目标成本走向目标管理_[全文]
目标管理在成本管理中的应用
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企业如何加强目标成本管理
浅谈企业如何加强目标成本管理摘要企业的成本管理是企业财务管理中重要的环节内容，而企业的目标成本管理则是成本控制管理的重要方法和有效措施。
在企业的经济管理中推行并采用目标成本管理有助于降低企业的生产经营成本和资源，能够有效的加强企业资源的投资收益和管理收益，并进一步提高企业的经济利益。
文章首先简要分析了目标成本管理对企业经济管理的作用和意义，然后就目标成本管理在其公司经济管理中的应用进行了深入的探析和研究。
关键词企业经济管理目标成本管理作用应用通过实践研究表明，企业的经济效益与企业的财务管理有着密切的关系，为了提高企业的经济利益和公司的长远发展，公司领导和管理人员很有必要加强提高其财务管理水平，也就是要提高企业的成本管理。
现在很多大型公司和企业都纷纷采用并推行了企业目标成本管理的方法来加强提高企业的经济管理水平和效益，继而提高企业的经济管理效能。
所谓的目标成本管理并不能单纯的从其字面意思来理解，目标成本管理不仅是对企业经营活动和生产活动的成本预估和控制过程进行管理，还是对企业所有经营活动的成本和其利益进行战略性调整、规划和管理的过程。
实行目标成本管理也就是在一个项目活动开展之前，就对其产品活动的成本进行一定的预估和规划，然后对这个过程进行监督和控制的活动，在管理过程中也会有计划的调整其活动进度和规模，确保企业能够获得最大的经济利益和社会效益。
下面文章围绕着企业目标成本管理方法在公司经济管理中的作用和应用来展开讨论。
一、目标成本管理概念及其实施的作用和意义（一）目标成本管理概念目标成本管理最早应用于企业的新产品开发初期，然后确定产品的成本目标，并进行实施管理直到完成其目标位置，也就说目标成本的管理首先就是确定其目标。
要想科学、合理的确定项目成本目标，首先就要结合产品的市场销售状况、客户的需求、竞争对手的情况以及企业产能等资料。
因此，目标成本管理也就是对项目原料、物料管理、项目生产设施以及管理薪资等四个方面的成本进行控制和管理的过程。
目标成本管理在企业经济管理中的作用
浅析目标成本管理在企业经济管理中的作用摘要:随着市场经济的发展，成本管理在企业经济管理中显得尤为重要。
其不仅能对企业实际成本进行控制，同时也能使企业员工自觉控制相应的成本费用，避免不必要的浪费。
本文主要从目标成本管理概况、实现目标成本管理策略等方面出发，对目标成本管理在企业经济管理中的作用进行分析。
关键词:目标成本管理企业经济管理作用目标成本是为了实现企业效益而制定，近年来，目标成本管理在企业经济管理中应用取得了相应成果。
随着目标成本应用效果的持续，目标成本管理已经受到越来越多企业的重视。
如何将目标成本管理更好的应用到企业管理中，已经成为企业经济管理的重要内容。
所谓的目标成本就是企业以预算的方式进行制定的相应计划在未来某一特定时间内完成的产品成本。
目标成本一般用于企业成本管理中，并在长期的实践中形成了完整方法，也就是目标成本管理。
一般来说，目标成本管理就是企业以市场竞争价格为基础，减去目标利润后的成本得到产品的目标成本。
在此基础上通过目标成本的分析、落实、控制及考核等方式，对企业生产经营活动进行全面、综合管理，以最终实现企业效益目标。
要想实现企业实行目标成本管理，要求企业必须确定一定时期内总的奋斗目标，并用其来规划和控制相应的成本及费用支出。
同时企业各个部门、各个环节及相应员工，都要以总体目标为依据进行奋斗。
要想使目标管理顺利进行，就要更好的实现生产目标、销售目标、质量目标及技术目标等。
只有这样，才能真正的实现企业成本目标，才能使企业经济效益得以提高。
为了是目标管理更好的进行，企业上下应该树立全员成本意识，不管是车间、班组，还是成本项目核算人员，都应该有节约观念。
对于构成成本核算的不同要素及组合也要进行分析和探讨，对相应的定额进行控制。
要有少投入多产出的观念，也要采取相应的措施，不断的激发职工主人翁意识和创造精神。
随着市场经济的发展，目标成本管理在企业经济管理中的作用越来越大，其不仅能使企业更好的满足消费者，同时也能为企业实现自主经营提供必要的管理功能。
目标管理有效的目标成本法
目标管理有效的目标成本法在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，有效的成本管理是至关重要的。
目标成本法作为一种先进的成本管理方法，在企业的目标管理中发挥着关键作用。
目标成本法是一种基于市场导向的成本管理方法，它从产品的设计阶段就开始考虑成本的控制，并将成本目标贯穿于整个产品生命周期。
与传统的成本管理方法不同，目标成本法不是在产品生产完成后计算成本，而是在产品设计之前就设定好成本目标，然后通过一系列的管理措施来确保这个目标的实现。
那么，目标成本法是如何在目标管理中发挥作用的呢？首先，目标成本法有助于明确企业的成本目标。
在市场调研的基础上，企业了解到消费者对产品的功能、质量和价格的期望，然后结合自身的利润目标，确定产品的目标成本。
这个目标成本是企业在满足市场需求和自身盈利要求的前提下，所能承受的最大成本。
明确的成本目标为企业的各项经营活动提供了清晰的方向，使企业能够有的放矢地进行成本控制。
其次，目标成本法促进了跨部门的协作。
为了实现成本目标，企业需要设计、生产、采购、销售等各个部门密切配合。
设计部门要在保证产品功能和质量的前提下，优化产品设计，降低成本；生产部门要提高生产效率，减少浪费；采购部门要与供应商谈判，争取更有利的采购价格；销售部门要根据成本目标制定合理的销售策略。
通过跨部门的协作，企业能够整合资源，形成合力，共同为实现成本目标而努力。
再者，目标成本法能够激发员工的创新意识。
在成本目标的约束下，员工需要不断寻找新的方法和途径来降低成本。
这就促使员工积极思考，勇于创新，提出各种改进建议和方案。
例如，生产线上的工人可能会提出改进工艺流程的建议，从而提高生产效率，降低生产成本；研发人员可能会开发出更经济实用的材料，替代原来昂贵的材料。
员工的创新意识和创新能力的提升，为企业的发展注入了强大的动力。
此外，目标成本法有利于企业进行成本的持续改进。
在产品的生产和销售过程中，企业要不断对成本进行监控和分析，将实际成本与目标成本进行对比，找出差异的原因，并采取相应的措施进行改进。
目标成本管理的含义、特点及基本思想
目标成本管理的含义、特点及基本思想本篇论文目录导航：【题目】目标成本管理体系在汽车行业的应用研究【第一章第二章】目标成本管理的引入【3.1 - 3.3】目标成本管理的含义、特点及基本思想【3.4 3.5】目标成本管理原理与方法【4.1 4.2】目标成本管理的实施过程【4.3 4.4】建立推行目标成本管理模式与实施效果【结论/参考文献】东风汽车目标成本管理系统的构建结论与参考文献3 目标成本管理体系3.1 目标成本的概念及特点3.1.1 简易目标成本原理一般而言，消费者对某种商品的期望价值都高于商品价格代表的价值，即消费者心理承受价格高于实际购买价格。
例如，某商品市场价格是200 元，有购买意向的顾客认为该商品有210、220 元的价值，就愿意花费200 元去购买此商品，从企业角度来看，为满足顾客需求的220 元价值的商品，企业通过各种努力降低成本，可以将该产品以200 元价格提供给顾客，而产品的成本只有180 元的成本。
企业开展成本管理的目标就是通过成本计划，合理使用制造费用，降低成本，最大程度地提升公司利润水平[26].这种思想与我们规划自己的工资如何消费一样，在满足自身需求时，需要先定好资金规划。
3.1.2 目标成本的概念作为企业经营管理的经营指标，目标成本有两方面含义，即目标含义和成本含义。
从目标角度来看，目标成本是企业成本管理设定的奋斗指标，企业需预先明确想要达到的产品成本水平，包括成本数值指标。
从成本角度来看，目标成本就是产品成本费用支出，是企业未达成经营目标而设定的产品成本，并且产品成本比目前的产品成本且经过努力能够实现的成本。
因此目标成本既具备目标属性，又具备成本属性[18].目标成本需将指标分配至技术研发部门和生产部门，这项工作必须是在产品生产准备前完成。
当企业接受新的订货需求后，需尽快对新的产品进行相关的收益分析，包括产品的价值分析，找出降成本空间或者提高产品功能需求，明确产品的目标利润，并在此利润目标的基础上，将目标成本的分解指标下达给相关部门。
成本规划
一、目标成本规划的基本原理目标成本规划从本质上看，就是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术。
其做法就是首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品。
目标成本规划使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。
企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键便是：设计能在目标成本水平上满足顾客需求并可投产制造的产品。
在日本，企业已经不再把目标成本规划看成是一项独立的工作，而是整个产品开发过程中的一部分。
由于产品的开发是企业内部事宜，决定了在运用目标成本规划时可以存在许多不同的具体做法。
目标成本规划的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手。
“市场驱动的成本规划”过程的关键是市场分析。
在这个过程中，要确定一个市场所允许的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。
“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。
企业一旦确定了产品层次上的目标成本，它又会将产品目标成本分解到零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。
这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。
因此，“零部件层次的目标成本规划’将促使零部件供应商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。
从时间上看，目标成本规划的三个过程在一定程度上是可以相互重叠的。
除了市场驱动成本规划过程可以在产品的构思阶段就早早展开之外，产品层次的目标成本规划也并非要等到由市场驱动成本规划过程设计出市场可允许的成本之后才开始运作，而可以同时采取某些行动。
比如，企业可以确定按照目前的设计工艺和企业管理水平制造产品的现行成本以及收集一些供应商方面的反馈信息。
进一步说，在产品开发过程中调整优化产品的功能和质量的能力意味着企业要不时地返回到市场中来，以确信产品设计的调整没有偏离目标销售价格。
目标成本管理
目标成本管理目标成本管理（Target Costing）是一种以市场需求为导向的成本管理方法，它的目标是将产品或服务的市场价格与企业的盈利目标相匹配，从而确定产品或服务的目标成本。
目标成本管理在市场竞争激烈的今天，对企业的经营非常重要。
目标成本管理的核心是从市场需求出发，确定产品或服务的目标价格。
首先，企业需要了解市场需求，包括消费者的偏好、市场价格等。
然后，根据市场需求确定产品或服务的目标价格，这个价格可以使企业在市场上具有竞争力并获得预期的盈利。
目标价格既要满足消费者的期望，又要考虑企业的利润要求，使企业在市场上具有竞争力。
确定了目标价格后，企业需要进行成本管理，将目标价格转化为目标成本。
目标成本是企业为实现目标价格而能接受的最高成本。
目标成本的确定需要综合考虑多个因素，如产品设计、生产工艺、原材料成本等。
在确定目标成本时，企业需要设定合理的成本控制目标，推动成本的降低和效率的提高。
目标成本管理还需要与供应链伙伴合作，共同降低成本。
企业并不是在现有成本基础上确定目标成本，而是通过与供应链伙伴合作，寻找降低成本的机会。
这包括与供应商合作降低原材料成本、与生产商合作提高生产效率等。
目标成本管理的实施还需要建立有效的成本控制体系。
这包括对成本的追踪、监控和分析，以及及时调整和控制成本的手段。
企业需要建立成本控制的指标体系和报告机制，全面了解成本的构成和变化，及时发现成本增加的问题，并采取适当的措施进行成本控制。
目标成本管理的实施还需要不断进行创新。
企业需要不断改进产品设计、生产工艺等，以降低成本并提高效率。
同时，企业还需要通过技术进步等手段，不断提高生产效率，降低成本。
目标成本管理可以帮助企业在市场竞争中取得优势。
它能够使企业更加关注市场需求，提供符合消费者需求的产品或服务，并以合理的价格获得预期的盈利。
目标成本管理还能够促进企业与供应链伙伴的合作，共同降低成本。
通过实施目标成本管理，企业能够提高市场竞争力，并在市场上取得更好的发展。
目标管理有效的目标成本法
目标管理有效的目标成本法在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，有效的成本管理至关重要。
目标成本法作为一种先进的成本管理方法，在企业的目标管理中发挥着关键作用。
目标成本法是一种以市场为导向，以顾客需求为基础，在产品规划和设计阶段就预先确定成本目标，并通过各种成本管理手段来确保产品成本不超过预定目标的成本管理方法。
与传统的成本管理方法不同，目标成本法不是在生产过程中控制成本，而是在产品开发的源头就开始规划成本，从根本上降低成本。
那么，目标成本法是如何在目标管理中发挥作用的呢？首先，它有助于明确企业的战略目标。
企业在制定目标成本时，需要充分考虑市场竞争状况、顾客需求和自身的战略定位。
通过对这些因素的综合分析，企业能够明确自己在市场中的竞争优势和发展方向，从而制定出符合企业长期发展的战略目标。
其次，目标成本法能够促进跨部门协作。
为了实现目标成本，企业需要研发、采购、生产、销售等各个部门协同工作。
例如，研发部门要在保证产品性能和质量的前提下，设计出成本最优的产品方案；采购部门要寻找性价比最高的原材料供应商；生产部门要优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本；销售部门则要根据成本和市场需求，制定合理的价格策略。
这种跨部门的协作能够打破部门之间的壁垒，提高企业的整体运营效率。
再者，目标成本法有助于提升产品的竞争力。
在市场竞争中，价格往往是影响顾客购买决策的重要因素。
通过目标成本法，企业能够在保证产品质量和性能的前提下，将成本控制在合理范围内，从而制定出具有竞争力的价格，吸引更多的顾客，提高市场份额。
在实施目标成本法的过程中，企业需要遵循一系列的步骤。
首先，要进行市场调研，了解顾客对产品的需求和期望，以及竞争对手的产品价格和成本情况。
然后，根据市场调研结果，确定产品的目标价格和目标利润，从而计算出目标成本。
接下来，将目标成本分解到产品的各个组成部分和各个环节，明确各个部门和岗位的成本控制责任。
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目标成本走向目标管理_[全文]目标成本走向目标管理今天在市场中运行的企业，有一种感觉，提高生产力途径很多，但不外乎都是“多收少支”。
而市场利益平均化，却呈收降支升的趋势，从而致使目标成本管理日益重要。
据安达信顾问公司(AndersenConsulting)进行的一项调查表明，亚洲40%的企业依靠削减成本生存。
由于目前国际市场需求增长缓慢，出口商品如不降价较难找到出路。
出于自身生存的考虑，不少出口商把目光转向了直接成本要素，比如强行降低原材料的价格或档次，严格控制人工费用，这在原材料费用占总成本比重60%甚至90%的制造行业，往往能收到立竿见影的效果。
但是，安达信顾问公司的经理CharlesChun先生指出，“成本措施并没有能鼓励企业从根本上实施变革，从而为自己赢得长期的优势”。
要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。
换句话说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。
这正是丰田、富士胶片和佳能等日本企业长期以来所奉行的策略，从而使它们得以成为传统上的低成本领先者。
丰田公司曾经提出两个简单的公式来说明企业的经营观。
公式一:价格,成本，利润，称之为成本主义，以这个观念经营企业肯定要垮台。
公式二:利润,价格,成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。
丰田公司以公式二作为企业经营观，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。
也就是我们倡导的“倒逼成本”法的经营观念。
单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。
单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会降低原材料的购进价格或档次;或者减少单一产品的物料投入(偷料);或者考虑降低工艺过程的造价，从而达到削减成本的目的。
这将会导致产品质量的下降，企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场……实施成本控制，我们对供应方的选择都是经过严格的筛选，从不贪便宜买劣等原料，也从不以节省人工费用来降低成本。
因此如何科学地降低成本，求得生产成本和产品质量的均衡，才是成本控制的主要问题，目标成本管理是成本控制的一个主要方法。
一、什么是目标成本目标成本(targetcost):企业在一定时期内为保证目标利润实现，并作为合成中心全体职工奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。
在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。
也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。
制订目标成本时，既要考虑本单位的设备条件，原材料的供应情况，原设计的生产能力和职工的素质及技术水平等，同时要重视企业的外部条件，例如，市场对本企业的产品的需求情况，国内外对象的成本资料等等。
目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，推行目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激励全体职工努力做好工作的积极性，促进成本进一步下降有重要意义。
同时目标成本也是进行有效成本比较分析的一种尺度，查明产生成本差异的原因，并有利实行例外管理原则，将成本管理的重点放在重大脱离目标成本的事项上。
目标成本管理的实施也能促使企业上下各缓和部门和领导与职工之间的协调一致，相互配合，围绕一个共同的目标而努力的。
二、公司目前目标成本管理存在的一些问题目前，各单位都知道把降成本作为工作的重中之重，亦有不少单位认为他们的成本管理很到位，并且已为企业带来效益。
然而，纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区: 第一，企业成本管理重点在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上，如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低，我们则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。
且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。
第二，成本管理多为企业的领导和财务人员操心，成本控制在成本管理中占重要位置，职工只是为完成成本控制目标而工作，缺乏主动性，呈现“自上而下”的成本管理形成。
第三，成本管理工作是“任务型、控制型”的，从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。
而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各项费用支出以外，更注重加强对企业员工的培训，培养全面多能的企业员工，提高人的劳动效率。
虽然我们已经做了上些工作，但还很不够。
第四，公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存，一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本，这在上市公司运营规则中制度上不允许，而从投资理念上说，有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看，运作成本已沉淀。
要有这样的思维，现在的投资将是未来的成本。
另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命，盲目更新，这使得产品的最终制造成本并没有下降，但却降低了企业的持续生存能力。
第五，未将成本管理目标与预算目标有效结合。
目前公司在考核上，人为分离为二个考核单体，对比基础不是经营目标，而是上年平均水平，存在落后性和不合适性。
比较公司与西方发达国企业的作法，深感公司企业成本管理差距较大。
三、目标成本管理走向预算目标管理 (一)观念上的调整公司成本管理体系最显著的特点是在一个产品设计之前就事先确定目标成本，而这一目标成本产品从设计到推向市场的各阶段的有成本确定的基础。
这类似于预算成本，因而，在日本制定成本的是:目标成本?产品设计?计划成本?成本预算。
成本控制的目是为了不断降低成本，获取更大的利润，所以，拟定目标成本时，首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。
由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节，每一件事情，每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。
我们的工作就是促使“成本预算”如何接近“目标成本”。
(二)制定控制目标要恰当，应该是多少成本当然，这个控制目标要符合客观及可能——市场、达标、供应等……。
我们目前所做的成本核算和管理体系，所缺少的是一项新产品应该耗费多少人、财、物力的目标，而这一目标在管理上恰恰是激发和支持工程技术人员去追求最低成本的关键因素。
哈佛大学教授罗宾。
康帕尔说:“我们总是喜欢先设计好图纸和模型，再计算被设计产品的借价，然后看看能否以这个价格水平卖出该项产品，而日本公司却将这种程序完全颠倒过来，即将某种新产品的成本或售价定为X元，然后回头去努力实现这一目标”。
实际上，以固定标准为基础的成本管理体系只考虑保持现有的产品价格水平，而日本的这一体系是一种动态体系，不断推动工程技术人员去改进产品，降低成本。
日本公司也采用目标成本去降低已经上市产品的物耗。
这种思维方式称为“反求工程”。
(三)目标成本的定位应是未来市场，而非今天的市场 NEC的一位财务预算专家安雄其伊说:“我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品”。
因此，NEC制定目标成本不仅参考现价的零售价格水平和竞争对手因类产品的成本，而且还考虑今后半年至一年内竞争对手在产品和成本上可能发生的变化。
日本企业的成本预算员，在从事此工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样拓宽了成本管理者的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。
从这一点看，我们的成本预算工作在人员素质上的差距，显而易见。
因此，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%，或更高，但经过成本、计划人员、工程技术人员以及营销专家之间进行妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的预算成本，这也就是我前面所说的目的工作。
四、提升“巨化股份”成本管理水平的建议从理论上讲，采取反求工程制定目标成本和采取目标成本来进行成本控制，在所有市场经济国家的企业都是行之有效的，但不同的国家却出现不同的结果，成功的因素取决于以下几个方面: 1、企业之间长期稳固的协作关系。
在日本，像丰田这样的大公司都与其下承包合作企业建立了一种独特地长期合作关系，并同某些大公司组成自己的企业集团，以交叉持股或下承包为纽带的长期稳固联系使得日本公司的成本计划专家坚信他们制定的目标成本一定会实现。
如将目标成本管理的范围扩展到原材物料的供应商，利用自身信誉好付款及时的优势获得低成本的资源。
如经常召集合作企业能提出更多项降低原材料或零部件成本的建议，这已成为制定目标成本的一个重要组成部分。
这些都是可以努力的。
02年我们在块煤供应上的“逆向趋势”，已充分体会到协作关系的份量。
2、以全部产品的经营状况作为投资和新产品开发的决策基础。
据我了解，欧美公司的成本核算是以全部产品的各种费用的分摊为基础的，并十分注重考察每种产品利润率的高低，它们进行成本管理所采取的经营指标不是雇员们能随时掌握并能随时作出改进的直接指标，而是在雇员们看来是高深莫测的投资收益率、销售利润率等雇员们无能为力的经营指标。
这一点上看，管理思想出现与市场运行规律不符的灵活性。
对于一家具有多种产品生产的化工企业，至关重要的显然不是某一项产品是否盈利，而是公司所有全部产品它最终结果如何，像索尼及其日本公司的作法是根据各种产品在产品生命周期中所处的不同阶段，或某项产品在严产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄的利润，甚至可以暂时亏本经营。
举例来说:市场需要的产品，我们可能亏本生产，容量大小也决定了未来的取向，有边际贡献但亏损我们如何处理,答案很简单，那就是提高市场占有率来减少亏损。
只要认为生产某种产品具有市场竞争意义，就应毫不犹豫地生产这种产品，并尽一切努力去使该产品有利可图，因为要十分清楚整个公司的经营好坏并不取决于某一特定产品的盈亏状况。
3、公司的经营目标就是鼓励经理人员少为成本问题操心，多在市场占有率上下功夫。
通过市场份额的提高来降低生产成本，提高利润总量。
这并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员，工程技术人员和全体雇员实现自己的目标，获取更多的市场认可。
4、开展成本层次规划工作可以看出，先要确定一个市场所允许或目标利润所需要的产品成本，再将这个可允许的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与制造者身上。
“产品层次的目标成本规划”环节就是促使产品的开发制造者朝着“许可成本”的目标发挥创造力。
企业一旦确定了产品层次的目标成本，它不会将产品目标成本分解到产品制造的各个环节，且部分地将成本压力转移到供应商身上，使供应商与产品制造者一道向满足顾客需求的目标而共同努力。
拟定成本目标的这三个环节之间，存在着一个反复循环的过程，在实施时间上也相互重叠的，且存在反复调整的关系。
我们现在在进行的责任成本及运行考核办法试图是解决此问题。