经销商的如何品牌化生存(doc 8)

经销商的如何品牌化生存（doc 8）经销商的如何品牌化生存经销商怎么了？为什么现在生意越来越难做？不仅仅困惑着生产厂家，而且还困惑着经销商。

问其原因，不是市场越来越难做，而是厂家和经销商越来越难把握住现在的市场。

难以把握的关键在于，日益激烈的市场竞争，可供厂商双方合作的“切入点”愈来愈难以实现。

说白酒市场难做，但为什么像“金六福”、“小糊涂仙”等新锐资本，在被众多白酒业的“老将军”们称为“夕阳产业”的白酒市场，掘金腰缠万冠；说酒好做，但偏偏有越来越多的经销商，面对越来越大的市场竞争压力，比如说终端费用门槛越来越高、选择一个好产品的门槛加大等等，生意愈来愈差，甚至有的经销商已经从翌日的龙头位置掉队到末尾，便转而做起本市场的“攒货生意”。

或许以“攒货”来定位当前经销商的“市场行为”，会有不同意见出现。

有的经销商会持反对观点，认为我们所做的一切是以“渠道”分销产品，谁的产品能产生利润，我自然选择卖谁的产品，再已理所当然不过了。

就目前整个经销商群体而言，真正从传统意义上的批发商，过度到以市场、营销、管理为核心工具的“经销商”很少，即使是有一部分经销商实现了自我转型，但转的只是部分市场经营行为而已，比如说从过去的纯粹“坐店批发商”向“配送批发商”的转变，而要达到意识和经营方式上的彻底改变，还需要很长的一段路要走。

但任何经销商都不可能一开始就成为品牌商或者行业领导者。

因为成就一个品牌，需要一段过程积累，包括资本、市场经验、人才资源、网络优势等等。

对于现阶段的经销商而言，依靠快速分销产品来积累资本、经验和建立网络优势等，是一个必然的过程。

于是出现一些理性的“攒货”也是正常的。

因为做品牌，或者用厂家培育品牌的方法来做市场，一是受时间的考验。

任何一个在某一市场成为主要领导消费品牌，需要长期的市场投入和维护，而经销商不可能都能经得起这个漫长的过程考验；二是受资金的考验。

培育一个区域强势品牌，除了时间的考验外，市场投入是困惑绝大部分经销商不敢在某一品牌做较大投入的主要因素。

由此而来，绝大多数经销商，都是在上游供应商的现有市场支持下，作少量投入或者不投入做市场，这样做不但会在短期内获得市场利润，而且不会承担太大的市场风险，即使某一个品牌在市场较短时间内退出，对经销商来说也不构成风险，因为他们从卖第一件商品开始就把利润给考虑进去。

但这样做，不利于经销商的做强、做大。

因为这样做，一方面难以突破“规模瓶颈”。

这种“规模瓶颈”，包括“资本规模”和“经营规模”，做“攒货”的经销商赚的大多是“小钱”，要实现利润井喷，必须是把某一品牌做成某一市场的领导品牌群，因此要依靠“攒货”来赚取微薄的利润，其资本积累的过程相对来说漫长；同时更难以扩大经营规模，要扩大经营规模，首先取决于资本实力，另外取决于您的市场竞争力，没有足够的市场竞争力，要想拓展品类或者提高合作伙伴层次，相对来说很难；另一方面难以建立市场竞争优势。

这种竞争优势表现为经营信誉口碑、渠道掌控力和渗透力、市场经验、网络优势、配送能力等等，对上游供应商，有相对合作优先和优越性；对下游分销商有相应主动话语权和市场控制力。

而长期以“攒货”为主要经营特征的经销商，由于没有成功运作某一品牌而建立起来的经营口碑、市场经验和网络分销优势，就很难在某一市场建立起相对市场竞争优势。

相对于以“攒货”为主的经销商，一部分以主动做市场为主要特征的经销商正在成长起来（从传统的坐店批发向行商转变，延伸了部分服务，包括送货上门等等，我们姑且称这种经销商为“转型经销商”，但受做市场和品牌带来的市场风险，很少有经销商敢在经销商品牌化上“先行一步”，即使有人试图转型，但愈来愈多的失败案例，间接告诉其他经销商转型并非“一帆风顺”，于是自然而然就现成了当前经销商领域，“传统经销商”与“转型经销商”的“博亦”和“对垒”。

而市场竞争愈来愈激烈，也让愈来愈多的传统经销商倍感压力，要转型却担心抗市场风险能力，不转型却又很难做大做强；相对传统经销商而言，转型经销商也有难言之隐，巨大的市场投入成本和风险，加上日趋激烈的市场竞争，随时都有“触礁”的可能。

于是在当前市场竞争条件，坦言“生意愈来愈难做”，已经是传统经销商和新型经销商的共同“心病”。

为什么会这样呢？经销商到底遇到了什么困难？认真分析，不难看出主要存在以下问题：第一、经销商自我观念陈旧，缺乏创新，与生产厂家的营销距离越来越大。

许多经销商都是从原批发市场上的“夫妻店”、“个体经营户”转化而来，随着批发市场鼎盛时期的过去，不少经销商仍然持批发商的经营思想，不能及时改坐商为行商，没有公司化的经营管理意识和品牌意识，在网络建设和终端维护上，缺乏创新意识和投入能力，缺乏科学的区域经营战略思想。

第二、商业形态的转变，使经销商的职能发生转换，而绝大部分经销商并没有完全跟上新一轮商业业代变革的步伐。

大型零售连锁店、超市、大卖场、酒店等强势终端的涌现，加剧了批发业的转型，传统的批发市场已经逐渐消失，渠道扁平化和网络化成为新的主流渠道。

第三、经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力。

经销商因受规模、实力、素质、管理水平、经营意识等因素的影响，没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合；第四、经销商不能正确树立建设好二批网络对区域销售可持续发展的观念。

绝大部分经销商与二批商的关系，都以“控制和反控制”出现，随着酒厂渠道扁平化策略的不断展开，一级经销商正成为酒厂渠道革新和二级（地、市级）或县级经销商抢掠市场的“对象”。

第五、经销商对厂家的忠诚度下降，厂商之间的信用度在恶化。

由于许多经销商不能按照厂家的规范操作（包括恶意窜货、低价甩卖、恶意配售等）和及时给厂家回款，绝大部分酒厂都以现款现货操作，对经销商的资金实力要求越来越大，甚至有的酒厂对市场促销、广告投放、终端营销等，都采取了严格的督导措施，有的酒厂还直接做终端，这样一来很多经销商处于被动局面；而一些品牌厂家又不能以平等互利的原则对待经销商，双方签订的协议厂家一方说改就改，失信于人；有些大型超市和旺铺却“店大欺人”，产品的进店费、堆头费高的离谱。

如此这些，使得厂商之间的关系紧张，并出现不同程度的“不信任”。

第六、经销商之间的相互恶性竞争愈演愈烈。

为了争夺客户、争取销量；或是为了挤压、消灭区域内经营同一品种的对手，导致区域内经销商之间相互低价竞争，或者以联合区域内所有强势经销商，联合阻止竞争性品牌或上游经销商竞争品牌，拼价格、拼广告、拼促销，使得双方所经营品牌的操作空间越来越小，结果造成经销商没有利润，二批商没有利润，渠道受阻，品牌力下降。

第七、企业的自建终端，使经销商的可操作空间越来越小，并一度出现与经销商抢夺终端的“恶果”。

终端成本的加大，终端营销日益成为白酒企业的“香饽饽”，越来越多的经销商无法承担，于是寄希望于厂家的投入，而经销商与生俱来的“贪得无厌”，注定了酒厂自做终端而不愿让绝大部分终端利益落地经销商手中，于是酒厂与经销商的矛盾激化，经销商可以控制的区域越来越小。

■经销商自我改造之路不管是传统经销商，还是转型经销商，要走出当前市场困境，唯一出路就是创建品牌化生存机会。

它是经销商生存的主要方向，也是赢得市场竞争优势的必然手段。

没有品牌，就没有竞争力。

不仅生产厂家如此，经销商如此。

经销商有没有品牌，决定着经销商的生存状态和生存质量。

什么是经销商品牌？我想首先得搞清楚什么是品牌。

品牌的定义是广泛的，它是一个企业商誉、实力和竞争力的综合表现。

就经销商品牌而言，首先表现为经销商商誉。

或许现在的酒厂在选择经销商时不在将是否拥有足够的分销网络和资金实力放在第一位，往往会把经销商的信誉放在第一，这种“信誉”在商誉上表现为信用口碑和经营口碑。

什么是经销商的“信用口碑”？指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。

一般说来，具有良好信誉口碑的经销商，主要表现为信守信用，包括对厂家和二级分销商，遵守合同、恪守市场游戏规则，具有良好的市场经营道德。

这种经销商，在同一市场会赢得同行业的尊重和上游厂家的优先发展权。

什么是经销商的“经营口碑”？指经销商依靠自己的经营能力、配送能力、分销和网络优势等，在同行业中建立起来的竞争优势。

这类经销商往往在同一市场的同类产品经营中，具有领导性。

其中的“经营能力”包括超前的市场营销思维、意识和领先的市场运作能力，它表现为拥有运作过某一产品或者品牌的成功经验，同时这种经营能力，在同行业中具有明显的竞争优势。

其次表现为经销商的核心竞争力（指经销商在某一个区域市场或区位竞争中所表现出的核心竞争优势）。

具体表现在以下几个方面：第一、渠道掌控力主要指经销商渠道资源的宽度和深度。

宽度指经销商掌控的渠道面有多宽，大多由市场区域和不同分销渠道构成；深度则指经销商可以掌控的最终端渠道的组合，比如说，有的经销商的渠道优势在二级分销商，而有的则集中在超市、酒店终端等。

餐饮渠道是白酒进入市场的必经之路，白酒企业在考察某一经销商对渠道的掌控力时，往往首先要考察经销商的渠道深度，即不光是拥有多少个下游分销商，还要拥有直接控制或者间接控制（即由下游分销商控制）的酒店终端有多少。

比如说陕西天驹商贸有限公司，自2000年7月开始运作“安徽口子窖酒”开始，到2004年已经在西安市场直接掌控700多家酒店1000多家商场超市，由此2003年获得深圳金威啤酒陕西市场总经销商，而到现在，从深圳向西安每天以2万多箱发货量，完全证明了“深圳金威”依托于“陕西天驹”对西安市场的酒店、餐饮终端的渠道掌控力，是取得西安市场成功的先决条件。

第二、分销配送力主要由经销商的物流能力所决定的，包括物流工具的先进性、物流速度、配送人力资源等。

它直接影响着渠道掌控力的质量和效益，我以为，要提高某一经销商的渠道掌控力，首先要提高经销商的分销配送力。

第三、整合营销力主要由经销商的市场意识和经营能力所决定的，包括策划能力等。

一个品牌经销商，往往更多是上游供应商的“分销方案的提供商”，而不仅仅是一个上游供应商的“方案执行商”，因为不同的区域市场，会有相应市场特点，如果经销商完全照搬上游供应商或者其他区域市场的执行方案，很可能会有“水土不服”的结果出现，因此需要经销商根据当地市场竞争的具体情况，结合上游供应商的产品特点和市场营销方案，制定出适合于当地市场的具体执行方案，这也就是说经销商应该具备市场营销策划能力。

除此之外，还应该有强有力的市场操作能力，具体到铺市、分销、促销、公关、广告以及终端运作等方面的娴熟技巧和资源组织能力。

第四、资金储备力经销商的资金实力对于获得品牌产品在某一市场的“话语权”来说，是很现实的因素，一方面是确保有足够资金去运作市场，另一方面是获得市场比较竞争优势的主要因素。

强势品牌和新概念品牌在选择经销商时很注重经销商的资金储备力，往往会将此作为评估代理资格的重要依据之一。