财务预算、计划调度等相关角色组成“铁N角”协同作战，从订单签订直至交付（试运行验收成功）形成闭环。
鸿扬集团（家装行业）---“铁N角”在营销、工程项目等领域的应用。
家里搞过装修的朋友大致都知道装修的基本过程，家庭装修是件很累人的事，早期装修基本是“包工头+游击队”模式，装修队伍只负责施工，基本没有设计的概念，建材、家具选购靠业主亲力亲为。
鸿扬集团早在十年前就已经采用“铁N角”模式来提升其核心竞争力。
而其成功经验也让家装行业其它友商竞相模仿。
1、鸿扬集团2007年即推出了全房设计、二级精算。
业主只需告诉设计师喜欢什么风格，其它的交给鸿扬。
业主只知道自己想要什么效果，但不知道怎样才能实现效果，没问题，鸿扬设计师帮你解决；业主想要安全环保、性价比高的建材，但不知选择哪家的产品，没问题，鸿扬采购部帮你解决（利用集采优势帮客户降低成本）；装修市场不透明，业主怕被装修公司以次充好，花冤枉钱，没问题，鸿扬的预算师给你解决，二级精算给你的每一笔开支都提前做好详细预算让你明白消费（客户可以通过预算单与市场进行对比）。
这就是“铁N角”在鸿扬销售端的集成和协同，以此来打消客户的所有顾虑，用专业打动客户。
2、当业主们普遍为新房甲醛污染头痛时，鸿扬集团率先推出了“城市木屋”，将甲醛的主要污染源搬离施工现场，让装修现场见不到一滴油漆。
为此，集团又对市场部、产品部、销售部在业务拓展上进行集成。
当“城市木屋”成功推上市场后，又成了行业仿效的榜样。
记得当时，董事长很高兴地对我说：现在整个市场是一片木头声。
3、鸿扬的装修施工现场是让我对家装行业彻底改变观念的第一家公司。
可惜当时还没有用上智能手机，没有十年前的装修现场照片给大家看是一大遗憾（现在还有许多家装公司的现场管理水平比不上十年前的鸿扬）。
鸿扬的施工项目管理集成了项目经理、设计师、预算员、施工师傅、客服、工程质量等相关角色，从开工准备直至项目收尾，所有成员直接参与项目工程，确保交付给客户的作品达成客户预期。
通威集团（水产饲料行业）---“铁N角”在营销、服务等领域的应用。
通威集团是水产饲料行业的龙头企业。
外行的人可能只能看到其饲料销量年年独占鳌头。
但销量的背后正是“铁N角”的巨大作用。
客户凭什么选择通威，我们选择了养殖效益好做为突破点。
养殖效益受放养模式、水质管理、饲料投喂、鱼病防治等诸多因素影响，为帮助客户获得更好效益，仅仅靠饲料品质根本无法保证。
为此，通威集团进行了服务营销流程变革。
集成了技术、销售、服务、财务等角色为客户提供全方位服务。
1、根据区域气候、水质不同，对饲料配方进行区域个性化调整。
为此，炎炎夏日，高温酷暑时，经常可以看到通威的博士们出现塘头田间，为的了解实情以制定优质配方。
2、为保证客户养殖效果，每个区域都配备养殖专家，全天候辅导客户养鱼，定期为客户检测水质、观察鱼的长势，细致到增氧机该怎么使用都打印成文件贴在养殖户塘边。
3、财务利用其与银行的合作优势，通过银行与担保公司为客户解决资金问题。
当时通威有一句话很响亮的口号：你提供水面，鱼交给我养，钱你赚。
服务营销在流程变革后取得巨大成功，其根基只有一个：整合所有资源为客户提供增值服务，通过帮助客户获得更大收益来提升客户忠诚度，绑定客户。
无论是“铁三角”还是“铁N角”，都是集成企业资源协同工作的一种方式，本质是为客户创造更大价值，只有客户获得更多价值才能保证客户忠诚度。
从价值创造角度去思考，我们还可以发现研发铁三角、制造铁三角、采购铁三角等等。