“宝玛”模式的大卖场经营分析之道
宝玛模式
“宝玛”模式分析一、背景现今的中国流通领域，制造商和连锁零售巨头在合作中存在着激烈的对抗，典型者如国美与格力的交恶。
从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对渠道资源如产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。
而“宝洁－沃尔玛模式”则以其特有的方式告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。
二、宝玛模式定义宝玛模式是指宝洁和沃尔玛开创的销售模式。
“宝玛模式”是一种非常成功的渠道合作模式，从本质上说，它已经超越了单纯的商业合作的范畴，代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。
三、宝玛模式的形成20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权。
而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，以及提高顾客的满意度。
宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动，同时在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI（制造商管理库存）系统实行自动进货。
四、供应链合作模式在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR流程。
即：C（Colaboration合作），P（Planning规划），F（Forcasting预测）和R（Re－plenishment补充）。
这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。
基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。
阿里妈妈的商业模式、经营模式与管理模式
阿里妈妈的商业模式、经营模式与管理模式阿里妈妈是阿里巴巴集团旗下的一家营销平台，它是一个第三方广告交易平台，致力于帮助广告主和媒体主进行精准投放和效果管理。
阿里妈妈的商业模式、经营模式与管理模式有以下几个特点。
首先，阿里妈妈的商业模式是基于广告业务的服务模式。
阿里妈妈为广告主和媒体主提供广告发布、效果监测、投放优化等一系列服务，从中获取盈利。
通过引入第三方服务模式，阿里妈妈可以帮助广告主和媒体主实现精准投放，提高广告效果，从而提高其自身的收入。
其次，阿里妈妈的经营模式是基于数据驱动的精准营销。
阿里妈妈依托阿里巴巴集团强大的数据资源，利用大数据技术和人工智能算法，对广告主的产品和目标受众进行精准匹配，实现广告效果的最大化。
通过数据驱动的精准营销，阿里妈妈能够提供更精准的投放和效果监测服务，同时提高广告主的投放效率和竞争力。
再次，阿里妈妈的管理模式强调平台化和生态化。
作为一个营销平台，阿里妈妈致力于打造一个开放、透明、公正的广告交易平台。
阿里妈妈建立了一系列制度和规则，包括投放标准、竞价机制、投放监测等，确保广告主和媒体主的权益得到保护。
此外，阿里妈妈还提供了广告主和媒体主的培训和支持，帮助他们更好地使用平台服务，提高投放效果。
通过打造一个良好的生态系统，阿里妈妈能够吸引更多的广告主和媒体主加入，进一步扩大其市场份额。
总之，阿里妈妈的商业模式、经营模式与管理模式确保了广告投放的精准性、效果性和公正性。
通过大数据技术和人工智能算法的应用，阿里妈妈能够帮助广告主实现精准投放，提高广告效果。
同时，阿里妈妈建立了开放透明的广告交易平台，保护广告主和媒体主的权益，提供培训和支持，打造了一个良好的生态系统。
这些特点使阿里妈妈成为互联网广告行业的领先者，并为广告主和媒体主带来更大的价值。
阿里妈妈是阿里巴巴集团旗下的一家营销平台，它是一个第三方广告交易平台，致力于帮助广告主和媒体主进行精准投放和效果管理。
阿里妈妈在商业模式、经营模式和管理模式上的创新和优势，使其成为互联网广告行业的领先者。
“宝玛”模式的大卖场经营分析之道
“宝玛〞模式的大卖场经营之道宝玛模式的启示宝洁公司与沃尔玛建立的“宝玛模式〞，不仅仅更加了解零售商的需求，同时也拉近了与零售商之间的关系。
1987年由宝洁副总裁路.普立特切特〔Lou Pritchett〕与沃尔玛创始人山姆.沃尔顿〔Sam Walton〕见面开始合作开展到现在，双方不但相互连接着电脑系统，还共同分享销售数据以及市场方案等等。
据宝洁负责市场的副总裁描述说，这更像一场婚姻。
“有的时候你想要撕裂对方的喉咙，但是其他时候又是甜蜜的热恋时期。
〞确实如此，2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。
另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。
在宝洁与沃尔玛的合作过程中，他积极吸取来自零售终端的建议和意见，当对方提出宝洁的产品容易失窃，便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难翻开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。
同时，宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品，比方中档的咖啡Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。
两家公司还经常联合开展公益活动。
宝洁的消费者研究部门帮助沃尔玛设定可以顺便宣传宝洁产品的活动工程，例如每年举办的“妇女健康演讲〞，以乳腺癌和骨质疏松为题在全国各沃尔玛店做轮回宣传。
“婴儿第一〞也是帮宝适品牌赞助的关于儿童免疫力、平安设备和健康饮食的活动。
宝洁与沃尔玛的合作创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。
全美最大的仓储零售商好市多量贩店〔Costco Wholesale〕、塔吉特〔Target Corp.〕还有法国的家乐福〔Carrefour〕都在努力朝向这一模式努力。
厂商也将办公室纷纷设在沃尔玛周围，形成一个他们自己称之为“小贩村〞的区域。
不仅能如此，宝洁的商品在与其他零售商的合作中也总是占有主动地位，处于谈判的上风。
而同样的生产厂商，同样的快速消费品，却不得不屈从卖场苛刻的条件？宝洁凭借什么秘诀在与零售商的合作中处于优势地位呢？他是怎么做到这一步的？从顾客必需品到卖场必需品首先，宝洁公司在选择产品上煞费苦心上，其全线的商品如洗发水、护法素、牙膏、香皂、沐浴露等都是都属于快速消费品，就连后来收购的吉列剃须刀和金霸王电池，这些商品类别都是人们生活中的一些必需品，是任何一个卖场所必需经营的品类，从而保证了一定的产品“出镜率〞。
大型超市经营管理经验谈(参考Word)
大型超市经营管理经验谈默认分类 2007-08-19 14:49:40 阅读3833 评论1 字号：大中小订阅杭州华商集团家友超市是浙江省大型连锁超市之一。
公司本着"立足杭州，面向全省"的目标，发展大型综合超市和连锁超市，在激烈的商战中不断巩固和确立经营优势，企业规模日益发展壮大。
自98年建立第一家超市以来，经过两年的运作管理和不断发展，目前拥有总部配送中心，一家面积一万平方米的超市和若干家相当规模的连锁店。
在杭州、宁波、嘉兴、丽水、绍兴等地发展了13家大型超市，总面积3万8千平方米，预计今年实现销售额8个亿。
一. 重视科技投入随着商品流通过程中商品品种的增多、经营范围的扩大,经营店分布域的广泛,使商业企业逐步向简单化、规范化和标准化的方向发展。
以信息技术为主的现代科技的不断发展,并向流通领域的全面渗透已成为世界性趋势,自动化信息管理将使商业企业的整体面貌焕然一新. 家友认识到要增强竞争力,必须实现商业自动化管理。
基于发展的需要,98年启用海鼎商业管理软件连锁版。
以计算机数据收集为基础，在输入先进管理思想的同时,借助科学合理的计算机手段规范流程，实现综合管理、全面协调和控制，提高商业企业的科学管理水平，更好适应市场竞争的需要。
在实施自动化系统的过程中，家友强调：1．培训管理层。
自动化系统的实施是一场管理的革命，将涉及到企业从上到下的方方面面，而管理层的重视和参与将直接关系到系统实施的成败。
因此，在系统开发商培训工程师的支持下，家友加强了对管理层的培训，有效保证了系统运转的正确性和高效性，最终使经营管理走上了正规健康的发展之路。
2．有力的组织保证。
是人在管理而不是机器在管理，信息系统只是企业用于管理的一种工具。
信息系统的主体是人，因此，一支稳定的高素质的系统维护队伍，包括信息主管，是信息系统正常运转的关键。
调动其积极性，赋予相应的权利和义务，让他们参与管理是非常必要的。
除此之外，进销存各个环节工作人员的规范操作也是系统管理成功的重要保证。
浅析金佰利中国经营
区。
经期护理产 品。 金佰 利 公司 一直 以完美 质量 、优 质 服务 、公 平相 待 而 闻 １ ２ 年 推出世界上第一 张面巾纸Ｋｌｅ ｅ ４ ９ ｅｎ ｘ 舒洁 ，Ｋｌｅ ｅ ｅｎ ｘ 名 ，其生 产的著名 国际品牌产 品 已经成为 消费者 日常生活 中不 现 已成为纸巾的代名词。 可分割 的一部分 。每 天有 １ 亿人 （ 占全球 四分之一人 口）在 ３ 约 １２ 年金佰利公司正式在纽约证券交易所上市 。 ９８ 使用 金佰 利公司 的产 品 ，并且相信这些 产品将为他们 的健康 与 １ ８ 年率先推 出成人纸尿裤 品牌Ｄｅ ｅ ｄ得伴｛ ９０ ｐｎ ，为尿 失禁 生 活带来 更多 的便利 。金佰 利的 知名 品牌 ￣ Ｋｌｅ ｅ ｉ ｅ ｎ ｘ 舒洁 Ｈ 、 患者带来了福音 。 Ｈｕ ｇｅ ｇ ｉｓ好奇 、Ｋｏｅ ｔｘ 高洁丝 ｃ ｔ 斯考特 ｕ卜 Ｕｐ 、Ｓ ｏｔ 、Ｐ ｌ ｓ、 １８ 年Ｐ ｌ ９９ ｕｌ ￣Ｕｐ ｓ儿童成 长裤全球首创。 Ｄ ｐｎ ￣ ｅ ｅ ｄ得伴 、Ａｎ ｒｘ和Ｐ ｉ ￣ ，都 占据着主要消费品种类 ｄ ｅ ＊ ｏｓ 等 ｅ １ ９年针对轻度尿失禁者推 出Ｐ ｉ ＊ ９２ ｏｓ 护垫产品。 ｅ 中第一或者第二位的市 场份额 。 １９年推 出Ｌｔｅ ｗｉ Ｗ ，开创 儿童纸泳裤品类。 ９６ ｉ ｌ ｍｍｅ ｔＳ 在１ ０ ３ 多年 的创 业历 史中 ，金佰利公司拥有众多 的发 明成果 和世界 首创 ，包括发 明了世界上第一片妇女卫 生巾 ，并使一次 二 金佰利 中 国
“。 ｕ Ｖ ｌ Ｉ Ｉ１ ｉ ｔ － Ｉｒｌ Ｉ ｕ ｌ ’［１ ｔ ｊｒＩ ｉ ． ７ － ＿ － ＂ Ｉ ＇ ｎ
（ ）浓墨登 场 一 佰 利最 能够给消费者提供 价值 ； 第二 ，哪些渠道 、哪些 区域 ，金 金佰 利公 司在 中国的业务 发展始于 １ ９ 年 ，比老对 手宝洁 佰 利最能够给客户提供价值 ； ９４ 第三 ，怎样 的物流系统 、成本结构 整整 晚 了四年 。为 了迅速 打开局 面 ，金佰利 与当时 国内 已经具 能取得最大 效益。在 明确 了上 述三点后 ，金佰 利把大量精力 用 备 相 当知名度 的妇女卫生 护理 品牌舒 尔美合 资。但是 ，当金佰 于执行 。金佰 利在 中国的６ 大类产品都定位于 中高端市场 。渠道 利把美 国公 司的做法照搬 到 中国的合 资公 司时 ，却 出现 了严重 方 面 ，专注于现 代通路 ，主要 是卖场 。主要销 售区域是一 线大 的水 土不服 ，在 中国市场遭到惨痛的失败。 城市 ，尤 以华 中地 区业绩最佳 。工厂数 目从２ ０ 年的６ ，缩减 ０４ 个 “ 北邯 郸 ，南恒安 ” ，当时 的舒尔美 品牌 ，在 中 国卫 生 巾 至 目前 的３ ，因为金佰 利不追 求在 中国插多少 面旗 帜 ，而 是 个 市 场 占有 率高达 ３ ％。为 了表 达诚意 ，金佰 利保 留了舒尔美 品 建设真 正高品质 的、成本效益好 的生产结构 。 “ ８ 中国很大 ，蛋 牌 ，合作初 期保 留了公司原班 人马 ，甚 至连职位设 置都没有 改 糕很大 ，哪些地方可 以去 ，哪些地 方需要缓一缓 ，都 要思考 清 变 ，仍 由原 中方管理 者负责舒 而美产 品在 中国 的生 产 、营销工 楚 ，不 能浮 躁 。专注 和策略的稳定 ，是我们取得好成 绩的重要 作 ，以便继 续保 持舒 而美的强劲 发展势头 ，同时依 托舒而美 良 原 因 。 ” 好 的消费者 口碑 、品牌 形象 、完 善的营销 网络 以及 原舒而美营 邵青锋带 领金佰利 中国团 队走 出近 １年 的低迷期 ，在错综 ０ 销精英 在 中国市场 的丰富经验 ，将 金佰利 公司的其它产 品顺流 复杂的 中国市场 重新打 出一 片天地 。从２ ０ 年至今 ，金佰 利的 ０４ 而下 ，占领 中国 中高档生 活用纸产 品的市 场份 额 ，完成 金佰 利 年 均销售额增 幅超过４ ％，其 中２ ０ 年 的销售额 比２ ０ 年增 加 ０ ０８ ０７ 全部 国际产 品快 速登 陆中国市场 的 目标。在 １ ９ 年 的时间里金 ５ ％。其６ ９５ ２ 大类产 品 ：面 巾纸、妇女卫生护理用 品、婴儿 纸尿裤 佰 利遵 守收购 时的诺言 ，大胆让权 ，舒尔美原 总经理李鸿 志领 等在 中国市场都表现不俗 。 着 昔 日部下 ，在 中国 的市 场上继续高 歌猛进 ，舒尔美一段 时间 （ ）金佰 利反 思 四 内取得 了较好 的成 绩 ，同时金佰利公 司的其它 品牌 如高 洁丝、 金佰 利对 于想在 中国获得 发展 的跨 国公司是有相 当借鉴 意 金 贝贝 、舒 洁等高 端产 品，进 入 中国市 场的很 多卖场 ，金佰 利 义 的：一 是 中国社会在 过去３ 年 经历了翻天覆地 的变化 ，这在 ０ 实现 了登 陆中国的第一步 。 近 ５ 年 的世界历 史 里是 绝无 仅有 的 。对于 这样 一个 复杂 的市 ０ （ ）风 云 突 变 二 场 ，不管 多大 的跨 国公 司 ，多聪 明的 ＣＥ Ｏ，都 必须 抱有 敬畏 １ ９ 年 ，金佰 利突然 改变 收购 之初许 下的诺言 ，逐渐 削夺 之心 。二 是 中国市场 蛋糕 很大 ，但 不能心理不平衡 ，哪里都想 ９６ “ 侯” 的 “ 诸 兵权 ” ，为此连 烧三把火 ：一 、统一 营销渠道 ， 吃 。第三 ，国际性理念 与本土理念如何 磨合 ，磨合后 如何形成 二是 统一进货 渠道 ；三是统一 市场价格体 系 。金佰 利原本的 出 可执行 的战略 ，是任何一 家跨 国公 司都 要面对的挑 战。最先进 发点 一是将 自己世界 多年积累 的行之有效 的营销模 式移植到 中 的东西不见得 在任何 时候 都是最有效 的。第 四，内部 一定要整 顿好 ，要有很强的执行力 ，内耗往往导致失败 。 国 ，把 中国建 设成为 金佰 利世界 大市场 的一 个有机组成 部分 ；
大卖场营销管理方案11.doc
大卖场营销管理方案11大卖场营销管理方案前言在世界零售业的发展史中，把超级市场当作继百货店之后的第二次零售革命。
现代超级市场最早诞生在美国。
1930年8月，美国人迈克尔。
库伦在美国纽约开设了第一家超级市场。
1930年正是世界上第一次空前的经济危机席卷全球，就在这样的经济背景下，迈克尔。
库伦开设的超级市场却成功了。
其成功的秘诀：其一，价格的突破，以廉价商品吸引顾客。
其二，使顾客在购物过程中没有了货币支付压力，从而大大刺激了顾客购买力的提高。
其三，把顾客从面对面的紧逼性推销中解放出来，使消费者在超市购物轻松愉快无干扰。
人们称迈克尔。
库伦为“超市之父”。
第一章概论一、GMS的市场定位(General Merchandise)简称GMS，是指面积在1万平方米左右的大型综合超市。
在美国是指经销除汽车以外所有在家庭日常生活中重要的商品的大型商店。
在日本称作综合超市或量贩店。
1．GMS的业态定义所谓“业态”是指商业服务于某一顾客群或某些顾客需求的店铺经营形态。
业态是现代商业在店铺上的经营形态，它与传统商业的业种有本质区别；业态是根据“如何销售”这一营销学的命题来划分零售业的。
而业种是根据“销售什么”这一社会商品供应不充分条件下的命题来划分零售业的。
前者是在细分目标市场确定顾客目标的基础上开展商品经营的；而后者先确定经营什么种类的商品，一般对顾客不作区分，即面向所有人。
从业态与业种的区别可以知道，以业态来适定零售店是符合市场环境变化的实际的，这正是现代商业的要求。
现代商业零售业态的主要形式是指被零售业经营者广泛采用的超级市场。
超级市场目前比较典型的有以下三种业态模式：(1) 传统超市(2) 大型综合超市(3) 便利店随着我国市场经济的发展成熟，大型综合超市(GMS)已经显示出不可替代的主力地位。
2．GMS的核心定义尽管超级市场的销售方式和经营方式已为各行各业所运用，超级市场本身在业态模式上也呈现出多种形态的发展，但其核心的定义是：实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，以满足消费者对基本生活用品一次性购足的需要，并普遍运用大工业的分工机理，实行对零售经营过程和工艺过程专业化和现代化的改造，普遍实行连锁经营方式的零售业态。
【店铺-管理】宝洁大卖场
宝洁大卖场培训资料大店销售管理目录一大店概述1.1大店定义1.2大店特点1.3大店类型二大店重要性三BL大店销售目标和策略四大店管理运作系统4.1区域商店划分4.2销售政策4.3销售人员管理4.4建立和完善拜访制度4.5店内管理4.5.1客户渗透4.5.2库存管理4.5.3回款管理4.5.4店内形象4.5.54.5.6生意回顾4.5.7有效大店管理趋势一大店概述1.1大店定义在当地具有一定规模和知名度，拥有相对大的销量及相对齐全的分销、经营日化用品的商店1.2大店特点相对于小店而言，大店有如下主要特点：1销量：根据不同的城市，一般应大于5箱/月，约1500-2000元以上，即使连锁店某单店＜5箱，也应按大店对待。
2营业规模/面积：应大于20平方米以上，这是保证基本日用消费品陈列的最小面积。
3知名度：在当地，地区内应有较高知名度，附近消费者应很清楚地将它与路边小店区分开。
4产品线：应比较齐全。
一般至少有食品、洗涤用品等日用消费品，能够有机会达到或超过C点零售标准。
5营业地点：商业区或居民稠密的小区内，有较大的消费群。
6营业能力：同附近小店相比，无论在店堂环境，产品系列，还是竞争能力都应有较大的优势。
1.3大店类型今几年，随着国内零售业的迅猛发展，市场竞争日趋激烈，传统百货店为主零售商业格局被渐渐打乱，新的零售业态不断涌现。
目前国内主要零售业态有：1百货商店；2超级市场；3连锁店；4平价仓储商场；5食杂店；6国际连锁店及价格俱乐部等。
这些不同类型业态的发展使竞争日趋激烈，比如在北京，前十家日化销量最大的商店当中，仅剩一家百货商店，其余全部为新兴的连锁店和平价超市；而且新兴商店的发展，也使市场划分越来越细，商业格局日渐完备合理，由此也推动零售业向连锁化、专业化、国际化发展路上大大迈进了一步。
二大店管理的重要性2.1巨大的生意潜力和最重要的分销渠道以目前生意中的品类洗发类为例：根据最新的零售调查报告中，可以看出大店在同类产品中占有很高生意比例：北京515上海51%广州59%而且就发展趋势来讲，由于竞争的原因，分销渠道在逐步宿短，比如越来越多商店倾向于从产家直接进货！而且，有些大型超市已经在承担着零售兼批发的职能。
零售业ma自动化营销案例
零售业MA自动化营销案例一、引言随着科技的不断发展，自动化营销（MA）在零售业中的应用越来越广泛。
通过利用MA工具和技术，零售商可以提高销售效率、提升客户体验并实现更好的业务增长。
本文将介绍一个零售业MA自动化营销的实际案例，探讨其实施过程和取得的成果。
二、案例背景1. 公司简介本案例的零售商是一家规模较大的连锁超市，拥有多家门店遍布全国各地。
该公司一直致力于提供高品质的商品和优质的服务，但面对激烈的市场竞争，他们意识到需要采取更加智能化和个性化的营销手段来吸引和保留客户。
2. 目标与挑战该公司的目标是提高销售额和客户忠诚度。
然而，由于门店数量众多、客户群体广泛以及传统的人工营销手段的局限性，实现这些目标面临着一些挑战。
他们需要一种自动化的方式来管理和执行营销活动，以提高效率和准确性。
三、实施过程1. 数据集成与清洗为了实现自动化营销，首先需要将公司各个渠道和系统中的数据进行集成和清洗。
该公司使用了一套先进的数据管理系统，可以将来自不同来源的数据整合在一起，并进行清洗和去重。
这些数据包括客户信息、购买记录、行为数据等。
2. 客户分群与画像基于清洗后的数据，该公司利用数据分析和机器学习技术对客户进行分群和画像。
通过对客户购买行为、偏好和特征的分析，可以将客户分为不同的群体，并了解每个群体的特点和需求。
3. 营销策略与活动设计根据客户分群和画像的结果，该公司制定了一系列个性化的营销策略和活动。
例如，针对高价值客户，他们设计了一系列专属优惠和礼品；针对长时间没有购买的客户，他们发送了一封个性化的回归优惠券等。
这些策略和活动旨在提高客户的购买转化率和忠诚度。
4. 自动化执行与跟踪通过MA工具和技术，该公司实现了营销活动的自动化执行和跟踪。
他们使用了一套功能强大的MA平台，可以根据设定的规则和条件自动触发和发送营销活动。
同时，他们还可以实时监测和跟踪活动的效果，并根据数据进行调整和优化。
四、成果与收益1. 销售额增长通过实施自动化营销，该公司成功提高了销售额。
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“宝玛”模式的大卖场经营之道宝玛模式的启示宝洁公司与沃尔玛建立的“宝玛模式”，不仅仅更加了解零售商的需求，同时也拉近了与零售商之间的关系。
1987年由宝洁副总裁路.普立特切特（Lou Pritchett）与沃尔玛创始人山姆.沃尔顿（Sam Walton）见面开始合作发展到现在，双方不但相互连接着电脑系统，还共同分享销售数据以及市场计划等等。
据宝洁负责市场的副总裁描述说，这更像一场婚姻。
“有的时候你想要撕裂对方的喉咙，但是其他时候又是甜蜜的热恋时期。
”的确如此，2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛。
另一方面，沃尔玛2560亿美元销售额，就有3.5%归功于宝洁。
在宝洁与沃尔玛的合作过程中，他积极吸取来自零售终端的建议和意见，当对方提出宝洁的产品容易失窃，便及时将玉兰油的包装盒改成蛤状，这样就更难打开；将佳洁士的美白牙贴也做大，并加上一层额外的塑料层。
同时，宝洁还特意为沃尔玛设计一些产品，比如中档的咖啡Veneto，因其与其他公司的产品显著不同，也取得了不错的成功。
两家公司还经常联合开展公益活动。
宝洁的消费者研究部门帮助沃尔玛设定可以顺便宣传宝洁产品的活动项目，例如每年举办的“妇女健康演讲”，以乳腺癌和骨质疏松为题在全国各沃尔玛店做轮回宣传。
“婴儿第一”也是帮宝适品牌赞助的关于儿童免疫力、安全设备和健康饮食的活动。
宝洁与沃尔玛的合作创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。
全美最大的仓储零售商好市多量贩店（Costco Wholesale）、塔吉特（Target Corp.）还有法国的家乐福（Carrefour）都在努力朝向这一模式努力。
厂商也将办公室纷纷设在沃尔玛周围，形成一个他们自己称之为“小贩村”的区域。
不仅能如此，宝洁的商品在与其他零售商的合作中也总是占有主动地位，处于谈判的上风。
而同样的生产厂商，同样的快速消费品，却不得不屈从卖场苛刻的条件？宝洁凭借什么秘诀在与零售商的合作中处于优势地位呢？他是怎么做到这一步的？从顾客必需品到卖场必需品首先，宝洁公司在选择产品上煞费苦心上，其全线的商品如洗发水、护法素、牙膏、香皂、沐浴露等都是都属于快速消费品，就连后来收购的吉列剃须刀和金霸王电池，这些商品类别都是人们生活中的一些必需品，是任何一个卖场所必需经营的品类，从而保证了一定的产品“出镜率”。
尽管如此，在今天生产能力过剩的年代，虽然品类是消费者的生活必需品，但未必该品牌就是零售卖场的必选品牌。
宝洁是如何将其商品由顾客的必需品转移为卖场的必需品呢？第一，天时——宝洁公司强大的广告策略。
随着宝洁公司在国内市场的不断扩大，其在广告市场上的投入也是巨大的。
美国市场调查机构TNS媒体数据公司最近公布了美国市场的广告支出情况，宝洁公司以29.2亿美元再次摘得全美最大广告客户的桂冠。
在中国，2004年宝洁以3．8515亿元夺得央视黄金段位广告招标会2005年“标王”。
宝洁公司付出巨额资金投入的目的就是在消费者心目中先建立购物前的第一印象。
虽然有一段时间，宝洁产品曾经受到来自舒蕾等国内品牌商品在销售终端的拦截，但是不可否认，宝洁产品在消费者心目中的性价比和品牌优势是远远高于国内的众多品牌。
当宝洁公司意识到终端拦截的重要性的时候，产品的销售额也获得了大幅度的回升。
第二，地利——宝洁公司对消费者的渗透能力宝洁公司之所以不断走向成功，说到底并没有什么秘诀，就是许多经营者挂在嘴边的那句话——消费者至上。
只是，这一理念已不折不扣地落实到每一个环节之中。
早在1934年年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司。
起初，公司雇用了“现场调查员”，逐门逐户进行采访，征询家庭主妇对产品性能的喜好和建议。
到20世纪70年代，宝洁公司最早成为一家用免费电话与用户沟通的公司。
迄今为止，宝洁公司每年用多种工具和技术与全世界超过700万的消费者进行交流。
记得宝洁产品刚踏入中国市场的时候，其产品市场份额较低，定价较高。
为了让消费者验证其产品质量。
宝洁在国内一线城市的中大型小区和商场大量散发其小包装的试用产品，从而建立消费者对于使用宝洁产品的信心。
依靠这两种手段，从而保证了宝洁产品来自于消费者的拉动力，这个拉力是与大卖场进行博弈的力量之源，完成了从消费必需品向卖场必需品的第一步转变。
从卖场必需品到卖场热卖品当消费者习惯了在每一家卖场看到宝洁品牌，将宝洁产品视为标杆商品的时候。
自然，宝洁产品也成为了零售商的心目中的卖场必需品。
但是宝洁产品成为卖场必需品只是产品销售准备的第一步，更关键的是如何将卖场的必需品转化为卖场的热销品。
但在零售商看来，宝洁产品虽是必需品，却又是一个令零售商头疼的“热山芋”。
一方面，宝洁产品的供货价格根据商品的结算周期长短，予以不同层级的返点返利。
零售商要想获得更多的商品毛利和价格优势，就必须尽快结款。
另一个方面，宝洁产品的价格毛利较低，零售商通过该品牌商品的销售难以获得应有的商品毛利。
于是，在零售商看来商品结算期短带来的销售压力以及毛利过低带来的商品获利能力较低的压力令零售商一筹末展。
此时，宝洁必须解决零售商的难题，否则将会严重影响商品的销售。
这个问题的关键就是如何提高商品销售量或者提高终端渠道的获利能力。
我们看看现实中的插曲——一个消费者手持促销DM单在各个商场中搜寻宝洁的产品，对于他来说已经习惯于根据促销信息选购产品了。
这是因为每一份DM刊上都有宝洁产品的身影，在消费者所在的商圈范围内，总是有零售卖场在以低价格进行销售，选择宝洁这类生活必需产品的理由之一就是看看各个商场的促销幅度。
但宝洁产品的高出镜率也在消费者心目中建立了一个扭曲的价格形象，即产品的实际零售价格高于消费者的心理价格。
而这是一个危险的信号，因为对零售卖场的毛利构成了威胁，当然对于零售商来说也是一个为难的事情，必须在销售量和毛利水平之间作出平衡。
造成宝洁产品实际销售价格过低的祸首不是零售商，而是宝洁。
由于零售商会定期采取商品的促销活动来吸引消费者前来购物，宝洁公司为了保证其市场占有率而频繁的与零售商谈判，安排其品牌商品上DM刊物促销，并且承诺会予以相应的市场支持、人员支持或者额外的佣金支持。
例如：如果建议零售商将价格降低6％，自己承担3％的费用支持等等，在这种主动要求促销支持的情况下，零售商往往会受其诱惑。
如果促销支持仍然打动不了零售商的心，那么他会告诉零售商宝洁的商品具有多么、多么强的价格敏感度，如果进行商品价格调整，将会带来多少的销售收益和顾客流量。
价格敏感度是所有市场销售人员尤其是零售商和供应商必须关注的因素。
因为价格敏感度将会决定零售商或者厂商的商品促销是否成功的关键。
当供应商应该明白他们产品的价格敏感度，这样有助于他们在与零售商合作进行定价时候做出决定，这帮助他们明白是否应该有自己来策划承担持续的降价或者因为这只是对零售商有利从而应该由零售商来承担。
在过去的两年中，AC尼尔森公司已经在亚洲进行了数百次的定价模型案例的操作，显示，除了亚洲市场的多样性以外，大部分的类别的价格弹性系数是相对较低的，其中70%的商品低于2.0，还有35%低于1.0%，类别平均弹性为1.5%，也就是说，价格总体下降1%，只能是平均销售额提升1.5%。
矛盾的是，虽然许多快速消费品的价格弹性显得相对较低，但是这并一定意味着个别的品牌对于价格的变动不敏感，在亚洲，品牌商品的平均弹性为2.3。
也就是品牌商品1%的降价可以带来2.3%的销售额提升。
在一定的范围以内，当品牌的价值越大，其商品的价格弹性也就越大。
宝洁这一拥有巨大市场品牌价值的产品因而也就首当其冲的成为各种促销上刊商品。
随着零售商一浪高过一浪的促销热潮的到来，宝洁产品也自然成为了每一个零售门店的热销产品。
让自己的商品拥有更多的排面全球每年有数万种的新产品推出，而这些当中并非所有都能存活下来，只有极少数一些商品能够成功。
根据法国研究公司SAFRES以9年的时间追踪新产品上市之后的结果，他们发现45%的新产品会失败而从市场上消失。
29%的产品只能维持2-3年的寿命。
长期下来只有26%会存活。
在这个供大于求的饱和市场中，超市的商品管理强调的是必须有一个商品下架，另一个才能上架。
而新产品上架不是挤进现有的空余位置，就是减少排面数最多的产品的位置。
而宝洁产品不仅仅依靠单纯的促销来保证其业内老大的位置，其还拥有的专业的品类管理能力。
品类管理包括了高效的商品分类、高效的商品引入促销、高效的商品陈列和高效的商品配送四个环节。
然而最为宝洁和零售商所关注就是如果高效的商品陈列。
因为对于零售卖场来说，卖场的零售空间是有限的，如何在有限的空间内陈列绩效比更多的商品以及怎样才能占领更多的终端陈列是双方都在思考的问题。
那么如何让自己的商品拥有更多的陈列排面呢？于是，宝洁公司提出了品类管理的策略，在宝洁公司所提出的高效商品陈列中指出：零售商要考虑从顾客的角度出发，以商品的不同业绩表现衡量商品的陈列面积。
对于市场上的主流品牌就应当予以重视，保证第一品牌的陈列排面。
在这种情况下，一个品牌的商品要想占领更多的陈列排面，其最简单的理由就是自己是市场领导品牌，它需要也值得如此数量的排面。
当新品进入的时候，请勿动市场领导品牌的歪脑筋，正确的建议是删掉周转率低的垃圾品牌产品。
当然，有很多零售资深人士认为，宝洁公司所提出的品类管理是在挟消费者以令零售超市。
表面上打着以消费者的购物计划为出发点，卖场的陈列应当以消费者为主。
但是在这个以消费者为上的根本之下埋藏着的更深寓意是：零售商一味跟随消费者的兴趣爱好，将有可能会丧失自己对于零售商的影响力。
同时，宝洁这种大型厂商通过广告和与消费者的互动达到影响消费者，达成影响卖场终端陈列的目的。
限制新品牌和联合促销策略2005年，宝洁以购并吉列影响了整个业界，合并后的公司将在市值和营收方面超过英荷竞争对手“联合利华”(Unilever)，成为业内最大企业。
合并后公司的营业收入将约600亿美元，拥有21个营业收入超过10亿美元以上的品牌，并在旗下汇聚一些全球最著名的消费品牌，包括帮宝适尿布、锋速3剃须刀和金霸王电池。
在业内面对这一拥有更加强大，拥有更多品牌的巨无霸时，宝洁却宣布准备收缩产品产品线，令业界大跌眼镜。
为什么？因为宝洁在研发方面面临着艰巨的挑战。
15年来公司只成功开发出一个新品牌，就是“速易洁”（Swiffer）除尘器。
吸取研发成本过高的教训，宝洁不赞成将大量的研发基金用于开发新品牌上，而是坚持好钢用在刀刃上的道理，集中力量在既有成功品牌的进一步开发中。
利用现有的品牌资源扩大市场占有率比开发新的产品更有可行性。
宝洁正在将不同品牌产品的技术特点进行二次整合开发，借以服务于更多的顾客。