六种领导风格转换案例
戈尔曼的六种领导风格
戈尔曼的六种领导风格1. 强制型领导风格强制型领导风格是指领导者通过权威和强制手段来实现目标。
这种风格通常适用于紧急情况或团队成员缺乏动力的情况下。
强制型领导者会明确规定目标，并给予具体的指令和要求，要求团队成员严格遵守。
他们通常会监督和控制整个过程，确保任务按时完成。
然而，强制型领导风格可能会导致员工的压力和不满意。
因为团队成员缺乏参与感和自主权，他们可能会感到被压迫和被剥夺了发挥能力的机会。
2. 授权型领导风格授权型领导风格是指领导者将权力下放给团队成员，鼓励他们自主决策并承担责任。
这种风格适用于有能力和积极性的团队成员，他们需要一定程度的自由度来发挥创造性。
授权型领导者会提供支持、资源和指导，同时相信团队成员有能力完成任务。
他们会鼓励团队成员提出自己的想法和建议，并尊重他们的决策。
这种领导风格可以激发团队成员的积极性和创造力，提高整个团队的效率。
然而，授权型领导风格也存在一些潜在问题。
如果团队成员缺乏能力或不清楚目标，他们可能会感到迷失和无所适从。
此外，如果授权不当或缺乏有效的沟通，可能导致任务执行出现问题。
3. 支持型领导风格支持型领导风格是指领导者关注并满足团队成员的需求，帮助他们实现个人和职业发展。
这种风格适用于需要情感支持和鼓励的团队成员。
支持型领导者会倾听团队成员的意见和反馈，并提供必要的帮助和资源。
他们会给予赞扬和鼓励，建立良好的工作氛围。
通过关心员工的福利和发展，支持型领导者可以增强员工对组织的忠诚度和工作动力。
然而，支持型领导风格也可能被滥用。
如果领导者过于关注个人情感，而忽视了任务的执行和团队的目标，可能会导致团队效率的下降。
4. 指导型领导风格指导型领导风格是指领导者提供明确的指示和反馈，帮助团队成员提高工作绩效。
这种风格适用于新员工或缺乏经验的团队成员。
指导型领导者会明确规定期望和目标，并提供具体的工作指导。
他们会监督和评估团队成员的表现，并及时给予反馈和建议。
通过培养技能和知识，指导型领导者可以帮助团队成员逐渐独立并提高工作表现。
六种领导风格转换案例
六种领导风格转换案例罗琼临危受命，担任某全球食品饮料公司的一个分公司的经理。
当时分公司正陷入一场严重的危机，连续六年完不成指标，最近一年亏损严重。
最高管理层士气低落，彼此抱怨，毫无信任.总公司给罗琼的指令是明确的：必须扭亏为盈。
上任伊始,罗琼意识到必须在短时间内展示自己高效的领导能力，并且与管理团队建立融洽与信任的关系。
同时她也明白,当务之急就是要有人告诉她问题出在哪里。
因此她首要的任务就是听取关键人员的意见和想法。
在上任的第一周，她与管理团队的每一位成员共进晚餐和午餐，目的是让每一个人都理解公司目前的处境。
当时她的用意与其说是理解每个人如何诊断问题,不如说是理解他们本人。
这里罗琼是利用一种领导方式探索他们的生活、梦想和志向。
同时她还扮演了一种角色，尽力帮助团队成员实现个人梦想。
例如，有一位经理总是得到负面反馈,他向罗琼吐露了烦恼。
大家对他的意见很大，抱怨他没有团队精神，但是他自己却不这样想。
罗琼看出他是一为很能干的管理人员,对公司来说很有价值，于是就与他达成了一项协议：一旦他的行为看起来有些违背团队精神，罗琼会悄悄地告诉他。
在3天的外出会议期间，罗琼继续与员工们一对一地促膝谈心.此时她的目的是建设团队,号召大家为当前出现的危机献计献策。
她在这时扮演的是一种风格的领导者，鼓励大家畅所欲言，表达自己的困惑与不满。
次日，罗琼要求团队成员集中精力解决问题,每个人都必须拿出3个具体方案，阐明应该采取的措施。
当罗琼把大家的方案集中到一起，她惊奇地发现，大家对于公司当务之急已经形成了共识，比如都意识到了消减成本。
在大家献计献策的同时,罗琼实际上已经得到了她想要的东西――团队成员的奉献精神。
远景目标清晰了，罗琼开始采用一种新的领导方式。
她将任务落实到人，要求每个管理人员都对自己的任务负责。
在随后的几个月里，罗琼不停地阐述公司最新的远景目标，让每位员工牢记自己与这一目标紧密相连.特别是在计划开始的几个星期里，罗琼认为这是成败的关口，如果有人此时不能尽职尽责，那么她有理由采取专制的方法。
变革型领导典型案例
变革型领导典型案例那我就讲讲史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的例子吧。
乔布斯那可绝对是变革型领导的典型啊。
你想啊，当年苹果公司可不像现在这么牛哄哄的。
乔布斯回来之前，苹果就像个在黑暗中摸索的小迷糊。
乔布斯一回来，就跟开了挂似的。
他可不会满足于做那些普普通通的电子产品。
他心里想的都是怎么去改变世界，这想法可够大的。
就说iPhone吧，在iPhone出现之前，手机都是那种带小键盘的，功能也比较单一。
乔布斯就像个魔法师一样，带着他的团队捣鼓出了iPhone。
这个iPhone可不得了啊，它直接把手机变成了一个能打电话的小电脑，手指在屏幕上滑来滑去，就能做各种各样的事情，听歌、看视频、玩游戏啥都能干。
这就好比大家原本都骑着自行车赶路，乔布斯突然就弄出了一辆会飞的自行车（当然这是夸张啦，但就这么个感觉）。
他还特别会给大家描绘一个超级酷炫的未来。
他站在台上介绍新产品的时候，就像是在给大家展示通往未来世界的门票。
他的员工呢，都被他的这种热情和对未来的憧憬给点燃了。
那些工程师啊、设计师啊，都愿意跟着他没日没夜地干，就想把乔布斯脑袋里那些奇奇怪怪又超级厉害的想法变成现实。
他不在乎那些传统的规矩，就想着怎么打破常规，做出让大家惊叹的东西。
这就是变革型领导，乔布斯就这么把苹果公司从一个可能会被淹没在科技浪潮里的小公司，变成了全球最酷、最赚钱、最有影响力的科技巨头。
还有埃隆·马斯克（Elon Musk），这人也是个变革型领导界的“大神”。
马斯克的梦想那是一个比一个疯狂。
他弄特斯拉的时候，好多人都觉得他疯了。
汽车行业发展了那么多年，传统燃油车才是主流，他偏要搞电动汽车。
那时候大家都觉得电动汽车续航不行，充电不方便，根本没前途。
但是马斯克可不这么想啊。
他就像个孤胆英雄一样，不仅要做出电动汽车，还要让电动汽车比燃油车跑得还远、跑得还快，还得更酷。
他到处去找投资，说服那些怀疑他的人。
他的团队一开始可能也有点心里打鼓，但是马斯克就给他们画了一个大饼，这个大饼可不是普通的大饼，是一个未来汽车行业由特斯拉引领变革的大饼。
关于交易型和变革型领导力的案例
关于交易型和变革型领导力的案例交易型和变革型领导力是两种不同的领导风格，它们在不同的情况下都有其优势和劣势。
下面列举了10个关于交易型和变革型领导力的案例。
1. 交易型领导力：在一个销售团队中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过奖励和惩罚来达到目标。
这种领导风格适用于需要快速达成目标的情况。
2. 变革型领导力：在一个创新型公司中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的想法和方法。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
3. 交易型领导力：在一个制造业公司中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高生产效率来降低成本。
这种领导风格适用于需要提高效率的情况。
4. 变革型领导力：在一个教育机构中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的教学方法和技术。
这种领导风格适用于需要不断改进教学质量的情况。
5. 交易型领导力：在一个政府机构中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高效率和降低成本来提供更好的公共服务。
这种领导风格适用于需要提高公共服务质量的情况。
6. 变革型领导力：在一个科技公司中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的技术和产品。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
7. 交易型领导力：在一个零售公司中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高销售额来提高利润。
这种领导风格适用于需要提高销售额的情况。
8. 变革型领导力：在一个非营利组织中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的筹款方法和项目。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
9. 交易型领导力：在一个医疗机构中，领导者使用交易型领导力来激励员工，通过提高效率和降低成本来提供更好的医疗服务。
这种领导风格适用于需要提高医疗服务质量的情况。
10. 变革型领导力：在一个媒体公司中，领导者使用变革型领导力来激励员工，鼓励他们尝试新的报道方式和媒体形式。
这种领导风格适用于需要不断创新的情况。
这6种领导风格
这6种领导风格，采用的越多，组织业绩越强！领导者采用的领导风格越多，组织的业绩就会更好。
掌握四种或以上的领导风格，特别是愿景型、民主型、亲和型和辅导型四种风格的领导者，能打造最好的组织气氛和公司业绩。
领导者如何才能带来理想的业绩？应该做什么以及如何做，才能激发出下属的最佳表现？这是长期困扰领导者的谜题。
合益集团（Hay）进行了一项调研，从全球范围的2万名高管中随机选出3871位作为样本。
这次研究在很大程度上解决了领导力谜题。
研究结果显示，企业高管的领导风格主要有六种，但是其中只有四种会对组织气氛和组织业绩带来持续的正面作用。
最重要的是，研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格。
在为期一周的观察中，我们发现面对不同情况时，他们分别采取了三种以上的领导风格，并且能不留痕迹地进行风格转换。
指令型不难理解，在所有的领导风格中，指令型的领导风格在大多数情况下会产生最不利的影响。
想象一下这种风格对组织气氛的影响，工作中没有任何灵活性，“一言堂”式的决策方式将员工的创新思想扼杀，人们没有被尊重的感觉。
此外，这种风格对员工责任性和激励性有严重的打击，造成的后果是：员工不认同公司的目标和价值观，对组织没有忠诚度。
鉴于指令型领导风格的负面影响，你可能会认为这种风格没有存在的价值，但我们的研究发现，在少数极端场合下，这种风格会起到重要的作用。
例如当公司急需扭亏为盈，或者面临恶意收购等危急情形时，指令型领导风格可以打破过去束缚住公司手脚的条条框框，鞭策人们采用新的工作方式。
此外，在对付常规方法无法管理的问题员工时，指令型风格也会起作用。
但是，如果仅仅依靠这种领导风格，长期以往，领导对员工士气和情感的漠视将会对组织气氛产生毁灭性的打击。
愿景型数据显示，愿景型是六种风格中最有效的，对组织气氛的每一方面都会起到正面的作用。
以明确性为例，愿景型领导是有远见的人，他让员工清楚地知道自己的工作是组织愿景目标的一部分，以此激励员工。
六种领导风格转换案例
六种领导风格（一）专制型领导风格它的显著特征是要求下属立即服从。
其行为特点是：不断的下命令告诉下属该做什么不该做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。
当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。
领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。
一般来说，专制型领导风格适用与如下情况：危机情况，比如公司正处于扭亏为赢的当口，或者面临恶意收购的时候；任务简单明确，下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。
在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。
而在下列情况下不易采用这种领导方式：当任务比教复杂，专制可能会带来反叛；对自我激励，有能力自我指导，监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。
此外，领导者应该注意：如果长期采用这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋于反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。
（二）权威型领导风格它的显著特点是为员工提供长远目标和愿景，号召员工为之奋斗。
其行为特点是：能勾画发展的长远目标和愿景；采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径；将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分；基于组织和员工的个人的长期利益来解释愿景；建立与愿景相关的绩效管理体系；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。
研究表明：在6种领导风格中，权威型领导风格最有成效，对工作氛围的每一方面都能起到积极作用。
权威型领导风格因其积极作用几乎适用于任何商业环境，尤其适用于目标不明确的企业。
权威型领导可以描绘新的航向，给员工带来新的愿景。
不过，这种领导方式虽说威力无穷，也不是在每一种情况下都适用的。
例如，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时，人家就会认为他自高自大或装腔作势；当下属不信任领导，采用这种领导也很难取得好的效果。
以你身边的同学及家人为例分析他们的领导风格及类型归属
以你身边的同学及家人为例分析他们的领导风格及类型归属在家中父母属于独裁型领导是一种强制而又传统型的领导方式，唯我独尊，强调集大权于一人。
这种领导方式可以说是权威式的，一切权力集中在首长一人的手中，以权威推进工作，部下无权参与，没有自主权，完全处于被动的地位；重视行政手段，严格规章制度，缺乏灵活弹性。
独裁式的领导可以分成严格的独裁领导和仁慈的独裁领导。
类型风格：领导风格类型分析根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。
掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。
领导风格类型：远见型远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。
同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。
情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。
适用情形：几乎所有的商业情形。
不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。
领导风格类型：关系型这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。
情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。
适用情形：是一种不受时间约束的好方法。
下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。
不适用的情形：它不宜单独使用。
由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。
它应该与远见型风格结合使用。
领导风格类型：教练型教练型领导发展人才以备将来之需。
他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。
教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。
情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。
变革型领导案例分析
变革型领导案例分析[编辑]案例一：变革型领导在护理管理中的应用[2]1.保证护理组织与环境的协调变革型领导时刻保持一种高度的战略警觉，他们既关注眼前，又高度地关注未来；既关注环境提供的机遇，又注重自身与环境之问始终保持良好的协调。
如果一个护理队伍的领导者缺乏战略理念，对医院及社会环境的变化关注不够，就不能及时创新、培育和发展出新的核心竞争力，不能适应社会的变化对护理人员的新要求。
知识经济的到来使得整个社会的变化日益复杂和迅速，必然要求护理管理者从对事物运动变化和发展的全局性角度进行思考和谋划。
2.创新理念迎合人们健康发展的需求，创护理品牌创新性理念主要是指变革型领导具有开放、创新的精神。
未来社会，人们服从的不是等级制，也不是权力，而是新的创意和新的思想。
因此，为了使护理队伍能够在疾病预防和健康维护中充分发挥作用，实现护理人员的自身价值，护理管理者必须具备相当的开放理念，不能将自己局限在原有护理理念等固有的框架范围，勇于创新，这是形成护理品牌的基础。
3.利用愿景理念激发护理人员的潜在热情愿景是潜藏在人们心中的一股令人感召的力量，提供愿景是知识经济条件下领导者的一项重要职责。
愿景激励与德行垂范对组织承诺、员工满意度有显著的影响。
变革型领导主张以愿景为导向的团队合作，强调领导者应为组织成员提供一个清晰而明确的愿景，并倡导组织成员应为实现愿景而实施变革。
一个吸引人的愿景是成功的一半，变革型领导能够在愿景和愿景实现的可信度之间建立明确的联系，使组织成员相信这个愿景是可行的，并且只有使护理组织中的每位护士都承担起应有的责任，变革型领导强调愿景不应该是护理管理者强加于护理人员的，而应该是源于护理组织发展的需要，由护理组织及其相关成员共同参与而决定的。
只有给护理人员一个普遍认同、乐于追求的愿景，才能激发出护理人员的最大潜能。
4.护理管理者发挥模范作用任何变革型领导都十分霞视模范的领导作用。
通常情况下护理管理者总是会成为下属护理人员关注的焦点，往往会成为护理人员模仿并作为其行动的一个参照。
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六种领导风格转换案例
罗琼临危受命，担任某全球食品饮料公司的一个分公司的经理。
当时分公司
正陷入一场严重的危机，连续六年完不成指标，最近一年亏损严重。
最高管理层士气低落，彼此抱怨，毫无信任。
总公司给罗琼的指令是明确的：必须扭亏为盈。
上任伊始，罗琼意识到必须在短时间内展示自己高效的领导能力，并且与管理团队建立融洽与信任的关系。
同时她也明白，当务之急就是要有人告诉她问题出在哪里。
因此她首要的任务就是听取关键人员的意见和想法。
在上任的第一周，她与管理团队的每一位成员共进晚餐和午餐，目的是让每
一个人都理解公司目前的处境。
当时她的用意与其说是理解每个人如何诊断问题，不如说是理解他们本人。
这里罗琼是利用一种领导方式探索他们的生活、梦想和志向。
同时她还扮演了一种角色，尽力帮助团队成员实现个人梦想。
例如，有一位经理总是得到负面反馈，他向罗琼吐露了烦恼。
大家对他的意见很大，抱怨他没有团队精神，但是他自己却不这样想。
罗琼看出他是一为很能干的管理人员，对公司来说很有价值，于是就与他达成了一项协议：一旦他的行为看起来有些违背团队精神，罗琼会悄悄地告诉他。
在 3 天的外出会议期间，罗琼继续与员工们一对一地促膝谈心。
此时她的目的是建设团队，号召大家为当前出现的危机献计献策。
她在这时扮演的是一种风格的领导者，鼓励大家畅所欲言，表达自己的困惑与不满。
次日，罗琼要求团队成员集中精力解决问题，每个人都必须拿出 3 个具体方案，阐明应该采取的措施。
当罗琼把大家的方案集中到一起，她惊奇地发现，大家对于公司当务之急已经形成了共识，比如都意识到了消减成本。
在大家献计献策的同时，罗琼实际上已经得到了她想要的东西――团队成员的奉献精神。
远景目标清晰了，罗琼开始采用一种新的领导方式。
她将任务落实到人，要求每个管理人员都对自己的任务负责。
在随后的几个月里，罗琼不停地阐述公司最新的远景目标，让每位员工牢记
自己与这一目标紧密相连。
特别是在计划开始的几个星期里，罗琼认为这是成败的关口，如果有人此时不能尽职尽责，那么她有理由采取专制的方法。
“在监督计划实施方面我必须毫不留情，用铁的纪律和全身心的投入来保证完成任务”
最终结果：
工作氛围焕然一新，员工不断创新，他们谈论公司的远景目标，并争相表达自己愿意为这一明确的新目标奋斗。
灵活运用各种领导风格使得罗琼赢得了胜利果实：她仅仅上任7 个月，公司
的利润5000 万美元。
超过了全年利润指标。