工商管理案例分析教程
工商管理的案例分析范文
有没有工商管理类的典型案例啊？案例应用-- 巴恩斯医院事情发生在10月的某一天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。
1.这家医院的正式指挥链是怎样的？有人越权行事了吗？2.如果你是戴安娜你将如何处理这些冲突的要求呢？3.戴维斯院长能做些什么以改变目前的现状呢？参考答案：涉及统一指挥原则，弹性原则，作为黛安娜•波兰斯基的工作就是为各个部门配备护士，合理调配护士资源，各部门的护士需求不能看成是违反统一指挥原则，另外，护士的安排还要注意弹性原则，处理好轻重缓急，不能教条的按规章来处理。
管理学案例分析急！！本文全面解析了富士公司是如何趁奥运特权之势，占据国内大部分市场，给柯达带来的巨大冲击。
以供高校工商管理教学和工商管理案例知识需求者阅读参考。
富士公司自1984年取得“第23届奥运会专用胶卷”特权后，目前更以咄咄逼人的态势，硒b与柯达争夺世界上的每一1个顾客。
柯达的霸主地位受到了严重的挑战。
而在70年代，柯达曾垄断了彩色胶片市场的90%。
柯达何以落得今天的境地？直到80年代中期，日本富士公司的产品大部分在国内市场销营，占日本市场销售量的80%。
柯达公司为了使自己的产品打入了本市场，进行了大量的调查研究。
柯达很快发现，日本人对商品g遍存在重质不重价的倾向，于是制定了高价策略打响牌子，保护名誉，进而与富士竞争的战略。
他们在日本发展了交易合资企业，专门以高出富士1/2的价格推销柯达胶片，又花了7000多万美元在日本组建了照片精加工试验室和开发研究所，推出胶片彩色结“构及包装更富有日本特色的最新产品，全面地调整销售服务和强化售后服务。
经过5年的努力和竞争，柯达终于进入日本市场，这也埋下了日后富士复仇的种子。
1984年洛杉矾奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级职员曾十分自信地认为，依仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷，非它莫属。
因而面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。
工商管理案例课件
首先，从人员上来看，猴王股份和大股东猴 王集团之间是两个单位，一套班子。资料显 示，猴王股份的董事长一直由猴王集团的董 事长兼任；猴王股份的高级管理人员也全在 猴王集团拥有高管头衔；本该属于上市公司 独立管理的职工劳动、人事同样是挂靠在集 团。
其次，从资产上来看，猴王股份几乎没有一 块完整独立的资产。1993年，ST猴王号称 把猴王焊条厂、焊丝厂等17家企业集中后装 入了上市公司，以后又花了几个亿从猴王集 团进行所谓“资产收购”，但是真正过户到 股份公司名下的几乎没有。直到2000年8月， 在证券监管部门的督促下，ST猴王才开始 清查账务、与集团划分资产。
最后，从财务上看，猴王股份和大股东猴王 集团之间共用一个财务负责人，因而账务分 开也就成为一句空话。由于没有与大股东实 现“三不分”，没有形成独立的法人财产权 和人格化利益主体，ST猴王最后只有沦为 猴王集团的资本玩偶，其行为不得不听从大 股东的意志，服从大股东的利益安排。
2、国家股代理人制度设计不合理
ST猴王在上市之初，国家股是最大的股东， 由宜昌市国有资产管理局持有，但实际上， ST 猴王的控股权一直掌握在猴王集团手中。 1995年北省批准猴王集团公司成为国有资 产授权投资主体，宜昌市国资局将猴王股份 公司国家股授权给猴王集团公司经营和管理。 猴王集团作为国有资产授权投资主体，以事 实大股东的身份掌控着ST猴王的控股权。
二、掏空的制度根源
ST猴王的衰败，直接源于大股东猴王集 团的疯狂掠夺，而这一掏空现象的背后，有 着深刻的制度背景。
1改制不彻底，没有实现“三分开”
1993年，猴王焊接股份公司从猴王集团 中“剥离”出去，改组为猴王股份公司。在 股份制改造过程中，将国有资产中的优质部 分剥离上市，本不失为搞活国有企业的一条 颇具前景的道路，但令人遗憾的是，在猴王 案例中，我们没有看到实质意义上的资产重 组剥离，集团公司与上市公司在人员、资产 和财务之间长期三不分，没有任何独立性。
工商法律案件案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景某市XX商贸有限公司（以下简称“XX公司”）成立于2008年，主要从事各类家电产品的销售。
近年来，随着市场竞争的加剧，XX公司为了提高产品销量，采取了多种营销手段，其中包括在广告宣传中夸大产品性能和功效。
2019年，消费者李某在XX公司购买了某品牌空气净化器，根据广告宣传，该空气净化器具有去除PM2.5、甲醛等有害物质的功能。
然而，李某在使用过程中发现，该空气净化器的实际效果与广告宣传存在较大差距。
于是，李某向当地工商管理部门投诉，要求XX公司承担相应的法律责任。
二、案件经过1. 消费者投诉：李某在购买空气净化器后，发现产品无法达到广告宣传的效果，遂向XX公司提出退货请求。
XX公司以各种理由拒绝退货，李某遂向当地工商管理部门投诉。
2. 工商部门调查：接到消费者投诉后，当地工商管理部门对XX公司进行了调查。
调查过程中，工商部门发现XX公司在多款家电产品的广告宣传中存在虚假宣传行为，包括夸大产品性能、虚假对比等。
3. 证据收集：工商部门收集了李某的购买凭证、产品说明书、广告宣传资料等相关证据，并对XX公司的相关人员进行询问。
4. 调解协商：在工商部门的调解下，XX公司与李某进行了协商。
XX公司承认了虚假宣传的事实，并表示愿意退还李某的货款并给予一定的赔偿。
5. 行政处罚：根据《中华人民共和国广告法》等相关法律法规，当地工商管理部门对XX公司进行了行政处罚，包括罚款、责令停止发布虚假广告等。
三、案件分析1. 法律依据：- 《中华人民共和国广告法》第二十八条：广告不得含有虚假或者引人误解的内容，不得含有虚假宣传产品的性能、功能、质量、成分、产地等信息。
- 《中华人民共和国消费者权益保护法》第二十五条：经营者提供的商品或者服务不符合广告宣传内容的，消费者有权要求经营者履行退货、更换、修理等义务。
2. 案件焦点：- XX公司是否构成虚假宣传？- XX公司应承担何种法律责任？3. 案例分析：- XX公司在广告宣传中夸大产品性能，误导消费者，其行为违反了《中华人民共和国广告法》第二十八条的规定，构成虚假宣传。
工商管理管理课案例分析
工商管理课案例分析
一、案例背景
在现代社会中，工商管理领域的案例分析对于提高管理者的决策能力和解决问题的能力至关重要。
本文将通过对一个特定案例的分析，探讨工商管理领域中的相关问题和解决方法。
二、案例描述
假设一个小型公司面临着市场竞争激烈、管理团队内部沟通不畅、员工士气下降等问题。
公司的利润持续下滑，业绩不佳，管理团队希望找到解决方案来改善公司的状况。
三、问题分析
1.市场竞争激烈导致公司利润下降，如何提升市场竞争力？
2.管理团队内部沟通不畅，如何改善内部沟通机制？
3.员工士气下降，如何提升员工工作积极性和士气？
四、解决方案
1.提升市场竞争力的方法：
–分析竞争对手并制定针对性的市场营销策略
–加强产品创新和研发投入，提高产品的竞争力
–发展新的销售渠道，拓展市场份额
2.改善内部沟通机制的方法：
–定期召开管理团队会议，分享信息和决策
–建立透明的沟通渠道，鼓励员工提出建议和意见
–建立激励机制，奖励有效沟通和团队合作
3.提升员工工作积极性和士气的方法：
–建立员工培训计划，提升员工技能和职业发展
–开展员工关怀活动，增加员工归属感和满意度
–建立绩效考核制度，激励员工积极工作和实现个人目标
五、结论
通过对该案例的分析，我们可以看到在工商管理领域中，解决问题的关键在于对问题的深入分析和有效的解决方案。
管理者需要不断学习和提升自己在管理方面的能力，以应对不断变化的市场环境和管理挑战。
希望本文的案例分析能对读者有所启发，引起对工商管理领域的更深层次思考。
以上是对工商管理课案例的分析，希望能帮助读者更好地理解管理领域中的挑战和解决方法。
工商管理案例分析
工商管理案例分析以娃哈哈公司在2021年之前的迅速开展和在新时期的转型失败为例案例：杭州娃哈哈集团成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已开展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
但是随着中国饮料市场的蓬勃开展，在2021年以后，中国的饮料品市场迎来了百花齐放的局面，大量舶来品牌的涌入，加上无数外乡新兴饮料品牌如雨后春笋般一一涌现，对于一直以来是中国饮料产品龙头企业之一的娃哈哈公司来说无疑是一次巨大的挑战，面对这样的局面，宗庆后就曾公开表示，要“再造一个娃哈哈〞，并将 2021 年的营收目标定为 1000 亿元。
但是，营收的持续下滑，宗庆后离他的千亿营收梦想相去愈远。
近年来，为了实现其千亿目标，“多元化〞探索成为宗庆后继“饮料大王〞后的另一个标签。
宗庆后曾对记者表示，娃哈哈在饮料行业已经做大做强了，是一个龙头企业，很难实现千亿规模的目标，所以要过多元化来实现。
他斥资 17 亿元投资娃欧商场，定位于满足中国中产阶层消费趋势，销售知名度较低的欧洲品牌，甚至还方案 5 年内在全国开设 100 家连锁店。
甚至一度要到澳大利亚开采铁矿，放弃后又方案在西澳大利亚建养牛场和奶粉厂。
此外，娃哈哈还试水了童装、乳业、酒业，重金砸向商业零售等，以宗庆后的思路，是利用娃哈哈的品牌和过程积累的渠道优势，嫁接新进入的产业方向上，快速实现合力，完成多元化布局和突围。
但是最终尝试下来，多元化全部被打上了“失败〞的烙印。
根据娃哈哈公司在2021年之前巨大成功和在10年之后的转型失败，我从娃哈哈公司的工程管理方面对其进行分析。
一、工程管理制度娃哈哈的工程管理模式承接绝大多数国产企业的方式，即集权、军事化管理，其中最为典型的就是宗庆后的家长式管理，在这种管理模式下，娃哈哈在执行力和生产效率上到达了极致，而在工程的管理上，娃哈哈集团的工程组织设置不同于一般的集团企业，在娃哈哈的工程管理制度上，工程经理人并没有对工程的高度决策能力，整个工程需要由公司总经理，也就是宗庆后决策批准，这样的制度决定了总经理权利的高度集中，也保证了各个工程在管理运行上的制度严谨和高效统一。
电大 工商管理本科 企业战略管理案例分析
三、案例分析1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。
（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。
根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。
答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。
企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。
企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。
3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。
答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。
（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。
（3）针对主要的差距提出改进的办法。
（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。
4、简述你对企业核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。
只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。
5、硫酸行业的经济特征（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。
（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。
（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。
工商管理案例分析.part2 工商管理 案例 加勒比海盗 管理 电影
3.2.7 有效沟通的实现
明了沟通的重要性，正确对待沟通。 培养“听”的艺术。 创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。 缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通
无阻和完整性。 建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。 组成非管理工作组。 加强平行沟通，促进横向交流。
2.4 诺林顿准将
一古 个板 野的 心贵 勃族 勃 的 军 人
3 典型事件分析
3.1 从生死大战中看管理
1 第一次交锋——发现敌踪
伊丽莎白、威尔逃离金银岛，和吉伯斯一起驾驶拦截 号去一个相对安全的海域。但是巴布沙带领黑珍珠在 后面紧追不舍。黑珍珠号是加勒比海上最快的船，很 快就发现拦截号的踪迹。同时威尔也发现了黑珍珠的 身影。 伊丽莎白建议杰伯斯利用拦截号吃水浅的优点，全力 驶往浅滩。杰伯斯略一考虑就采用了伊丽莎白的建议。
威尔救出伊丽莎白后，杰克落入巴布沙之手。巴布 沙命令杀掉杰克，杰克抓住众海盗想解除诅咒的心 态，告诉他们自己知道谁的血能帮助他们解除诅咒， 从而产生了第二次谈判。谈判内容外为：杰克希望 将巴布沙扔到一个荒岛，让他看着杰克和众人驾船
离开，然后再告 诉他们所需要的 人的名字。很显 然杰克的谈判不 会成功。最终结 果是杰克被扔进 大牢。
3.1 从生死大战中看管理
于激励方面我们如下解析： ◇首先回顾激励的定义：
激励指为了激发组织成员的动机， 创设各种满足其需求的条件，使 组织成员产生实现组织目标的特 定行为的过程。
1. 根据不同员工的不同需求， 激励员工。
本案例中的员工是一群在加 勒比海上兴风作浪的海盗。 但是对于黑珍珠号和拦截号 两艘船上的员工来说，他们 的需求有很大的差别。
工商管理案例分析7
创业之路有人说深圳是创业者的天堂，但是来到深圳后，许多人却在创业的路上不断学习和探索着。
王某就是这样的年轻人，他从事电脑行业多年，正经营一家销售笔记本电脑的公司，经营状况还不错。
2003年底，王某偶然接触到一则信息：“台湾的一些电子企业成功开发出一种新的喷墨打印机墨盒芯片，且可永久使用，并且在深圳市场上已经有大量销售”。
对打印机也比较熟悉的他，立即兴奋起来。
他想：如果将这个芯片安装在墨盒上，并且把墨盒容量扩大，能够装下足够多的墨水，这样用户就可以不用再更换墨盒了，这将大大减少喷墨打印用户购买墨盒的成本。
但由于工作忙，他也没有再去过多地思考此事。
一个月后，王某的一个同学程某，从内地来深圳找产品，到王某处叙旧。
程某拿出一张彩页，说这东西他已经卖得不错，所以这次来深圳想找这个产品的代理。
王某打开一看，里面就是利用这种芯片生产出来的大容量墨盒。
王某即刻心血来潮，对他说：“你为什么要去代理他的产品？既然你已经有这种产品的销路，而且产品已经可以做出来，为什么我们不自己来开发生产呢？”在王某的分析与说服之下，极具创业精神的王某与程某一拍即合，觉得此事可行，于是两人开始认真分析起已经掌握的资料：1、市场总容量足够大。
据中国计算机行业协会统计,2003年喷墨打印机保有量为903.8 万台，2003年国内墨盒市场总销量为3382.4万套，销售额达47.4亿元，耗材业进入飞速发展的轨道。
2、行业发展前景较乐观，国内已经有大的耗材生产厂商“天威公司”进入，并已经有产品上市，推动着整个市场的发展，且其它同类产品还非常少，属萌芽阶段；3、对用户非常实惠，成本远远低于原装墨盒和代用墨盒；4、根据自身的经验和积累的资金，开发此产品没有太大的问题；5、利润空间非常大，根据现在市场行情，有近百分之百多的利润。
根据以上分析，他们决定进行该项目的开发，在年终王某将原有公司的全部股份转让给了他的合作伙伴，收回资金；程某将他在内地的经营部，放手于他的家人打理。
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企业的建立包括生产经营要素条件和法律条件。
1、生产经营要素条件。创办企业要具备人力、财力、物力、技 术和信息等基本生产经营要素。
2、法律条件。创办企业要通过一定的法定程序，并为法律所认 可。
三、企业类型
1、按照企业所属的产业不同，可划分为第一产业的 企业、第二产业的企业和第三产业的企业。
2、按照财产构成不同，可划分为以下几种类型企业： （1）个人独资企业。（2）合伙企业。（3）公司。
第二章 企业战略环境条件分析
第一节 企业宏观环境分析 一、宏观环境分析的性质与目的 二、宏观环境分析的内容 1、政治法律因素 即对企业生产经营活动具有现存的和潜在作
用于影响的政治力量，以及对企业生产经营活动加以制约 的法律、法规条文。 2、经济环境因素，即企业经营过程中面临的各种经济条件、经 济特征、经济联系等客观因素。 3、社会文化因素社会文化因素，即包括社会文化、社会习俗、 社会传统、宗教信仰、教育水平、公众价值观、道德观以 及人口统计特征等。 4、科技因素 即一个国家和地区的科技水平、科技政策、科技转 化为新产品的能力以及科技发展动向等。
销售策略
被可口可乐公司派往中东开拓市场的销售员，垂 头丧气地回来了。
销售员解释说：“我制作海报时非常自信，那里 的人还不知道可口可乐，我以为能轻松占领市场。 但我不会讲阿拉伯语，于是我用三幅画介绍我们 的饮料。第一幅画是一个人在沙漠里爬行，气喘 吁吁；第二幅画是那个人喝可口可乐；第三幅画 是那人精神焕发。制作好海报后，我就四处张 贴。”
3、按财产所有者主体不同，划分为国有企业、集体 企业、个体企业、联营企业、中外合资企业、外商 独资企业等类型企业。
四、现代企业制度
现代企业制度是以企业法人制度为基础、产权清晰、 权责明确、政企分开、管理科学的一新型公司制度。 它的主要形式是股份有限公司。包括企业的产权制 度、企业领导制度，企业组织制度、企业管理制度 等规范企业内、外部关系的一系列制度。
第一章 企业与企业战略概论
第一节 企业概论
一、企业的概念及特征
企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要并 获取盈利，自主经营、独立核算、自负盈亏、依法设立的商品 生产和经营单位。企业的基本特征是：
1、以营利为目的的商品生产和经营单位。 2、依法设立企业。 3、自主经营、独立核算、自负盈亏。 二、企业的建立
二、 企业战略管理过程 1、 战略环境条件分析 2、 战略制定与选择 3、 战略实施与控制
第四节 企业战略管理理论的演变
一、以环境为基础的经典战略管理理论 1、企业战略的基点是适应环境。 2、企业战略的目标在于提高市场占有率 3、企业战略的实施要求组织结构变化与之相适应。 二、以资源、知识为基础的核心竞争力理论 1、选择有吸引力的、高潜在利润的产业 2、在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位 三、以产业结构分析为基础的竞争战略理论
他朋友说：“应该效果不错吧。” 销售员说：“哎，我不会说阿拉伯语也就罢了，
没想到阿拉伯人看书是从右往左看的！”
第二节 企业所在行业分析
一、行业分析的性质与目的 二、行业结构分析 1、行业新加入者 2、现有竞争者 3、替代产品 4、购买商 5、供应商
第三节 企业自身与竞争对手分析
SWOT是英文Strengths、Weaknesses、 Opportunities和Threats的缩写。SWOT分析实际上是 将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括， 进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方 法。
、企业战略管理
企业战略管理是确立企业使命，根据企业外 部环境和内部经营要素设定企业目标，保证 目标的正确落实并使企业使命最终得以实现 的一个动态过程。这种管理方式的基本内容 是：指导企业全部活动的是企业战略，全部 管理活动的重点是制定战略和实施战略。而 制定战略和实施战略的关键是对企业内外环 境条件进行分析评价，并在此基础上确定企 业战略目标，并使三者之间形成动态平衡。
地方。尤其分析一下自己的客户经常投诉的地方和自己公 司目前不能向竞争者提供的服务或产品。以及自己公司不 能提供的销售服务，以及公司销售队伍哪些方面没有得到 充分的满足等等。
●机会：找出自己公司一些没有发觉的优势，这些就是 公司的机会的一部分。在评估一下未来是否有潜在的机会出 现。关键是找一找有没有自己公司现在能做而其他竞争对手 有还没有做的领域。
第二节 企业战略构成要素 一、企业战略 亨利.明兹伯格所提出的5个P观点最具有代表性： 1、战略是一种计划，即它是一种有意识、有预计的行动程 序。 2、战略是一种计谋，即企业将战略作为威胁和战胜竞争对 手的一种具体手段。 3、战略是一种模式，即战略是企业为了实现战略目标进行 竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目 标对企业主要资源进行分配的一种模式。 4、战略是一种定位。即战略是一个企业在自身环境中所处 的位置或在市场中的位置。 5、战略是一种观念，即它存在于需要战略的人们的头脑中 ，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。
当公司要拓展在某一新的业务或进行新的投资前， 以及在制定销售计划时，所用的战略（决策）分析方 法之一便是SWOT分析。
具体分析
●优势：要想一想自己公司在哪方面做得好。而竞争
对手在哪些方面做更好，然后实事求是地填写进去。然后 分析一下自己公司的那方面优势相对于其他公司突出一些。
●劣势：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的
二、企业战略的构成要素 1、产品和市场范围，它说明企业属于什么特定行业和领 域。 3、增产向量，即成长方向，它说明企业从现有产品—市 场范围向未来产品—市场范围移动的方向，即企业经营方 向主要有四种方式：市场渗透、市场开发、产品开发和多 种经营。 3、竞争优势，它表明企业某一产品的市场组合与众不同 的特殊属性，凭此可给企业带来强有力的竞争优势。 4、协同作用， 即企业内各经营单位联合起来所产生的效 益要大于各个经营单位各自努力所创造的效益总合，避免 内耗