华为战略管理案例分析
中国企业管理经典案例解析
中国企业管理经典案例解析案例一：华为的“三个不变”战略华为是一家全球知名的通信设备制造商，其成功的关键之一就是“三个不变”战略。
这个战略指的是：不变的是公司的核心价值观、不变的是公司的战略方向、不变的是公司的组织架构。
这个战略的实施使得华为在市场竞争中始终保持着稳定的发展态势。
华为的核心价值观是“客户至上、团队合作、持续创新、追求卓越”，这个价值观贯穿了公司的所有业务和管理活动。
华为的战略方向是“专注于ICT领域，坚持自主创新，不断提高核心竞争力”，这个方向使得华为在通信设备领域始终保持着领先地位。
华为的组织架构是“分级授权、精简管理、高效执行”，这个架构使得华为的管理效率非常高，能够快速响应市场变化。
华为的“三个不变”战略的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了通信设备领域的领军企业。
案例二：阿里巴巴的“15个字”管理哲学阿里巴巴是一家全球知名的电子商务公司，其成功的关键之一就是“15个字”管理哲学。
这个哲学指的是：用最简单的语言，传达最深刻的管理思想。
这个哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学包括以下内容：客户第一、员工第二、股东第三；用最简单的方法解决问题；不做无意义的事情；追求卓越，而非成功；以人为本，以信用为先；团结一心，共创未来。
这个管理哲学的实施使得阿里巴巴在管理上始终保持着高效和创新的状态。
阿里巴巴始终把客户放在第一位，不断满足客户的需求；始终把员工放在第二位，为员工提供良好的工作环境和发展机会；始终把股东放在第三位，为股东创造价值。
同时，阿里巴巴始终坚持用最简单的方法解决问题，不做无意义的事情，追求卓越而非成功，以人为本，以信用为先，团结一心，共创未来。
阿里巴巴的“15个字”管理哲学的成功实施，使得公司在全球范围内拥有了广泛的客户群体和良好的品牌声誉，成为了电子商务领域的领军企业。
战略管理案例分析(华为内部创业)
内部创业
将一部分老员工分流出去，一方面， 提升企业内部的活力；另一方面，为 下一代领导人铺路。
加强执行力，通过内部创业来发展 多元业务，整合市场，想通过强强 联合来做大蛋糕。
华为内部创业提升竞争优势
降低成本
分离非核心的技术业务和服 务业务，降低了成本；
做大市场
全国相对稳定的分销网初步建 立，开始实现一体化战略；
应对弊端的战略手段浅见
提倡内部创业，但应在内部创业前分析业务，划分优势业务、 非优势业务和不涉及业务，区别对待。
华为控股对内部创业 企业实施控股，股 权交易限制年限、 限制条件。
创业员工不完全脱离 华为，成立内部创 新事业部或研发项 目组，研发的产品 独立核算，按照市 场定价，可成为华 为的供应商也可在 市场竞争销售。
降低风险
降低了研发新产品、进入新市 场的风险；
内部创业
创新文化
引入了积极有益的文化体系。为 创业员工提供更好的创新契机， 同时也客观激发了留守员工的 创新热情。
华为内部创业的弊端
结果离初衷有多远?
通过内部创业培养战略合作伙伴的同时，本身就 存在“为他人做嫁衣”，为自己培养竞争对手的风 险。 内部创业制度建立之初，未充分考虑华为自身的 企业文化，后期核心人物的纷纷离去创业，华为 出现内忧。 外部环境的变化，国外投行纷纷加入到中国的竞 争中，第三者的加入让任始料不及，华为出现外 患。
让华为的创业员工在市场上开出一片新天地以弥补华为在分销渠道方面与竞争对手的差距华为内部创业提升竞争优势降低成本降低风险做大市场创新文化降低了研发新产品进入新市场的风险引入了积极有益的文化体系
内部创业提升竞争优势
华为内部创业案例分析
版权所有，违者必究 LOGO
深圳华为公司战略及组织管理案例分析
（四）、T分析： 1 、同跨国公司的竞争越来越激烈。与爱立信、 思科等国际大头相比，华为在人力资源，以及设计、部署 网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功 能和性能，华为的价格优势可能魅力不再。 2、国内电信市场的开放。随着国内电信市场的 日趋开放和进口关税的下调，华为正在面临国际上实力雄 厚的企业的全面挑战。 3、贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险加大。 美国总以国家安全为由拒绝华为在美国市场上的并购和商 业合同，前不久在印度市场也遇到了同样的麻烦。 4 、移动业务资费降低。移动业务的真正普及， 降低资费标准是必然的趋势。然而这必将导致电信设备提 供商必须降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。 以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行 技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
我们投入 51000 多名员工（占总员工数 46% ）进 行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、 俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与 领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化 为客户的竞争优势和商业成功。 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领 域，以及新进入的企业业务领域继续站来合作，扩大联 盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态坏境。
（二）优势威胁策略（S.T ）：继续加大研发投入，提高 产品和服务的技术和创新含量。同时搞好同当地政府部门 的关系，以求政治带动经济增长。 （三）劣势机会策略（W.O ）：以华为公司在美国市场为 例，其实华为一直有着很多机会，但几乎都是败在在同一 个问题上。如果华为公司不能很好的解决这个问题，那么 就应该放弃这个市场。但是鉴于北美市场的庞大，华为必 须着力解决好这个问题。
2、低价优势，无论在生产上还是研发上其依托中国 大陆劳动力价格低廉（但是人口红利正在消失，据报道 2010年华为人均工资28W）。 3、中国国内市场的快速增长和发展。中国不仅是全 球网络设备供应需求增长最迅速的市场，同时也是仅次于 北美的网络设备供应基地。 4、优质服务。华为曾在2007年向全球客户调查客户 满意度，其优质服务指标超过了爱立信。 5、国家政策资金支持。即使在2008、2009年全球经 济危机的时候欧美都缩减各项开支的情况下，中国政府仍 然全力投入电信行业。 • （二）、W分析： 1、华为不是上市公司，融资渠道有限，现目前基 本上都是通过出售业务部门和公司为主。融资能力有待考
华为的战略管理案例分析
华为的战略管控
• 国际化战略：“农村包围城市”、 在电信业的冬天崛起
屡败屡战的坚持、快速响应客户需求
国际化战略
• 搭船出海，全球合资：为了在国际市场上获得更多的机会， 华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的 制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加 入了91个国际标准化组织，并在这些标准组织中担任100 多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达 到其主要供货商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。 • 化危为机，进一步拓展发达国家市场：华为原计划暂缓在 北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但金融危机 时期是突破良机，华为已持有美国移动运营商LeapWireless 的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从 200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶 层。
WO战略 1、培养优秀销售管理人才 （W2、O1、O2） 2、培养海外销售管道 （W1、O1、O2）
WT战略 1、裁剪不合适员工(W3、T1) 2、组织与国外的交流，提高 知名度（W1、T1、T3） 3、参与国外企业经营，双 方共同生产产品 (W3、T1、T3)
华为今后战略制定及原因 • 一、继续维持或增加投入研发的资金和人才，确保增强企 业的核心竞争力。像美国优秀企业一样，虽然在公司经历 不景气的阶段期间，却不曾在研发投入上放松。华为走在 我国企业的前列的一个重要因素就是其多年在研发人员和 资金的巨额投入，对知识产权的高度重视的结果。 • 二、继续坚定决策权前置的机制。这跟“领先半步策略” 相似。领先半步策略是为了避免研发人员对市场的敏感度 不强而研发一些并不能十分适应市场的产品，华为坚持 “市场驱动”为主的研发战略，探索以项目为中心的团队 运作模式，确保产品满足市场的需要。与此同时，决策权 前置将决策权转给能立即发现目标和机会的前线，即最接 近市场的一线。从过去的“推”的机制转变为“拉”的机 制。
华为公司战略及组织管理案例分析详解
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量
新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争 竞争者
客户 议价力量
客户
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中 兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特-朗讯以及摩托罗拉这类朗讯以及 摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地 很大，因此客户议价力量较强。 （二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家，800多个 供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应 商。另外中国人力成本较低，生产升本较低，同时华为在向后一体 化方面有所作为。
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流 程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51000多名员工（占总员工数46%）进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20多个研究所。我 们还与领先运营商城里20度个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。
? 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为 准则的遵从。
? 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视 独立审计师的工作绩效。
? 审计委员会按季度举行例会。 2009年审计委员会共召开
? 财经委员会
? 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事 加专家的结构任命。其具体职责包括：
深圳华为公司战略及 组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、 SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
企业战略管理案例分析及答案解析
企业战略管理案例分析及答案解析
1.华为：如何实现长期战略的坚定性？
答案解析：华为公司采取了一系列有效的战略措施来实现长期战略的
坚定性：首先，华为重视投资和研究开发，以推动发展新技术和产品；其次，华为重视人才开发，鼓励员工学习新的技能来满足企业快速发展的需要；第三，华为不断改进和优化企业管理，根据实际情况制定长期发展规划；四，华为注重国际化，努力实现客户在国际市场上的品牌认可；最后，在国内外市场中采取缔结伙伴关系的战略，提高企业竞争力。
2.苹果：企业如何利用创新的战略？
答案解析：苹果的创新战略包括多项措施：首先，苹果重视研究开发，定期发表新产品，以增强其品牌影响力；其次，苹果注重设计，不断追求
完美，改善客户的体验；第三，苹果投入大量资源进行宣传，以引导消费
者的购买意愿；最后，苹果建立基地化的销售网络，迅速增加它的销售和
市场份额。
3.腾讯：企业应如何更新其战略？
答案解析：腾讯采取了以下更新战略措施：首先，腾讯加强研发，定
期推出新产品和服务，以满足更多客户需求；其次，腾讯加快产品和服务
的更新。
华为战略管理案例分析
财大气粗的爱默生看中了华为电气的一帮精英员工，为了防止华为仅卖 一个空壳给自己，因此，协议约定华为电气所有员工在四年内必须保持稳 定。
在理清华为电气员工股权时，华为最初提出以1:1兑现，结果遭到以张群 为首的华为电气高管层的强烈反对。华为电气员工全体行动，提出按l:7的 兑现条件，双方几经交涉，最后的结果是以1:4的比例在四年内逐步兑现。
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘源自中金53%公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
03 网络、郎讯和思科等竞争对手要低20-40%。这就是华 04 为的优势。
华为精神
屡战屡败、屡败屡战
• 建立海外品牌和信任的过程是艰难的，华为对此深有 体会，也备尝艰辛。任正非曾经说过：“海外市场拒 绝机会主义”。
• 华为早在1996年就开始有步骤地拓展国际市场，但是 “屡战屡败、屡败屡战”。那时，海外的运营商根本
战略管理案例分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业战略管理的重要性日益凸显。
华为，作为中国通信设备制造商的领军企业，其成功的关键在于其卓越的战略管理。
本文将通过对华为国际化战略的案例分析，探讨其战略管理的关键要素和成功经验。
二、华为的背景华为成立于1987年，最初主要从事通信设备的代理销售。
经过多年的发展，华为已经成为全球领先的通信设备供应商，业务遍及全球170多个国家和地区。
华为的成功离不开其精准的战略定位和有效的战略执行。
三、华为的国际化战略1. 市场选择华为的国际化战略首先体现在市场选择上。
华为在进入新市场时，始终坚持“先难后易”的原则，选择那些竞争激烈、技术要求高的市场作为突破口。
例如，华为最初进入欧洲市场时，选择了英国作为切入点，因为英国市场对通信设备的技术要求较高，且市场竞争激烈。
2. 技术领先华为始终将技术创新作为核心竞争力。
公司投入大量资源进行研发，不断推出具有国际领先水平的产品。
例如，华为在4G和5G技术上的突破，使其在全球通信设备市场占据领先地位。
3. 本地化战略华为在国际化过程中，非常注重本地化战略的实施。
公司通过设立研发中心、招聘当地人才、与当地企业合作等方式，融入当地市场。
例如，华为在欧洲设立了多个研发中心，并与欧洲高校合作培养人才。
4. 品牌建设华为在国际市场上的品牌建设也是其战略管理的重要组成部分。
公司通过参加国际展会、赞助体育赛事、发布社会责任报告等方式，提升品牌知名度和美誉度。
5. 合作伙伴关系华为在国际化过程中，积极与当地合作伙伴建立长期稳定的合作关系。
这种合作不仅有助于华为更好地了解当地市场，还能共同开拓市场，实现共赢。
四、华为国际化战略的成功因素1. 清晰的战略目标华为的国际化战略目标明确，即成为全球领先的通信设备供应商。
这一目标为公司的战略实施提供了明确的方向。
2. 持续的研发投入华为深知技术创新的重要性，因此持续加大研发投入。
这使得华为在通信设备领域始终保持领先地位。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
刘平，一位在华为工作 十年的创业元老将昔日的老 板推向了被告席。2002年1 月，刘以华为研发部副总裁 身份离开公司，华为方面按 照1999年刘持有的股数354 万股以1:1的比例退股，结 算给刘的现金是354万元。 如果按公司上年末相应股权 的账面净资产计算”，刘离 开时华为每股净资产为3.28 元，据此他认为自己应得到
0 • 总体来说，华为路由器和交换机等产品 30 的成本比北电网络、郎讯和思科等竞争 4 对手要低ห้องสมุดไป่ตู้0-40%。这就是华为的优势。
华为精神
屡战屡败、屡败屡战
• 建立海外品牌和信任的过程是艰难的， 华为对此深有体会，也备尝艰辛。任正 非曾经说过：“海外市场拒绝机会主 义”。
• 华为早在1996年就开始有步骤地拓展国
ADD YOUR TITLE HERE
“冬天是一定会到来 的”，华为当家人任正 非早在著名的《华为的 冬天》一文中就发出过 敏感者的预言。股权梳 理不顺，华为的冬天果 然在2003这个“非典” 型的春天里提前降临了。 2001 年 2 月 ， 新 年 刚 过 ， 华为与爱默生电气签下 秘密协议，将其发展不 错的非核心业务华为电 气 以 65 亿 元 人 民 币 的 天 价卖给全球电大气大王
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现
“由于没有掌握核心技术，华为赚的钱
0 30
只有国外同行业的1/5—1/10”。
4 • 从长远来说，这样的竞争局面将最终导
致华为在市场上无法立足和生存。
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国 家同类人员的1/5到1/4。
• 比如，智能网国内6元人民币，国外15 美元到40美元一线。价格优势来自低成 本。
4
产品
光网络 交换机|接入网 数据通信 移动通信
0 业务与软件 30 4
进入国家和地区数
59 54 66 56 28
0 30 4
0 华为国际化经营模式：“高技术+低成本” 1
0
以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击 美国、欧洲等高端市场的“杀招”。
2
0 4
（一）高科技
• 1992年，华为开始自己生产交换机，销 售额达到1个亿，那一年华为有了100多 名员工。从程控交换机到路由器、接入 服务器等。
0 际市场，但是“屡战屡败、屡败屡战”。 30 那时，海外的运营商根本不了解华为， 4 不理解中国也有高科技公司能开发世界
先进的电信设备，在项目招标时甚至连
• 1999年，华为进入泰国市场时，当地运营商对华 为基本没有什么了解，更谈不上认同感。华为发 现移动预付费业务在泰国大有市场，于是将其 “移动智能网”产品推荐给泰国移动运营商AIS。 客户在将信将疑中答应试一试，并给出了严格的 时间要求：“一个半月不能成功开通，就要求全 部撤换华为的设备”。
2002年11月19日，华为 以“盗窃商业秘密”、“不正 当竞争”为由将他们告上法 庭。两天后，王志骏、刘宁和 秦学军先后被捕。
此事激怒了UT斯达康”， UT公司决定出钱支持所有从 华为跳槽到UT斯达康的员工 回来与华为打股权官司。
由此，长期蒙着神秘面 纱的华为股权结构从此被撕 开冰山一角。
股权改革
0 • 华为按质按量按期开通了设备，而且以自己在中 30 国的成功经验，帮助客户建立商业模式。结果， 4 AIS在短短几个月中就收回了全部投资，其后的
华为的成功靠什么？
• 多年在华为工作的元老和一些关注 华为发展的专家有着共识：
华为的成功至少包含了两个最重要
的因素：
0
30
企业管理方式
4
全员持股机制
法律专家认为：华为一案 将很多企业不规范的内部 员工持股问题暴露了出来， 华为员工持股计划不规范、 缺乏最起码的公开性和透 明度，具有管理者的“独裁、 专断色彩”，注定给员工股 权兑现时带来了巨大的财
务、道德和法律风险。
那么，华为 的“全员持股 制度”究竟不 规范在什么
地方呢？
华为的持股原则 是：“入股自愿、股 权平等、收益共享、 风险共担”。1999 年后改为：“入股 自愿、遵守管理”。
全员持股机制
• 华为一直推行一种所谓的“内部全员持股”制 度，任正非对此的解释是要每个员工都拥有股 份，即“华为是每一个员工的华为”。
• 任正非利用这一机制调教出一群凶猛的、血性
0 的土狼，迅速攻占对手的阵地，抢夺对手的市 30 场份额 。 4• 任正非说：“企业发展就是要发展一批狼。狼
土狼躁 动
印度、俄罗斯，其3G等产品实现了全球同步开发。
0 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西
2
班牙、法国、英国、 俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩 国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
0
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系 统全球第一，市场占有率18%，ADSL居全球第二，光网
30 络为亚太第一、世界第二。
财大气粗的爱默生看中了华为电气的一帮精英员工， 为了防止华为仅卖一个空壳给自己，因此，协议约定华为 电气所有员工在四年内必须保持稳定。
在理清华为电气员工股权时，华为最初提出以1:1兑现， 结果遭到以张群为首的华为电气高管层的强烈反对。华 为电气员工全体行动，提出按l:7的兑现条件，双方几经 交涉消，息最一后出的，结令果所是有以的1华:4为的员比工例羡在慕四嫉年妒内、逐同步时兑议现论。纷 纷，尤其是一些当初嫌华为电气不好，想办法调到总公 司的员工更是懊悔不已。而一些离开华为的创业元老更 是为自己只能按1:1的比例兑现股份而感到气愤难平。
HUA WEI——华为战略管理案例
分析
华为背景 华为精神 土狼躁动 股权改革
华为背景
2015年8月27
日 ， 2015 年 中国民营企 业500强榜单 显示，华为 以 2881.97 亿 元的营收排 名二。
销售收入
0 目前，华为在全球建立了50多个分支机构，其中在全球 1 有5个研究所，分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、
黄灿，华为的另一位创业元 老，以股权兑现不公状告华 为。 2001年，黄灿离开华为 时的身份是国际营销部副总 裁，持有华为股权294.98万 股。黄灿在起诉状中要求华 为按照权益法补偿自己股份 回购款2063.4万元 。
华为前员工王志骏、刘 宁、秦学军等人于2001年离 开华为，后加入华为的竞争 对手—UT斯达康门下。