第六章目标与目标管理
第六章目标与目标管理第一节目标和目标的性质一、目标的概念在一定时期内，社会生活中的各种部门和各个单位，如政府部门、社会团体、医院、学校、公司、工厂等等，都有各自的存在目的和任务，都有相应的管理目标。
管理目标既是他们活动的起点，又是他们活动的终点。
组织的各种管理活动都要以管理目标为依据，有序、有效地展开。
管理活动的终结又要以管理目标为标准，进行合理、有效地评估。
前一周期的管理目标又是后一周期管理目标的基础，对后一周期管理目标的制定有重要的借鉴作用。
目标不仅是一个组织的基本特征，还表明一个组织存在的意义。
对目标的简单理解，目标就是组织在某一方面、某一预定时期所要达到的成果指标。
比如：某一地区在某一计划年度，人口出生率控制在千分之几，某一公司计划年度计划实现多少利润，都是其组织的奋斗目标。
从完整意义上来说，目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。
组织的目的是任何一个组织的最基本的目标。
军队的目的是建设国防，保卫国防；学校的目的是传授知识、培养人才；钢铁公司的目的是向社会提供钢铁，……，这些部门的目标显然是很抽象的，是最基本的，但它是组织任务和各种具体目标的基本出发点。
组织的任务是组织目的的明确化和具体化，它从战略角度概括地确定实现组织目的的活动领域、内容和对象等。
例如：某钢铁工厂从社会需求考虑，确定生产特殊钢种为工厂的任务。
某大学确定不招收大专班，以本科教育为主兼顾研究生教育。
总之，组织的任务是组织目的的具体化。
目标项目和指标是组织任务的进一步具体化、明确化和定量化。
某钢铁工厂计划生产特种钢甲100吨，特种钢乙200吨。
这里的特种钢甲、乙的产量计划就是产量目标项目，任务吨数就是要完成的产量指标。
当然，一个组织的具体目标项目和指标是多种多样的。
目标的时限是指目标要在一定的时间内完成，没有时间限制的目标是没有意义的。
二、目标的性质目标具有以下几方面的性质：(一)客观性社会是由组织组成的。
组织的存在是社会发展的客观需要。
社会客观上若不需要这个组织，则这个组织必然要消失。
组织存在，与组织同体同根的目标也就存在。
虽然组织目标项目的多少、指标数值的大小受组织管理中的客观条件和主观因素的影响，但目标本质的客观性是不容抹杀的，人的主观因素可以影响组织目标但不能否定组织目标。
(二)纵向性从组织目标含义的表述上看，组织目标是组织的任务、目标项目和指标的总称。
它是一层一层剖析的，一个比一个具体化。
它是从宏观到微观，从全面到具体，从纵向流程规律说明的。
从组织纵向结构的要求看，组织目标是分层次、分等级的。
目标的表现形式是越上层部门其目标数量越少，重要程度越大。
上层目标对下层目标有导向作用，下层目标是上层目标的分解、落实，上层目标和下层目标是一个有机统一体。
组织目标从另一个角度去考查，可以进一步概括为三个层次：1．环境层。
即社会赋于组织的目标。
例如组织为社会提供所需的产品和服务的目标。
2．组织层。
即作为一个利益共同体和一个系统的整体目标。
例如企业提高经济效益目标、创造文明的工作环境的目标等等。
3．个人层。
即组织成员个人的目标。
例如经济收入、工作内容丰富化、荣誉和成就感等目标。
将组织目标划分为三个层次，有助于搞清影响目标制定的各种因素，以及各因素的相对变化对组织目标制定的影响。
同时有助于深入分析各层目标之间的关系，并进一步认识各层次目标之间的取得和谐一致的可能性和必要性。
如企业环境层与组织层目标的一致性表现在，一方面社会的发展依赖于企业的效率和贡献；另一方面，企业必须实现自己的目的任务，向社会提供有经济价值的产品或服务，并承担起保护环境等广泛的社会责任，这也是企业取得经济效益的前提和基本途径。
由此可以看出，环境层目标的实现程度，直接影响到组织层目标的实现效果。
这是各层次目标和谐一致的方面。
但是，环境层和组织层之间也存在着矛盾，表现在企业方面，企业有时只顾企业的经济利益而有意无意地损害国家、社会、消费者的利益；表现在国家的宏观政策等方面，有时不利于个别企业的发展和经营。
可见，要使企业目标中的环境层目标和组织层目标和谐一致，既取决于企业的经营思想，也取决于国家的宏观经济政策。
企业目标的组织层与个人层之间，也存在着如何取得和谐一致的问题。
企业的组织层目标是其成员共同利益的体现。
个人要实现自己的目标，必须参加到组织的活动中去。
即他们必须以丧失个人自我控制权为代价，为实现组织的目标而做出贡献。
从这个意义上说，组织目标的实现是个人目标实现的前提，个人目标只能是在实现组织目标的过程中才能得到实现。
这是组织目标与个人目标取得和谐一致的基础。
但是，在实现组织目标的过程中，个人为组织目标所做贡献的意愿的强度和时间分布都是变动的。
因为它受到个人所感受到的满意程度的影响。
如果他们的个人目标得不到满足，他们就会停止贡献或退出该组织。
所以，必须研究组织层目标和个人层目标之间的关系，正确处理二者之间的矛盾，使组织效益和个人利益协调增长。
(三)多样性。
从横向来看，组织目标又是多种多样的。
有大目标和小目标，有主要目标和次要目标，有定性目标和定量目标，有明确目标和模糊目标，有班组目标和个人目标。
总之，凡是与组织生存发展有关的活动，都要通过目标来组织实施和监控。
了解目标的多样性，有助于主管人员正确地确定目标和充分发挥目标的作用。
(四)网络性一个组织是由各部门、很多人组成的有机整体。
从上到下，从左到右，组织的各种活动都是相互联系、相互促进和相互制约的。
所以，反映活动的计划目标也必然形成上下沟通，左右衔接的系统网络。
主管人员要很好地研究各种目标之间的关系，使各种目标互相衔接，彼此协调，才能保证组织活动的高效率和高效益。
(五)时间性目标是一定时期内所要达到的预期成果，如果没有“一定时期”的时间约束条件，目标就失去了存在的意义。
所以，任何目标都有时间性。
从时间的长短标准来考查目标，目标分长期目标和短期目标，这里的长和短也是相对的。
一般来说，短期目标是长期目标的基础，任何长期目标的实现必然是由近及远，一环接一环地去组织实施。
为了使长期计划和短期计划之间形成一个整体关系，首先应当使长期目标和短期目标之间形成一个整体关系。
长期目标是纲，短期目标是目，纲举目张。
为了使短期目标有利于长期目标的实施，必须对短期目标的实施计划细心安排，并汇总成一个总计划，以此来检查它们是否合乎逻辑，是否协调一致，是否符合总计划的要求，是否切实可行。
一个组织在一个时间内可以有很多目标，而一个目标只能对应一个时间。
计划目标的时间一般说应该是稳定的。
但在计划时期内，依据客观条件的变化，对计划目标可以做必要的修正。
(六)可考核性目标的可考核性是从量化角度提出来的。
使目标具有可考核性的最简便方法就是使之定量化。
在计划目标中大多数目标是定量目标，这对执行者的业绩考查是比较容易的。
但是，有些目标是不宜用数量表示的，而且硬性地把一些定性的目标数量化和简单化也是不足取的。
在组织的活动中，定性目标也是不可缺少的，主管人员在组织中的地位越高，其定性目标就可能越多。
确定可考核的定性目标是十分困难的，但任何定性目标都与其相关的定量目标有一定的联系。
因此，可以从全局上、整体上、宏观上对定性目标加以考核的。
三、目标的作用目标的作用主要体现在以下几个方面：(一)为管理工作指明方向。
管理是一个为了达到一定目标而协调集体活动做出的努力的过程，如果不为达到一定的目标，就无需进行管理。
因此，目标的作用首先在于为管理工作指明方向。
(二)激励作用。
目标对组织成员具有激励作用。
从组织成员个人的角度来看，目标的激励作用主要表现在：一是个人只有明确了目标后才能调动起潜在的积极性；二是个人只有在达到了目标后，才会产生成就感和满意感。
要使目标对组织成员具有激励作用，目标首先要符合组织成员的需要，还要具有挑战性。
(三)凝聚作用。
组织是一个社会协作系统，它是靠目标使组织成员联接起来的。
组织的凝聚力受到很多因素的影响，其中一个主要的因素就是组织目标，特别是在组织目标充分体现了组织成员或者是变成了组织成员的共同利益和共同追求时，就能够大大地激发组织成员的工作热情、献身精神和创造力，使组织成为生机勃勃的群体，进而形成奋发向上的团队精神。
(四)考核标准。
目标是考核主管人员和员工工作绩效的客观标准。
大量研究表明，凭上级的主观印象对下级主管人员的价值判断来作为考核的依据是不科学的。
由于目标本身是可以考核的，而且目标又是可以分解的，因此就可以将目标落实到每个班组每个人头上，根据其完成的实绩，用计划目标进行考评，作为奖罚依据。
第二节?? 目标的确定一、确定目标的原则一个组织的运行是一个复杂的管理过程，在管理过程中所涉及到的目标也是多种多样的。
目标都与各部门、各员工的任务和利益相关，因而目标的确定也是一个极其复杂的过程。
各部门各层次各方面由于条件、利益不同，看问题的观点、角度不同，其追求的目标不同，有时会出现相互不协调甚至相互矛盾的情况，不同的时间跨度可能出现目标关系脱节或重复等现象。
因此，如何正确地确定目标就显得十分必要。
在确定目标的具体问题上，由于组织的各部门职能不同，不同时期、不同条件的目标不同，其目标的确定肯定是各有千秋，不过从总体上考查，要使目标合理有效，就必须遵循以下基本原则：1．统一性。
任何组织最重要的是确定组织的总目标。
总目标必须体现组织的目的和任务要求，明确规定组织全部活动的方向，组织的全体员工必须为实现总目标而努力奋斗。
因此，组织内的各部门各层次各方面各员工的目标都必须服从于总目标，维护总目标的统一性、权威性，以充分发挥组织整体的优势。
2．系统性。
目标的确定要注意目标之间的协调关系。
组织内各层次、各方面、不同时间跨度的目标要形成一个协调一致的目标系统，目标的上、下、左、右的关系要符合客观的内在联系，如利润目标同产量目标、品种目标、质量目标、成本目标等都有关联，其中那个目标不协调则利润目标必受影响。
从目标的层次上看，下一层次的目标是上一层次目标的细分化和具体化，是实现上一层次目标的保证。
所谓协调一致，就是各目标之间不能互相矛盾、互相脱节；要区分轻重缓急，确定目标的先后次序，以合理地分配组织的资源，注意系统优化。
组织的目标应该是经过综合平衡后的优化目标系统。
3．预见性。
目标是组织希望达到的预期效果。
目标是预先确定的。
目标的确定要认真估计组织外部的环境和组织内部条件的发展变化情况，尽量做到目标同将来事物的发展状态相吻合，特别在制定长期目标时，尤其要重视战略上的预见性，防止由于缺乏预见性而造成长期目标在实施2—3年后就失去指导意义，以至于影响组织的生存和发展。
4．科学性。
目标必须在对象、要求和时限上是明确的和单义的。
目标必须尽可能量化，要进行科学的计算。
6. 第六章 教育管理的目标管理
二、目标管理中目标的作用 管理是一系列有目的的职能活动，引导 人们去实现组织的目标。 ⒈导向作用 目标对各种基本管理活动内容的确定、 方法的选择、结构层次的组织、人员的 选用等起着主要的导向作用，成为管理 活动的方向标。 管理绩效＝目标方向×工作效率
⒉推动作用 ★管理存在于追求自己目标的人的活动 之中。目标管理的作用就在于使管理者 和被管理者都能明确自己的奋斗目标、 具体的工作任务、应达到的标准，并且 有职、有责、有权、有利，在此基础上 实现自我控制。 ★这种自我控制可以转化为一种强烈、 持久的推动力，激励人们尽自己最大努 力去把工作做好。
★通过分析各个目标重要性的差异，突出
主要目标。常用的方法包括：
①先确立目标的顺序，即将目标分类，
择其重要排队；
②应用确定权重时使用的所谓经验法、
德尔斐法和层次分析法(AHP)。
⑵同一层次目标标准值高度的选择与确定
★所谓目标标准值高度是指同一层次每一 目标项目所达到的水平或具体标准值。 ★确定目标标准值高度应当实事求是， 慎重对待。
三、教育目标与教育管理目标的关系
★教育目标是制定教育管理目标的主要 依据，但不是唯一的依据，管理目标的 制定应体现出教育目标的要求； ★教育目标通过教育管理目标的实现而
得以实现，教育管理目标是实现教育目
标的重要保证。
6.3 学校教育管理目标的制定与实施 一、制定教育管理目标的原则依据
⒈制定教育管理目标的原则
★毛泽东：我们的教育方针应该使受教育 者在德育、智育、体育几方面都得到发展， 成为有社会主义觉悟、有文化的劳动者。 ★邓小平：培养有理想、有道德、有文化、 有纪律的社会主义建设者和接班人。 ★中共十六大报告：坚持教育为社会主义 现代化建设服务，为人民服务，与生产劳 动和社会实践相结合，培养德智体美全面 发展的社会主义建设者和接班人。
《大学生职业生涯规划》第六章——职业生涯规划的行动与管理
• （二）生涯目标
• 生涯目标，也就是我们常说的人生目标，人生的目标实际上就是探 讨人的一生要成为什么样的人？人的一生该如何度过？怎样才能使 人生过得有意义、有价值？怎样才能取得成功？怎样才能拥有幸福 的生活？生涯目标是指引人生成长和发展的导航标。
• （三）职业生涯目标 • 职业生涯目标是指个人在选定的职业
众不 同的地方并发扬光大。 (二)发现自己的不足 性格的弱点。人无法避免与生俱来的弱点，必须正视，并尽
量减少其对自己的影响。
大学生职业生涯规划流程图
自我评估 与定位
反馈与自 我分析
外部环境分 析
行动方案制 定与实施
职业生涯机会 评估
第二节 职业生涯管理理论
一、职业生涯管理的内涵 二、职业选择理论 三、职业生涯发展阶段理论
学校评价
老师、同学
1. 是否有同学的赞赏； 2. 是否有老师的肯定和表扬； 3. 是否有学校的表彰；
社会评价 (社会实践)
1. 是否有社会舆论的支持和 社会舆论、 好评；
社会组织 2. 是否有社会组织的承认和 奖励；
进行自我剖析应该做到如下两点：
(一)明确自身优势 要知道个体是不同的、有差异的，我们就是要找出自己与
第一节 目标设立与行动计划
一、职业生涯目标的内涵 二、确定职业生涯目标 三、设立目标的指导原则 四、有针对性地制定行动方案 五、理性的评估与反馈
名人声音
每个人生命中有两个最重要的决定，它们可能造就你，也可能 毁灭你，将深深地改变你的一生。这两个重大决定是什么？ 第一：你将如何谋生？ 第二：你将选择谁做你孩子的父亲或母亲？
这个社会要学习的东西很多，都需要时间的投人。而每个人的时间
又是有限的，要想得到更快的发展，更具竞争力的实力，必须把有限的 时问投入到某几个方面去，职业生涯管理让我们能尽可能准确地了解这 几个方面是什么。
管理运筹学 第6章 目标规划
目标规划问题及模型
∵正负偏差不可能同时出现，故总有：
x1－x2+d--d+ =0
若希望甲的产量不低于乙的产量，即不希望d->0,用目标约束可
表为:
min{d }
x1
x2
d
d
0
若希望甲的产量低于乙的产量，即不希望d＋>0,用目标约束可
表为:
min{d }
x1
x2
d
d
0
若希望甲的产量恰好等于乙的产量，即不希望d＋>0,也不希望
2x1 2x2 12
s.t
4
x1 x1
2x2
8 16
4x2 12
x1 , x2 0
其最优解为x1＝4，x2＝2，z＊＝14元
目标规划问题及模型
但企业的经营目标不仅仅是利润，而且要考虑多个方面，如： (1) 力求使利润指标不低于12元； (2) 考虑到市场需求，甲、乙两种产品的生产量需保持1:1的比
标决策的需要而由线性规划逐步发展起来的一个分支。 由于现代化企业内专业分工越来越细，组织机构日益复
杂，为了统一协调企业各部门围绕一个整体的目标工作，产 生了目标管理这种先进的管理技术。目标规划是实行目标管 理的有效工具，它根据企业制定的经营目标以及这些目标的 轻重缓急次序，考虑现有资源情况，分析如何达到规定目标 或从总体上离规定目标的差距为最小。
min Z = f（ d ++ d - ）
（2） 要求不超过目标值，但允许达不到目标值，即只有使 正偏差量要尽可能地小（实现最少或为零）
min Z = f（ d +）
目标规划问题及模型
例1. 某企业计划生产甲，乙两种产品，这些产品分别要在 A,B,C,D四种不同设备上加工。按工艺文件规定，如表所示。
目标与目标管理
着自己的时程，并估计当他抵达时，这朵花
正好长成一颗成熟的大苹果，而且他将是第
一个钻入苹果大快朵颐的虫。果不其然，他
所获得的，是从此过着幸福快乐的日子。
五只毛毛虫的故事
毛毛虫的故事本来应该到此结束了。因为所有故事
5
的结局都必须是正面的且富有教育意义。但仍有不少读 者好奇：第五只毛毛虫到底怎么了？其实他什么也没做，
– 目标管理是一种通过目标进行管理，以自我控
制为主、注重工作成果的管理方法和制度。
二、目标管理的思想
1、目标为中心 2、强调系统管理 3、重视人的因素
三、目标的性质
层次性
目
网络性
标
多样性
的
可考核性
性
可实现性
质
富有挑战性
信息反馈性
四、目标的作用
指明方向 激励作用 凝聚作用 考核依据
五、目标管理的过程
management
第六章
目标与目标管理
五只毛毛虫的故事
话说第一只毛毛虫，有一天爬呀爬呀，爬过山河，
1
终于来到这棵苹果树下。他并不知道这是一棵苹果树，
也不知树上长满了红红的苹果。当他看到同伴们往上
爬时，不知所以的就跟着往上爬。没有目的，不知终
点，更不知生为何求、死为何所。他的最后结局呢？
也许找到了一个大苹果，幸福的过了一生；也可能在
就在树下躺着纳凉，而一个个大苹果就从天而降，落在
他的身边。因为树上某一大片树枝早就被他的家族占领
了。他的爷爷、爸爸、哥哥们盘踞在某一树干上，禁止
他虫进入。然后苹果成熟时，就一颗颗的丢给底下的子
孙们捡食。奉劝诸位，如果你不是含着金汤匙出生的，
可不要妄想捡到大苹果，因为反而会被砸死的
管理学第六章--计划
为什么要做计划（三）
功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法
作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和人生价值
为什么要做计划（小结）
通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们 行动提供一幅路线图或行动图，从而减少不确定性和 模糊性，并对有限资源作出合理的分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可制订出指 导日常决策的原则，并培养计划执行者的主人翁精神 和责任心； 由于目标、任务、责任明确，可使计划得以较快和较 顺利地实施，并提高经营效率和幸福指数； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定 性所带来的困难，使一些本来无法或难以有效实现的 目标得以实现，自我实现。
在人力、物力、财力等基本条件有保证的 前提下，满足最短工期要求——向关键工 序要时间，向非关键工序要资源.
【案例分析】为什么会陷入困境？
20世纪90年代中期，国家进行了金融体制改革， 国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行 纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制订了一个长远 规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的 储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦 每年的储蓄额达到了20亿元，那么年利润要达到2亿元。 经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而 且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标， 只是有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了 近5000万元，使自身陷入了困境，连掉头的机会也微 乎其微。 请问：是什么原因使得该银行在生死攸关的利润 指标上判断失误，而且差距如此之大？
管理学第五版(周三多)第六章 计划
管理者的时间可分为被动时间和可支配时间，前者是指花在 应付下属请求、顾客需求以及其他由别人应付的事件上的时间； 后者则是管理者自己可控制的时间。管理者要知道什么时间是 可支配的，以便将零散的可支配时间有效地利用起来。
2
※有效时间管理的5个步骤
☆列出你的目标
明确自己和所管理的部门的目标是什么。 ☆按照重要性排出目标的次序 并非所有的目标都是同等重要的，在有限的时间内要优先完成最 重要的目标。 ☆列出实现目标所必须进行的活动 ☆对于每一个目标就其所需进行的各种活动确定优先级 这里要注意识别哪些活动是你必须做的，哪些是你应当做的，哪 些是你有空时将要做的，哪些是你授权别人做的。 ☆按照你所确定的优先级安排活动的日程 每天列出5件你认为是最重要的当日必须做的事情。
7、规划（方案） 规划是综合性的计划，它是目标、政策、程序、规 则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源，以 及为完成既定行动方针所需要的其他因素的复合体。 需要预算的支持。
25
8、预算 用数字表示预期结果的报表，它被称为“数字化” 的规划。用数字或金额表示的计划，是用实字表 示预期结果的报表。
★避免将整块时间拆散 要将一天中效率最高的一部分时间作 为整块可支配时间，并与外界隔离，处理最重要的事情。 ★当心糟糕的心情浪费时间。
4
第六章 计划与计划工作
学习目标：
计划工作的概念、性质 计划的种类 计划工作的程序和方法
5
第一节 计划的概念及其性质
一、计划的概念
• 名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的， 在未来一定时期内，组织以及组织内不同部门 和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排 的管理文件。 • 动词：计划是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维 度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标 实现方式，规定进度，检查与控制行动结果等。
中层通用管理能力之六目标管理(doc 25)
第一部分自我管理第一章角色认知第二章时间管理第三章情绪管理第二部分工作管理第四章有效沟通第五章授权第六章目标管理一、目标管理的好处1公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。
由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。
目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。
目标管理的这一“好处”对于企业来说是至关重要的。
2、在各自的层面上工作上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。
上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。
只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。
有了目标管理，上司以目标为核心，对下属实施管理，下属以目标为核心，自主地开展工作。
在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。
虽然这是下属的“本分”，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？第二种情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况的部分原因是出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。
3、激发主动性4每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。
目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的1—3个目标，这1—3个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。
【事例】人力资源部面临着大量的工作要做：——人力规划；——HRMSC（人力资源信息系统）建立；——企业文化；——组织设计；——工作分析与评价；——薪酬改革；——建立公司培训与发展系统；——改善绩效考核体系；——福利制度建设；——实施员工持股计划；——完善合同条例；——招聘制度修订。
安全生产目标与指标管理制度(三篇)
安全生产目标与指标管理制度第一章总则第一条为了加强安全生产工作，提高安全生产管理水平，确保企业员工的生命财产安全，根据《中华人民共和国安全生产法》等相关法律法规，制定本制度。
第二条安全生产目标与指标管理制度是企业安全生产管理的基础，是企业安全生产工作的重要组成部分。
第三条本制度适用范围为企业所有生产经营单位及该单位的员工。
第四条安全生产目标与指标管理制度的实施主体为企业的安全生产管理部门。
第五条安全生产目标与指标管理制度的具体内容包括目标的确定、指标的制定、监测与评估、追责与奖惩等方面。
第六条企业应当强化安全生产目标与指标的管理，确保目标与指标的有效实施。
第七条企业应当加强对员工的安全教育培训，提高员工的安全意识和安全素质，确保员工能够熟悉安全生产目标与指标的管理要求，并能有效落实。
第八条企业应当建立健全安全生产目标与指标的监督检查机制，定期对目标与指标的实施情况进行检查和评估。
第二章目标的确定第九条企业应当根据自身的安全生产管理能力、安全生产条件和安全生产要求，制定合理、具体的安全生产目标。
第十条安全生产目标的确定应当符合以下原则：1、科学性原则：目标的制定应当符合经济、技术和管理的规律，具有可行性和可操作性；2、可量化原则：目标的制定应当能够定量化和测量，便于监测和评估；3、合理性原则：目标的制定应当合理，能够反映企业的实际情况和需求；4、可衡量性原则：目标的制定应当能够进行比较和评估，便于监督和管理；第十一条安全生产目标应当具备以下要素：1、目标的名称和定义；2、目标的时间要求；3、目标的范围和内容；4、目标的具体要求和指标；第十二条企业应当根据安全生产目标的重要性和紧迫性，确定目标的优先级和层次。
第三章指标的制定第十三条企业应当根据安全生产目标的具体要求和指标的制定规则，制定具体的安全生产指标。
第十四条安全生产指标的制定应当符合以下原则：1、具体性原则：指标的制定应当具体明确，不应模糊和抽象；2、可测量性原则：指标的制定应当能够进行测量和监测，便于评估和分析；3、可比较性原则：指标的制定应当能够进行比较，便于评价和改进；4、科学性原则：指标的制定应当符合经济、技术和管理的规律，具有可行性和可操作性；第十五条安全生产指标应当具备以下要素：1、指标的名称和定义；2、指标的计量单位和测量方法；3、指标的目标值和要求；4、指标的计算公式和评估方法；第十六条企业应当根据安全生产指标的重要性和紧迫性，确定指标的优先级和层次。
目标管理-第6章多目标规划方法 精品
当目标函数处于冲突状态时，就不会存 在使所有目标函数同时达到最大或最小值的 最优解，于是我们只能寻求非劣解（又称非 支配解或帕累托解）。
§6.2 多目标规划求解技术简介
为了求得多目标规划问题的非劣解，常常需要将多目标 规划问题转化为单目标规划问题去处理。实现这种转化， 有如下几种建模方法。
▪一、效用最优化模型
因为决策值不可能既超过目标值同时又未达到 目标值，故有d d 0 成立。
2、绝对约束和目标约束
目
绝对约束，必须严格满足的等式约束和不等
标
式约束，譬如，线性规划问题的所有约束条件都
规
是绝对约束，不能满足这些约束条件的解称为非
划
可行解，所以它们是硬约束。
模
目标约束，目标规划所特有的，可以将约束
二、罚款模型 三、约束模型 四、目标规划模型 五、目标达到法
一、效用最优化模型
建摸依据：规划问题的各个目标函数可以通过 一定的方式进行求和运算。这种方法将一系列 的目标函数与效用函数建立相关关系，各目标 之间通过效用函数协调，使多目标规划问题转 化为传统的单目标规划问题：
maxZ (X )
（6.2.1）
（三）目标规划模型的一般形式
max(min)Z F(X )
（6.1.3）
(X ) G
（6.1.4）
式中：Z F(X )是k维函数向量，k是目标函数的个数； (X )是m维函数向量； G 是m维常数向量；m是约束方程的个数。
对 于 线 性 多 目 标 规 划 问 题 ， （ 6.1.3 ） 和 （6.1.4）式可以进一步用矩阵表示：
假如，除第一个目标外，其余目标都可以提出一个 可供选择的范围，则该多目标规划问题就可以转化 为单目标规划问题：
第六章 计划
第三节 计划的方法与技术
一、目标管理
目标管理(MBO)是美国著名管理学家德鲁克的首创。 目标管理的理论基础是人本主义与效率主义二者的结合。 目标管理就是由组织的员工共同参与制定具体的、可行的 且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控制，努 力实现工作目标。
目标管理的特点
1、员工参与管理 2、以自我管理为中心 3、强调自我评价 4、重视成果
4．企业的基本战略类型包括 A.一体化战略 B.多元化战略 C.总成本领先战略 D.差别化战略 E.集中战略
5． 滚动计划法的特点有 A.分段编制 B.便于编制 C.近细远粗 D.静态编制 E.长、短期计划紧密结合
6. 甘特图的特点有 A. 简单 B醒目 C.便于编制 D．复杂 E.近细远粗
三、判断题 1. 战术计划是为组织设立总体的较为长期的目标。 2. 目标管理的基本精神是以自我管理为中心。 3. 管理者制定目标、员工执行目标就是目标管理。 4. 滚动计划法的特点是 “分段编制，近粗远细”。
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宗旨：表明组织是干什么，应该干什么。它指明一定的组织机构 在 社会上应起的作用和所处的地位。例如：企业的宗旨是提供商品或 服务；法院的宗旨是解释和执行法律；大学的宗旨是培养高级人才
目标：一定时期的目标或各项具体目标是在宗旨指导下提出来的， 它具体规定了组织及各个部门在一定时期要达到的具体成果。
战略：是为实现组织的长远目标而采取的总计划，是组织选择发展 方向、确定行动方针，以及资源分配的纲领性文件。