持续改进-华为
华为项目管理实践
华为项目管理实践
华为是中国最具有国际竞争力的科技公司之一，其成功的背后离不开卓越的项目管理实践。
华为的项目管理实践可以总结为以下几个方面：
1. 战略导向：华为的项目管理始终以公司战略为导向，将项目
与公司的长期目标相结合，确保项目的价值与公司战略一致。
2. 精细化管理：华为注重项目管理的细节，从项目立项、需求
分析、进度管理到风险控制、质量保证等方面进行精细化管理，确保项目顺利完成。
3. 团队协作：华为注重项目团队的协作与沟通，通过定期会议、沟通平台、文化建设等方式，加强团队之间的合作，提高项目管理效率。
4. 持续改进：华为不断进行项目管理实践的持续改进，通过总
结经验、制定标准、培训教育等方式，提高项目管理能力，不断推动公司的创新与发展。
华为项目管理实践的成功，为其他企业提供了宝贵的经验与借鉴，帮助企业建立高效的项目管理体系，提高项目管理水平，实现持续发展。
- 1 -。
华为运营改进方案
华为运营改进方案引言作为全球领先的ICT（信息通信技术）解决方案供应商，华为在全球范围内拥有较大的市场份额，但随着市场竞争的加剧和技术的快速发展，华为运营也面临着一些挑战。
本文将针对华为运营的问题进行分析，并提出一些建议和方案，帮助华为进一步优化运营，提高市场竞争力。
一、目前运营存在的问题分析1.1 供应链管理不够灵活华为作为一家全球性的公司，与全球范围内的供应商和合作伙伴进行着广泛的业务合作。
然而，当前华为在供应链管理方面存在一些问题。
首先，供应链过程中缺乏灵活性，导致在市场变化较大的情况下，无法迅速调整和应对。
第二，供应商之间的合作和协同不够紧密，导致交付时间延迟和质量问题。
1.2 客户服务不够及时和个性化华为作为ICT解决方案供应商，与全球范围内的客户进行着紧密的合作。
然而，当前华为在客户服务方面存在一些问题。
首先，华为的客户服务响应时间较长，不能满足客户的即时需求。
第二，华为的客户服务模式过于标准化，缺乏个性化，导致无法满足不同客户的特殊需求。
1.3 研发创新不够快速在ICT行业中，技术创新的速度决定了市场竞争力。
然而，当前华为在研发创新方面存在一些问题。
首先，研发流程相对繁琐，导致产品开发周期较长。
第二，研发团队之间的合作不够紧密，并且与市场部门的沟通不畅，导致无法快速推出新产品和解决方案。
二、运营改进方案2.1 优化供应链管理为了提高供应链管理的灵活性和效率，华为可以采取以下措施：（1）建立供应链信息平台：整合各个环节的信息，实现供应链的透明度，提高决策的准确性。
（2）优化供应商管理：建立供应商评价体系，评估供应商的交货时间、产品质量等指标，定期对供应商进行评估和优化。
（3）加强供应商合作和协同：与核心供应商建立密切的合作关系，共享信息和资源，实现供应链协同。
2.2 改进客户服务为了提高客户服务的响应速度和个性化水平，华为可以采取以下措施：（1）建立客户服务响应中心：整合客户的需求和反馈信息，建立响应中心负责对客户问题进行及时处理和解决。
华为的质量文化,你知道多少
华为的质量文化，你知道多少华为的质量文化，就是将“一次把事情做对”和“持续改进”有机结合起来，在“一次把事情做对”的基础上“持续改进”。
“不断反思，不断构建我们的体系，坚持不放过问题的意识，文化是根本的。
”从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，业务全球化快速向前飞奔。
公司的快速成长，带给新员工巨大的自我成长机会。
“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。
就在这时候，任正非（华为创始人兼总裁）亲自主持召开了一次质量反思大会。
”这次大会成为华为公司将质量定为核心战略的一个起点。
但质量体系的建设，则是一个更漫长、曲折的过程。
经历了华为质量体系构建的全过程。
一、改变跟着客户成长起来的质量体系2000年的华为，将目标锁定在IBM，要向IBM这家当时全球最大的IT企业学习管理。
当年，引入IBM公司帮助华为构建集成产品开发IPD流程（Integrated Product Development，即集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法）和集成供应链ISC体系（Internet Service Customer，即网络服务于客户，是一种最新的电子商务营销方法。
）那时，印度软件开始快速崛起，任正非认为软件的质量控制必须要向印度学习。
所以华为建立了印度研究所，将CMM软件能力成熟度模型引入华为。
IPD+CMM是华为质量管理体系建设的第一个阶段。
IPD和CMM是全球通用的语言体系，这期间也是华为国际化业务大幅增长的时期，全球通用的语言使得客户可以理解华为的质量体系，并可以接受华为的产品与服务。
第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。
在生产过程中，由于人的不同会导致产品有很大的差异，而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。
随着华为的业务在欧洲大面积开展，新的问题出现了：欧洲国家多，运营商多，标准也多。
华为在为不同的运营商服务时，需要仔细了解每一家的标准，再将标准信息反回到国内的设计、开发、生产制造环节。
华为 质量管理手册
华为质量管理手册第一章总则1.1 目的和范围本手册是为了规范和标准化华为公司的质量管理体系，确保产品和服务的质量达到国内外标准要求，并满足客户的需求和期望。
本手册适用于所有华为员工和相关合作伙伴。
1.2 定义在本手册中，以下术语的定义如下：- 质量：指产品和服务满足客户需求的程度。
- 质量管理体系：指组织内部的管理体系，用以保证产品和服务质量的管理方式和实施方法。
1.3 质量方针华为公司坚持以客户为中心，以不断创新和提升为动力，质量是企业生存和发展的基石。
公司的质量方针是“以客户为中心，持续改进，精益求精，实现卓越”。
第二章质量管理体系2.1 质量管理原则华为公司的质量管理遵循以下原则：- 客户导向：以满足客户需求和期望为中心。
- 领导承诺：公司领导层对质量管理工作给予明确的承诺和支持。
- 过程方法：采用系统化的管理方法，确保质量管理能够持续改进。
- 系统方法：建立和维护适合公司规模和业务特点的质量管理体系。
- 持续改进：不断追求卓越，通过不断改进工作流程和方法提高质量。
- 证据为基础的决策：决策过程需要基于可靠的数据和信息。
2.2 质量目标和策略华为公司根据市场需求和公司发展战略确定质量目标和策略，确保符合国际标准和客户要求，提高产品和服务的质量水平。
公司通过定期评估和监控质量目标的完成情况，不断调整和改进质量策略。
2.3 质量管理体系文件公司建立了完善的质量管理体系文件，包括质量管理手册、程序文件、作业指导书、记录和报告等，确保质量管理工作能够顺利进行并得到有效实施。
第三章质量保证3.1 产品设计和开发华为公司采用严格的产品设计和开发流程，保证产品的质量和性能达到客户需求和国际标准要求。
在产品设计过程中，公司要求严格的设计评审和验证过程，确保产品满足性能指标和可靠性要求。
3.2 供应商管理华为公司与供应商建立长期稳定的合作关系，对供应商进行严格的质量审核和评估。
公司要求供应商提供符合质量要求的原材料和零部件，确保产品质量稳定和可靠。
华为业务管理纲要
华为业务管理纲要一、引言华为作为世界领先的信息通信技术解决方案供应商，致力于为全球客户提供卓越的产品和服务。
业务管理是华为持续成功的关键因素之一，它贯穿于公司的各个部门和业务领域。
本纲要旨在总结和概括华为业务管理的核心原则和实践，以指导员工在各自的工作中发挥最佳效果。
二、核心原则1. 以客户为中心：华为致力于满足客户需求，不断提升用户体验，为客户创造价值。
2. 创新驱动：鼓励员工积极创新，促进技术和业务模式的不断更新。
3. 效率优先：追求高效率的工作流程和资源利用，提高整体运营效能。
4. 透明公正：建立公开透明的管理机制，保障员工权益，提倡公平竞争的企业文化。
5. 持续改进：不断寻求业务管理的改进空间，持续学习和适应市场变化。
三、业务目标管理1. 确定明确的业务目标：各部门和团队需要明确业务目标和关键绩效指标，建立明晰的绩效评估体系。
2. 落实责任和权限：明确业务管理的责任人和权利范围，建立有效的决策机制和监督机制。
3. 激励合理分配：建立合理的激励机制，激发员工创业激情和积极性。
4. 持续监测和调整：对业务目标的实现情况进行定期监测和评估，及时调整业务管理策略。
四、组织与团队管理1. 激励与激励：建立具有竞争力的薪酬体系和晋升机制，激发员工的工作动力和创新能力。
2. 人才培养与发展：注重培养员工的专业技能和综合素质，提供广泛的职业发展和学习机会。
3. 团队协作与沟通：鼓励员工之间的团队合作，建立畅通有效的沟通机制，促进信息共享和协同办公。
五、市场营销与销售管理1. 洞察市场需求：通过市场调研和客户需求分析，制定符合市场需求的产品策略和营销计划。
2. 客户服务与维护：建立健全的客户服务体系，积极响应客户反馈，提供及时的售后服务和解决方案。
3. 销售业绩绩效：设定明确的销售目标和绩效指标，激励销售团队的业绩提升，保持市场竞争力。
4. 品牌推广与宣传：加强华为品牌的推广和宣传，提升企业形象和市场知名度。
华为的质量策划
华为的质量策划引言华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商和智能终端制造商，一直以来都秉持着高质量的理念。
质量策划是企业保证产品质量的重要手段之一。
本文将从华为的质量策划角度出发，探讨其在产品开发和生产过程中所采取的步骤和方法。
第一步：需求分析华为在进行产品质量策划时，首先会进行需求分析。
这是确保产品质量和用户满意度的关键一步。
华为通过深入了解市场需求、竞争对手产品、用户反馈等信息来确定产品的关键需求点。
同时，华为也会与客户进行沟通和交流，以了解用户对产品的期望和需求，进一步确定产品的质量目标。
第二步：制定质量目标在需求分析的基础上，华为会制定具体的质量目标。
这些目标通常包括产品的可靠性、性能、稳定性、安全性等方面。
华为会根据产品的特性和市场环境来确定合理的质量目标，并将其量化和具体化，以便在后续的开发和生产过程中进行监控和评估。
第三步：质量规划在制定质量目标之后，华为将制定详细的质量规划，以确保这些目标能够得到有效实施。
质量规划包括以下几个方面：1.资源规划：华为将评估所需的人力、物力和财力资源，并进行合理的分配和安排，以支持产品质量的实现。
2.时间规划：华为将制定合理的时间计划，以保证产品的开发、测试和交付能够按时完成，并确保质量目标的实现。
3.测试规划：华为将开展全面的测试计划，包括功能测试、性能测试、安全性测试等，以确保产品在各个方面都能够达到质量要求。
第四步：质量控制质量控制是华为质量策划的核心步骤之一。
华为通过制定质量控制措施，对产品开发和生产过程进行监控和管理，以确保产品的质量符合预期。
质量控制的主要内容包括：1.过程控制：华为将建立严格的过程控制机制，对产品的各个环节进行监控和管理，确保每个环节都能够按照规定的标准和流程进行。
2.质量评估：华为将建立定期的质量评估机制，对产品的质量进行检查和评估，及时发现和解决存在的问题，以提高产品的质量水平。
3.供应商管理：华为将与供应商建立长期合作关系，并对其进行严格的质量管理，确保供应链上的每个环节都能够符合质量要求。
华为企业文化解析
华为企业文化解析华为是一家全球知名的电信设备制造商和信息通信解决方案供应商。
作为中国最大的私营企业之一，华为一直以其独特的企业文化而闻名。
本文将对华为企业文化进行解析，包括其核心价值观、领导风格、创新能力以及员工发展等方面。
一、核心价值观华为的核心价值观包括客户至上、团队合作、持续进取、开放创新。
这些价值观贯穿于华为的各个层级和部门，成为公司文化的基石。
客户至上意味着华为始终以满足客户需求为首要任务，不断提供高品质的产品和服务。
团队合作强调员工之间的合作和协作，鼓励分享和倾听。
持续进取代表华为对持续改进和创新的追求，不断超越自我。
开放创新意味着华为鼓励员工提出新想法和创新解决方案，推动公司不断向前发展。
二、领导风格华为的领导风格以“授权与责任”为核心。
华为鼓励员工主动承担责任，并给予他们足够的自主权。
领导者更多地扮演着指导者和支持者的角色，鼓励员工发挥自己的才能和创造力。
华为的领导者注重培养员工的领导能力，鼓励他们成为自己的领导者。
这种领导风格促进了公司内部的积极沟通和协作，激发了员工的工作热情和创造力。
三、创新能力创新一直是华为的核心竞争力之一。
华为鼓励员工提出新的想法和创新解决方案，鼓励团队合作和跨部门合作。
华为投资大量资源用于研发和创新，不断推出具有领先技术的产品和解决方案。
公司内部的创新文化和激励机制也为员工的创新能力提供了良好的支持。
华为还与全球顶级大学和研究机构合作，共同推动科技创新。
四、员工发展华为注重员工的职业发展和个人成长。
公司提供广阔的发展空间和机会，鼓励员工通过培训和学习不断提升自己的技能和知识。
华为还实行激励机制，如股权激励计划和绩效奖励制度，激励员工积极工作和创新。
此外，华为还重视员工的工作与生活平衡，提供灵活的工作安排和员工福利，关注员工的身心健康。
总结：华为企业文化以客户至上、团队合作、持续进取和开放创新为核心价值观，这些价值观贯穿于公司的各个方面。
华为的领导风格以授权与责任为核心，鼓励员工发挥自己的才能和创造力。
华为改进工作作风的8条要求
华为改进工作作风的8条要求华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商和智能终端生产商，在全球范围内都享有盛誉。
然而，作为一家企业，华为也在不断努力改进自身的工作作风，以更好地适应市场的需求和提高员工的工作效率。
下面将介绍华为改进工作作风的8条要求。
第一条要求是注重团队合作。
在华为，强调团队的力量，鼓励员工之间的合作和协作。
团队合作不仅可以加强沟通和协调，还可以促进知识的共享和技能的提升，从而提高工作效率和质量。
第二条要求是强调创新和创造力。
华为鼓励员工勇于创新，提出新的想法和解决方案。
创新可以推动企业的发展和进步，提高竞争力。
因此，华为鼓励员工不断学习和研究，以提高自身的创造力和创新能力。
第三条要求是注重细节和质量。
在华为，注重细节和质量是工作的一项重要要求。
华为要求员工在工作中做到精益求精，追求卓越。
只有把每一个细节都做好，才能保证产品的质量和客户的满意度。
第四条要求是高效沟通。
在华为，高效沟通是工作的关键。
华为鼓励员工通过各种渠道和方式进行沟通，包括会议、邮件、即时通讯工具等。
高效沟通可以减少误解和冲突，提高工作效率和协同能力。
第五条要求是注重客户需求。
华为始终将客户需求放在首位，不断满足客户的需求和期望。
华为要求员工要深入了解客户的需求，积极主动地提供解决方案和服务，以提高客户的满意度和忠诚度。
第六条要求是追求卓越。
华为鼓励员工追求卓越，不满足于现状，不断超越自我。
华为要求员工在工作中保持高标准和高质量，力争做到最好。
第七条要求是持续学习和成长。
华为鼓励员工不断学习和提升自己的能力和知识。
华为提供各种培训和学习机会，帮助员工不断成长和发展，以适应市场的变化和挑战。
第八条要求是注重员工的福利和关怀。
华为注重员工的福利和关怀，提供良好的工作环境和福利待遇。
华为鼓励员工保持工作和生活的平衡，注重员工的身心健康和家庭生活。
华为改进工作作风的8条要求体现了华为作为一家全球领先企业的追求和承诺。
华为不断努力改进自身的工作作风，以提供更好的产品和服务，满足客户的需求和期望。
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IPD 从1998年下 V2.0 ISO9002标准 半年开始， 100% 开始建设流程 公司逐渐开 推行 体系，生产、 始构建未来 市场和采购等 端到端的流 业务 程体系 ISC流 基于ISO9001 2001年 IPD 程开 标准建设中研 V1.1 30％推 始推 及管理工程 行 行 ISO9000规范 ISC流程建设 化管理的思想 运用到了行政 MRPII系统实 、基建、财务 施 等支撑性业务
FIN 3T
HR 3T
SubCo. 3T
Sub…
需求管 理 和IT 产品规 划
架构支 持组 RMT
架构支 持组 RMT
架构支 持组 RMT
架构支 持组 RMT
架构支 持组 RMT
架构支 持组
RMT
架构支 持组 RMT
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流程与IT管理部
总裁办
IT信管办
企业架构与变革管理
流程建设
公司质量
信息技术
IT架构与 产品规划
公司数据 管理
IT应用实施
IT平台
IT基础设施与 网络安全
IT系统运行支撑
区域IT服务
IT质量与 运营
集中管控、分散资源
组织整合
公司业务战略和目标
流程 应用开发管 理 架构规 划与管 控
变革、流程与IT融合
Huawei Enterprise A Better Way
华为的流程之旅-业务流程变革历程
借鉴业界 IPD V5.0 实 最佳实践 现IPD核心 设计业务 流程与MM 流程架构 、OR、及主 要使能流程 优化文档 中心，梳 ，如MPP、 理公司现 定价等的衔 有流程文 接 件 CBPE公司业 务流程管理 端到端交 付流程梳 部成立 理 全球供应链 流程建设 LTC-SI全 LTC 试点 IFS项目 面推行 IFS体系 推行 推行 LTCS2/S3 建设 BTMS 体 CRM小 建设与 CRM体 系构建 范围验 试点 系建设 证 GPMS IFS EA 体系构 PO打通 Wave2建 建 流程集 方案试 设 成 点落地 BPM工 具上线 试用
提交需求
流程使用者
审批
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流程设计者
文档链接 流程文档存储平台: PDMC 发布 流程建模 访问
设计平台：ARIS Designer
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
发布平台：ARIS Publisher
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Huawei Enterprise A Better Way
企业架构管治
以服务为中心
变革管 理
BT
质量
IT
IT 服务
业务需求
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Huawei Enterprise A Better Way
流程框架：全面实现和支撑业务战略落地
1.0 IPD 集成产品开发
价值类 2.0 MTL 市场到线索 3.0 LTC 从线索到回款 4.0 ITR 问题到解决 5.0 开发战略到执行
企业业务BG 运营商网络 BG
I P 网 络 云 计 算
财务 投资 管理业务 BG
区域组织
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Huawei Enterprise A Better Way
集中控制、分散资源是华为IT管治的基础选择
聚焦主业务流 僵化、固化、优化 Lead，not Support: 三明治、火腿、鸡蛋
HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD.
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Huawei Enterprise A Better Way
生产IT：生产流程IT的变革提升企业竞争力
痛点
需求
1. 客户需求驱动
2. 遵循流程与制度 3. 通用模块CBB
说明：适用于与BG业务场景关联度高的运营流程，如IPD、MTL、LTC、ITR， 具体设置方案由各GPO结合自身的特点确定。
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Huawei Enterprise A Better Way
流程管理基础设施－各平台的相互关系
流程管理者 需求受理平台：流程与IT需求电子流
战略视角
分解 与 支撑
构建15个 域流程指标库 对于各域流程指标库：
L1级指标是需要承接 公司级指标的分解 L2级指标是需要承接L1 级指标的分解 以此类推
各级指标之间都是 分解与支撑
公司级绩效
公司 SP/BP
分解与支撑
选 取 支 撑
各层组织 监控
替 代
各层组织 绩效
度量 职能部门 SP/BP
2010 2009 2007-2008
2011
2006
2002 1995-1998
1998-2001
2005
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Huawei Enterprise A Better Way
华为的流程管理组织模型一（运营流程）
GPO BPO BPO BPO
统一的基础设施平台
•
• •
全球一体化应用平台
• • • 全球 ERP 全球 PDM 全球 iCare
数据中心五统一（规划、标准、监控、管理、云化）
支撑全球业务拓展的无缝全球网络 立体式和主动式的安全防御平台和体系
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Huawei Enterprise A Better Way
Huawei Enterprise A Better Way
业务变革获得公司领导层的支持至关重要
华 为 业 务 变 革 的 指 导 原 则
七个反对原则
反对完美主义 反对繁琐哲学
反对盲目创新
反对没有全局效益提升的局部优化 反对没有全局观的干部主导变革 反对没有业务实践经验的员工参加变革 反对没有充分论证的流程进入实用
公司治理和组织架构
独立审计师
人力资源委员 会
股东会 董事会 常务委员会
财经委员会 集团职能部门 战略与发展委员 会
监事会
审计委员会
CEO/EVPs
人力资源 片联 财经 企业发展
战略 Marketing
BP&IT
网络安全
PR&GR
法务
内部审计 道德遵从
服务型BG (SBG)
2012 实验室 华为机器 供应链管理服务 华为大学 华为内部服务
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使能流程：响应执行 流程的需求，用以支 撑执行流程的价值实 现
支撑流程：公司基础 性的流程，为使整个 公司能够持续高效、 低风险运作而存在
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流程绩效（Metrics）与组织绩效（KPI）的关系（续）
绩效视角
度量
Huawei Enterprise A Better Way
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EAG A PM 组织 规 划 Huawei Enterprise Better OM Way
分层分级决策体系，ROI工具管理业务需求和IT投资
RSC 变革指导委员会
C-3T 集团决策团队
EAC
投资 决策
企业架构管控
SAG SAG SAG
IPD 3T
LTC 3T
ISC 3T
ITR 3T
日期：2013年11月18日星期一
Huawei Enterprise A Better Way
企业流程化-持续改进
规划与咨询部 华为企业业务集团
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Huawei Enterprise A Better Way
80
效果
IPD
1. 技术驱动
集成产品 开发流程
2. 个人英雄主义
3. 重复开发 4. 物料种类繁多
60
4. 物料归一化
40
2003 2004 2005 2006 2007 2008
2001 2002 2003 2004 2005 2006
2004 2005 2006 2007 2008
产品开发周期缩 短50％
GPO/BPO：负责全球流程定义 （”What to do”----主干流程） 下层流程Owner负责流程适配 （”How to do”----末端流程 ）
主干 流程
要点：地区部/ 国家按照BG设 置RPO/CPO， RPO向BGPO汇 报
BPO BGPO BPO RPO BPO CPO
BU PO
末端流程
公司级 和各层 组织绩 效可以 用BSC的 4个纬度 对获取 的流程 指标进 行分类 管理
流程绩效 组织绩效
关键活动绩效指标 工作计划执行 岗位技能
个体绩效
公司各级目标达成的基础和实际执行者 对员工行为的引导 PBC工具
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流程优化的驱动力
外部驱动因素：
•市场竞争 •行业革新 •客户期望 •…………
提升运营效率， 实现客户价值！
流程运营
流程规划
成本 效率 质量 风险
流程推行
流程建设
内部驱动因素： •战略/愿景/目标 •业务规划 •业务运作需求 •……………