可乐案例分析
案例分析题（二）最经典的失败案例：可口可乐因为百事可乐的成长...
案例分析题（二）最经典的失败案例：可口可乐因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。
超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。
其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗?根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。
在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。
面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的19.1万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。
正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。
1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。
郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。
共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。
在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。
但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。
仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。
关于可口可乐营销成功案例分析_可口可乐经典营销案例
关于可口可乐营销成功案例分析_可口可乐经典营销案例可口可乐是全球最大的饮料厂商，起源于1886年美国佐治亚州亚特兰大城一家药品店。
以下是店铺为大家整理的关于可口可乐营销成功案例分析，欢迎阅读!关于可口可乐营销成功案例分析1：“节点”营销“当我把产品卖给你的时候，我们的关系不是结束了，而是刚刚开始。
”这是互联网时代特别看重的用户理念，即不仅卖产品，而是通过产品这个媒介，和消费者在一定时间、范围内形成持续的互动，进而完成对品牌的传播。
通常来说，手机、电脑、电视等消费电子产品更容易做到这一点，现实中也有不少好的案例。
但对于快速消费品却是个天然难题。
因为快消品产品相对简单、购买决策也简单(几秒钟)，结束也快(用完就可以扔掉)。
在过去，快消品公司多是寄希望于通过高强度的广告投放等方式来增加消费者的频次，强化品牌形象。
简单说，这种联系更多通过时间节点(特殊时刻，比如节日)，空间节点(特定的活动场景)实现，但是在社会化媒体时代，有没有一些新的节点可以挖掘，旧的节点有没有一些翻新的玩法?不妨看看饮料大王可口可乐的一些玩法。
一、内容节点说起可口可乐近年的营销案例，就不能不提去年火了一把的昵称瓶现象，关于这个经典案例的分析已经很多，这里只提一点。
这个案例的传播内容算是可口可乐的原创吗?其实不是，可口可乐所用的那些传播内容，比如“高富帅”，“屌丝”这些词汇，都是网络上早已有之的内容，这些词汇和“不明觉厉”这样的网络缩略语一样，都是当下网络时代的流行标签，也。
可口可乐只是精选了其中具有“人格化”特征的词汇，并且这些词汇符合可口可乐自己的品牌文化，然后把它印刷到可口可乐瓶上。
真正创造这些词汇的，其实就是这个社会上普通的年轻人，他们也许就是可口可乐的消费者，是他们创造了这些词汇表达自己，可口可乐又把这些内容节点“还给了”他们自己。
关键是，看似如此简单的创意，为什么只有可口可乐想到并火了一把?我想《哈佛商业评论》早在2011年的一篇采访解答了这个问题。
可口可乐的案例分析
消费者市场与购买行为
• 1、 • 消费者的购买行为及 其影响的主要因素 • 2、 • 消费者的购买决策过 程
一、 营销消费者购买行为及其主影响 的要因素 1、 心理因素——信念和态度 信念是一个人对某些事物的总体 看法，它是人们长期积累的结果。态 度是一个人对事物长期持有的稳定性 认识评价、感受和行为倾向。 美国人认为可口可乐是其传统精 神的象征，在这种信箱和态度的引导 下， 可口可乐在很长时间内统领市场。
• •
社会公众 主要是指与企业争夺顾客资源的组织和个 人。
• 其主要的竞争者——百事可乐，与其进行
了半个多世纪的拉锯战。 • 竞争者
• 竞争者公众是指所有实际上或潜在的关 注、影响企业达到其目标的任何群体。 企业营销活动必然影响到公众的利益， 公众态度和行动对企业的命运有着很大 的影响。
•
1985 年 4 月可口可乐公司宣布采用 新配方，其新产品推出后，市场上掀起 了轩然大波，公司每天收到无数封抗议 信件和多达 1500 次以上的抗议电话。 面 对社会公众的压力，可口可乐公司不得 不宣布恢复老配方。 二、市场营销宏观环境 1、 人口环境——人口结构—年龄结构 人口结构决定了产品结构和消费结 构，它是企业进行市场细分和产品定位 的最主要依据。
4竞争者的反应模式百事可乐与可口可乐公司都对对方的攻击行为做出迅速而激烈的反应可口可乐公司对于其他竞争者则比较从二市场竞争地位与市场营销战略市场领导者的竞争战略1扩大市场总需求可口可乐占有最大市场份额因此其扩大市场总需求吸引潜在顾客对其来说最有利
案例分析
可口可乐2
一、 可口可乐乐简介 被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界 最流行，每天销售量为 3 亿瓶，是当前世界上最 大的饮料公司。然而，自百事可乐诞生以后，半 个多世纪以来，这两家公司一直进行着激烈的竞 争，他们在开拓市场、寻求机遇、变不利因素为 有利因素、实施切实可行的营销战略等方面取得 了巨大的成功，成为举世瞩目的营销竞争范例。
新可口可乐失败案例分析
2023新可口可乐失败案例分析CATALOGUE目录•引言•新可口可乐概况•失败案例介绍•分析方法与工具•结论和建议•参考资料01引言新可口可乐是可口可乐公司于1985年推出的一款新型饮料针对传统可口可乐进行口味改良，更加甜味和气泡量在市场上推出后并未达到预期效果，销售量持续下滑背景介绍失败原因分析新可口可乐口味并不被消费者接受，且品牌形象受损新可口可乐没有突出其品牌特点和优势，缺乏竞争力消费者对传统可口可乐的口味有高度忠诚度案例的启示品牌重塑需谨慎，要充分考虑消费者需求和口味习惯品牌形象在消费者心中具有不可替代的地位，轻易改变品牌形象可能导致失败在市场竞争中，一个品牌必须具有其独特优势和特点才能在市场中立足02新可口可乐概况新可口可乐的口感更接近于传统可口可乐的味道，但与普通可口可乐相比，其味道更加柔和。
产品特点味道新可口可乐的配方中不含阿斯巴甜，因此其口感更加自然。
配方新可口可乐的品牌形象更加年轻、时尚和活力。
品牌形象可口可乐是全球最大的软饮料生产商，其市场份额占据着绝对优势。
可口可乐市场新可口可乐不仅要面对可口可乐其他系列饮料的竞争，还要面对其他品牌饮料的竞争，如百事可乐、雪碧等。
其他饮料市场竞争市场竞争环境渠道拓展新可口可乐在传统渠道的基础上，积极拓展线上销售渠道，吸引更多消费者的关注。
广告宣传新可口可乐在广告宣传上采用了更加年轻、时尚和活力的形象，试图吸引年轻消费者群体。
促销活动新可口可乐在上市初期推出了多项促销活动，如买一送一、打折等，以吸引消费者尝试新口味。
营销策略03失败案例介绍总结词：模糊不清详细描述：新可口可乐在市场定位上存在明显的模糊不清，没有明确的目标消费者，无法有效吸引潜在客户，导致市场反应冷淡。
案例一：市场定位失误总结词分销渠道不合理详细描述新可口可乐在上市初期没有制定合理的分销渠道策略，过分依赖超市和线上渠道，忽略了餐饮、娱乐等其他渠道，导致产品覆盖面狭窄。
案例二：渠道策略不当总结词品牌形象过时详细描述新可口可乐沿用了可口可乐的传统品牌形象，没有进行有效的品牌升级，无法吸引年轻消费者，导致市场份额逐渐缩小。
可口可乐营销案例分析
可口可乐营销案例分析可口可乐营销案例1、昵称瓶、歌词瓶2021年夏天，可口可乐因“昵称瓶”而改变，它成为了全民话题，并飞速地进入到我们的日常生活。
不仅销量较上年同期增长20%，并且在广告届的盛大节日中国艾菲奖EFFIEAWARDS，大中华区颁奖中摘得全场大奖。
而2021年的“歌词瓶”同样掀起了一场夏日狂欢。
2、直接用冰做的瓶子环保到无以复加地彻底的包装设计，直接用冰做成，然后将可乐直接倒入其中，而你，可以直接拿着这冰做的可乐瓶子饮用，一口下去，从嘴唇到胃，都是彻彻底底的透心凉。
3、双人可乐瓶盖新进大学谁都不认识，难免无聊无互动，于是可口可乐为了能让新近大学生互动起来，开发了这个特殊的瓶盖，只有当两个人一起反向旋转可乐的时候，可乐才能打开。
4、可口可乐社交隔离罩可口可乐发布了一支广告，广告中，可口可乐郑重其事的向人们介绍了一种可以有效阻止Phubbing一族低头族的伟大发明。
其实方法很简单，你需要的只是为他们佩戴上一款名为The Social Media Guard的颈罩。
这款社交隔离罩的原理和猫猫狗狗们使用的伊丽莎白面罩一样，不同的是，这一次是佩戴在人类的脖子上，并且可以将其与手机世界瞬间隔离。
针对时下人们“社交综合症”的现状，以一种幽默的手法加以表现，瓶装可口可乐恰到好处地出现在片中，与其说是发明，不如说是更好地又一次为其自身来了一次营销。
5、可以喝的可口可乐广告牌饮料广告几乎随处可见，地铁车站、公交站亭、电视荧幕……无论是静态的平面广告，还是惟妙惟肖的视频广告，对于消费者而言，倘若没有亲自品尝，也很难感同身受。
为此，可口可乐公司在美国推出了一块“可以喝”的广告牌，以创新的形式与消费者互动。
配合这块“可以喝”的户外广告牌，一支“可以喝”的互动广告也同步上线。
观众可以通过下载指定App，把电视荧幕中的大瓶零度可口可乐倒进手机里的杯子中。
当杯子灌满后，用户将获得一张电子优惠券，可在指定零售店换取一瓶零度可口可乐。
可口可乐案例分析
可口可乐案例分析营销案例珍藏版案例《新可乐的推出》分析一:新可乐推出失败的原因1.营销调研的失败新可乐的失败，最大的问题就是出在调研上，本来根据调研所的出的结果，新可乐应该是很成功的，然而结果却截然相反，为什么呢,我们先看可口可乐公司测试的过程，他们在进行口味测试都是在无商标的前提下的，也即他们没有明确告诉消费者这样的新可乐是拿来取代旧可乐的，公司把营销问题限定的太窄了。
调查只限于口味问题，没有考虑用新可乐取代旧可乐时消费者的感觉如何。
它没有考虑无形的资产-可口可乐的名称、历史、包装、文化遗产及产品形象。
然而，对许多人来说，可口可乐与棒球、热狗和苹果派一起成为美国的习俗，它代表了美国社会中最根本的东西。
可口可乐一切都考虑周全了，唯一忽略的就是这种“爱”在他们看来可口可乐代表永恒，代表爱心，代表关怀。
所以当这些一旦成为过眼云烟后，他们变的怒不可遏。
所以对于许多消费者来说，可口可乐的象征性意义比它的口味更重要。
而如果调查的范围能够更广些，能够更深些，是应该能发现这些情感因素的。
2.新可乐的广告策略新可乐的广告是成功是失败，说法不一。
先来看他们的广告策略，他们把观众定位在青少年，并高薪聘请一些青春偶像上电视要“紧跟潮流”。
这些对于正处于偶像崇拜年龄段的青少年来说，无疑是颇具成效的，在广告播映后的调查中，很多受访者都表示知道这个广告，并由此知道了新可口可乐这个牌子。
也就是说，新可乐在推广其知名度上是成功的，观众都知道有这样的一种饮料，不过也带来了很多负面影响，比如这个被不少广告当作结束语的:新可口可乐不仅是滋味，还是你温馨的笑容。
就总给人自吹自擂的感觉。
新可乐广告给了老顾客很多的不快，这也是新可乐失败的一个原因。
总结:可口可乐公司的失败，是由多方面因素造成的，而最重要的原因是决策的不当。
首先，在作出决策时，可口可乐公司对市场的预测盲目乐观，对其决策的风险估计不足，并缺乏对付风险的后续计划，最终导致失败。
可口可乐成功案例分析
可口可乐成功案例分析可口可乐是一家全球领先的饮料公司，以其标志性的汽水产品而闻名全球。
以下是对可口可乐成功的案例分析。
1.品牌认知和塑造：可口可乐投资了大量的时间和资源来创建和塑造自己的品牌。
他们采用了明快、轻松和积极的形象，通过广告和营销活动来增加品牌认知度。
他们还与全球知名的体育赛事和娱乐活动建立了合作关系，通过赞助活动来提升品牌的能见度和形象。
2.产品创新：可口可乐不断努力创新其产品线。
他们推出了许多新的口味和配方，以满足不同消费者的需求和口味喜好。
比如，他们推出了低糖和零糖的饮料选项，以应对消费者对健康和减肥的关注。
他们还积极开发并推广其他类型的饮料，如果汁、能量饮料和茶饮料。
3.全球化战略：可口可乐在全球范围内实施了一套全球化市场战略。
他们调整了产品配方和包装以适应当地的口味和文化习俗，并充分利用当地渠道和零售网络来推广和销售产品。
他们还与当地合作伙伴和分销商建立了合作关系，以利用他们的市场知识和网络。
4.广告和营销活动：可口可乐以其创新和有趣的广告和营销活动而闻名。
他们的广告通常以音乐和运动为主题，并与流行文化和娱乐界的明星进行合作。
他们还利用社交媒体平台和数字营销工具来与消费者进行互动，增加品牌的关注度和忠诚度。
5.管理团队的领导和创新：可口可乐的管理团队一直致力于推动创新，并保持品牌的领先地位。
他们鼓励员工提出新的创意和想法，并提供资源和支持来实施这些创意。
他们还建立了创新实验室和合作伙伴关系，以促进创新和发展新产品。
总的来说，可口可乐的成功可以归因于其强大的品牌认知和塑造能力，不断创新的产品线，全球化的市场战略，有趣和创新的广告和营销活动，以及领导团队的领导和创新。
这些因素使他们能够在竞争激烈的饮料行业中保持领先地位，并继续在全球范围内取得成功。
可口可乐案例分析
1．可口可乐公司在经过全面市场调研后所推出的新可乐为何遭到市场的拒绝？首先可口可乐公司没有考虑到顾客对老可口可乐的钟爱，大部分可口爱好者还是喜欢老得可口可乐，认为老的可口可乐是美国的一个象征和一个老朋友，突然把老可口彻底撤出市场就是背叛了他们。
其次可口可乐在调查过程进行无标识味道测试时，虽然结果很成功，但是公司并没有说明这是可口可乐的新饮料，所以新饮料推出市场后也并没有顾客知道就是它。
最后是竞争对手百事可乐的攻击，以及新闻媒体对可口可乐的负面报道。
2．你认为如果用新可口可乐作老可乐的补充，而不是用它来替代老可乐，这样能成功吗？为什么？我认为能成功。
原因有二，其一：因为案例中提到可口可乐在1984年9月，该公司用玉米糖浆代替蔗糖制造出一种泡沫更少，更甜且带有柔和的刺激味的新饮料，对其进行了无标识味道测试，测试结果表明55%的参加者更喜欢新可乐，这个结果大大地击败了百事可乐，而在以前的这种无标记测试中，百事可乐总是胜过了可口可乐。
其二：我认为虽然案例中虽然有一直提到说顾客对老可乐钟爱，但是也不乏有想尝尝新鲜口味的顾客，既然是老可口可乐的补充，那顾客就还是有选择性的，喜欢老可乐的人还是可以买到老可的。
3．可口可乐公司关于新可口可乐的市场调查应做哪些改进？首先，可口可乐公司对新饮料进行无标识味道测试时应该说明是可口可乐品牌的新口味产品。
其次，调查访问试用新可口可乐的意愿结果出来表明：有10%-12%的可口可乐饮用者将会感到难过，他们中的半数将克服这一难关，但另一半人则不愿意。
另外一些测试却提供了一些相反情况，大小不同的消费者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。
面对这样的结果，技术部门却坚持开发一种新的、令人更愉快的口味，我觉得如果真要开发新口味的饮料，那就应该再进行另外一个问卷调查，内容大致可以为对新老口味可乐的接受人数等……以便更好判断是否要把老可口可乐撤出市场，或者是用新可口补充老可口。
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可乐大战案例分析学号：09051052姓名：康磊软饮料行业环境分析一.现有企业间的竞争1.1 竞争者的数量及力量对比目前，从全球范围来看，从事软饮料生产的企业数量极多。
例如，仅仅在中国，就有大概3000 个本土的品牌饮料。
但从实力及规模上来讲，无疑仍然是可口可乐和百事可乐的天下。
两家公司几乎瓜分了全球市场，形成了全球软饮料市场的半垄断状态。
然而在两大巨头之间，其力量也是不均衡的。
可口可乐无论是在美国本土市场还是在海外市场，都充当着市场领头羊的角色。
百事可乐紧随其后，是市场的赶超者。
图 1-1 1992 年，两“乐”在亚洲各国市场份额对比 （%）8060 40 可口可乐 百事可乐20日本 菲律宾 澳大利韩国中国 其他 总计图 1-2 1992 年，两“乐”在欧洲各国份额对比（%）60 50 40 可口可乐 30 百事可乐20 10亚 可口可乐 32 76 59 50 12 53 38 百事可乐7201085159德国 英国 西班牙 意大利 法国 其他 总计 可口可乐 49 31 54 55 43 50 47 百事可乐81213117161170 60 5040 30 20 10 0 可口可乐百事可乐图1-3 1992 年，两“乐”在拉丁美洲各国份额对比（%）墨西哥巴西阿根廷智利其他总计可口可乐55 60 62 62 44 54 百事可乐25 12 36 18 5 1850 4030 20 可口可乐百事可乐10可口可乐百事可乐加拿大3432美国4131国际市场4514图1-4 1992 年，两“乐”在北美市场及国际市场（除美国）中的份额对比（%）1994 年，可口可乐在海外市场中的收入占它总收入的80% ，而百事可乐在15% 到20% 之间。
从竞争者的数量及力量对比来讲，软饮料行业目前的竞争不太激烈。
1.2 市场增长率过去，软饮料的销售无论是在美国本土市场还是国际市场，都保持了较高速12,000 10,000 8,000 6,000 4,000 美国本土 国际市场2,000 0度的增长。
尤其是国际市场，软饮料产品的增长潜力和盈利潜力都是巨大的。
仅以中国为例，在亚洲，中国是继日本之后的第二大市场。
据专家分析，中 国在 1990 年至 1993 年产量增长了 70% ，在这个基础之上， 1994 年至 1997 年三年中，有望再扩大 62% 。
更重要的是，中国社会年轻人占大多数，教育水平提高，城市居民大多拥有了冰箱、 内陆市场逐渐开放等因素将有力推动软饮料市场的增长。
分析家认为，中国在未来的15 年内将成为美国本土以外的最大的市场。
图 1-5 可口可乐 1980-1994 本土及海外市场销售额走势 ($ millions)1980 1985 1990 1991 1992 1993 1994美国本土 1,486 1,865 2,461 2,646 2,813 3,052 3,506 国际市场 2,349 2,677 6,125 7,245 8,551 9,205 10,907,000 6,000 5,0004,000 3,000 2,000 1,0000 美国本土国际市场图1-6 百事可乐1975-1994 本土及海外市场销售额走势($ millions)1975 1980 1985 1990 1991 1992 1993 1994 美国本土1,065 2,358 2,725 5,035 5,172 5,485 5,918 6,541国际市场1,489 1,744 2,120 2,720 3,146图1-7 软饮料1984-1993 中国市场容量走势(单位：百万)8006004002001984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 中国市场容量112 139 248 326 413 385 423 529 608 650由于市场是高速增长的，短期内，软饮料企业不必有从竞争对手那里争夺顾客的巨大压力，每个企业都将获得市场成长所带来的利益。
1.3 固定费用和存储费用灌装过程是资本密集型的过程，它涉及到专用的、高速的生产线。
而且这些生产线仅仅能在包装相似并且结构相似的条件下才能够通用。
目前，在美国市场上销售的具有不同大小的包装或不同结构的软饮料产品有 6 种之多。
在美国，根据生产能力和包装产品要求的类型不同，一条这样的生产线的价值在400 万到1000 万美元之间不等。
如果要建造一个约有 5 条生产线，具有 1.5 亿箱生产能力的小型灌装厂，投资要在3000 万到5000 万美元之间。
因此，固定成本势必占了总成本的一大部分，企业需要尽量利用其生产能力，用产出分摊成本。
但当企业实现产能最大化时，整个行业往往会产能过剩，导致竞争加剧。
因此，从固定费用上讲，软饮料行业竞争较为激烈。
1.4 产品差异性及转换成本目前，软饮料行业的产品差异化不大。
各企业所生产的软饮料的种类大同小异。
两大行业巨头也适应市场发展，产销“新一代”饮料。
百事甚至宣布“百事可乐实质上就是生产各种饮料的公司”；可口可乐公司也不甘示弱，也开始朝这个方向发展。
另外，购买者的转移成本也极低，竞争对手很容易通过提供特别的价格和服务来吸引转移顾客。
因此，从这两个角度看，行业竞争比较激烈。
二.供应商的议价能力软饮料行业厂商主要购买两种生产资料：一是包装材料，在美国，包括罐、塑料瓶和玻璃瓶；另一种是甜料，包括糖、高果糖的糖浆和阿斯巴特。
但是本行业的供应商的议价能力相对较弱，原因如下：1. 供应商很多，不是由少数公司所控制。
行业生产商常常不止和一个包装材料供应商保持联系。
2. 供应商的产品不具差异性，买方的转换成本很低。
3. 虽然罐的成本占了产成品成本的40% ，但软饮料行业是金属罐制造企业的最大客户。
三.买方议价能力到1994 年为止，在美国，已趋于衰退的软饮料分销渠道是：食品货仓商场（40% ），fountain（17% ），自动售卖机（8% ），自选商场（14% ），其他商店（21% ），其中，批发商、大商店、杂货店占其他商店销售量方面的12% 。
这些渠道作为软饮料行业的买方，其议价能力也比较弱，理由如下：1. 软饮料市场基本被可口可乐和百事可乐所垄断。
对买方来讲，供应掌握在少数几个大公司手中，而且相比买方，其行业集中度更高。
2. 对任意单个买方而言，其购买量都没有占到行业产出的大部分。
3. 主要行业厂商采取了前向整合策略。
从20 世纪80 年代中期开始，可口可乐和百事可乐开始实施专卖销售系统结构的构建。
1993 年，百事可乐在美国的百事可乐控股灌装厂中占有55.7% 的股份，而在与它合伙企业中占有70.1% 的股份。
可口可乐在它的四个合伙灌装厂中均占股份70.1% 。
百事可乐的前10 个灌装厂占有它的总灌装量的81% ，而可口可乐的前10 个灌装厂的装瓶量占有总装瓶量的86% 。
但值得注意的是，随着大型平价超市,如沃尔玛的迅速发展，市场竞争的加剧，买方的议价能力是趋势增强的。
四.潜在进入者4.1 、进入障碍。
潜在进入者进入软饮料行业面临的障碍如下： 1.资本要求。
软饮料行业生产浓缩液需要大量的营销经费，经营灌装厂需要投入大量的生产线费用，这决定了进入改行业需要充足的资本。
2.产品差异化。
软饮料产品本身差异化并不大，但是由于已有厂商长期的成功的广告活动，或者提供顾客某种服务的行为，使得消费者相信企业的产品是独特的，是显著区别于其他产品的。
3.转换成本。
软饮料行业单从成本角度讲，转换成本是很低的，几乎为零。
这一点对新进入者是有利的。
但是新进入者要想成功的从其他厂商转移顾客，也需要大量成功的营销、服务活动。
4. 分销渠道。
软饮料行业目前的分销渠道有：食品货仓商场，fountain ，自动售卖机，自选商场，其他商店。
目前来讲，进入这些分销渠道是比较容易的。
尤其是在大型平价商场的快速发展的背景下。
5.与规模无关的成本劣势。
已有的厂商，如两“乐，”已经采取了前向整合的策略，大大降低了交易成本。
新进入者一般无法拥有相对的成本优势。
6.政府政策。
1980 年，国会通过了一项“软饮料内部竞争法”，制定这个法律的目的是保护CP 生产商有“授予灌装商在一定的地理区域范围内有独占销售权”的权力。
在中国，政府规定外资必须和中国当地的厂商合伙建立企业，且政府授予的只是地区性的灌装销售权，很多地区还没有合法的灌装销售权。
4.2 、预期的报复措施。
想要进入某个行业的企业必须估计行业内现有企业的反应。
软饮料行业目前处于“两乐”的半垄断状态。
如果，新进入者大规模的进入，遭到猛烈反击的可能性会很大。
但是，新进入者也可以寻找现有行业内现有竞争者为提供服务的市场缝隙进入。
从以上的分析可以看出，新进入者对软饮料行业现有厂商的威胁不大。
五.替代品的威胁我国将软饮料规定为乙醇含量在0.5% 以下的饮用品,即所谓的非酒精饮料。
据原料和产品形态的不同，软饮料多达八大类：碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁饮料、乳饮料、植物蛋白饮料、固体饮料、天然矿泉水饮料，以及其他饮料如橘子露、杨梅露、茶饮料等。
目前来看，软饮料的主要替代品是酒精类饮用品。
但是二者有显著区别： 1. 消费者消费两类饮品的目的不同。
2.两类产品的功能不同，且酒精类饮品的生产成本并不比软饮料低。
3.二者的市场细分不同，酒精类主要出现在餐饮行业。
软饮料主要用于日常饮用。
且随着人们越来越关注健康，软饮料甚至在一定程度上替代了酒精类饮品。
因此，替代品对软饮料行业的威胁不大。
60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 销售净利率 资本净利率图 1-2 百事可乐 1972-1994 利润走势40.00% 案例问题解析一、为什么软饮料行业的盈利高？1.1 软饮料行业盈利现状（以“两乐”为例）图 1-1 可口可乐 1972-1994 利润走势20.00% 10.00% 0.00%1972 1975 1980 1985 1990 1991 1992 1993 1994销售净利率 11.0 9.00 7.70 12.3 13.5 14.0 12.7 15.6 15.8 资本净利率 22.0 21.0 20.0 24.0 36.0 38.0 43.0 47.0 49.0从上面的统计图可以看出，“两乐”的盈利水平相当可观，且仍处于高速增长的态势。
1.2 行业盈利高原因分析通过上一章的行业环境分析，我们可以总结出软饮料行业盈利高的原因如下：1. 行业竞争较为缓和。
软饮料行业基本处于“两乐”的半垄断状态，且市场处于高度增长之中。
各个软饮料生产商之间不用激烈的相互竞争，也能成长的比较好，都能从高速成长的市场中获得可观的收益。
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%41%29%CPBF 9% 10%销售利润率资本利润率2. 供应商的议价能力较弱，为行业的厂商节约了大量的成本。