克劳士比谈质量
零缺陷：克劳士比质量管理思想
现的情景之下。
究其本质，是要寻求完美意识和有限理性之间的平衡。
克劳士比认为，零缺陷管理有四个特点，这四个特点就是他后来提出的“质量管理四项基本原则”。
质量管理四项基本原则原则一：质量的定义就是符合要求，而不是好。
传统观点认为，质量的含义就是相比较、相对而言的好；零缺陷管理的观点认为，质量就是要符合标准。
这个标准就是顾客的要求。
所以，提升质量的基础在于使每个人都在第一次时就把事情做对，一次就做到符合要求。
克劳士比认为，质量不分高与低，也不分好与差，只分有与无。
任何产品、服务或过程，只要符合要求就是有质量。
过低顾客不能接受，过高则浪费资源。
因此对质量定义达成共识十分重要。
为此，公司的管理层必须做好以下三项：一是清楚制定质量标准和对员工的工作要求；二是为员工达到要求提供工具和资金等方面的帮助；三是鼓励员工为达到要求而努力工作。
原则二：产生质量的系统是预防，而不是检验。
传统观点认为，高质量来自于检验、测试和检查；零缺陷管理的观点认为，事先防范才是提高质量的最有效办法。
产生质量的系统是预防，而不是检验，预防是第一位的。
克劳士比曾说：“通过预防缺陷可以使你致富”。
他提出，培训、纪律、榜样和领导可以产生预防效用，管理层必须下决心持续地致力于营造以预防为导向的工作环境。
原则三：工作标准必须是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
传统观点认为，员工执行质量管理只要同标准差不多就行了，即使稍有误差也问题不大；零缺陷管理的观点认为, 工作标准必须是零缺陷。
克劳士比提出，领导者必须通过对所有员工的培训，提供时间和工具等方面的资源，帮助他们达到符合要求的目标。
原则四：质量的衡量标准是“不符合要求的代价”，“不符合要求的代价”是一个用于诊断组织效率和效果的管理工具。
在这里，克劳士比摒弃了传统的以“质量成本”来衡量质量标准的常规方法。
他认为，“成本”会使人产生误解，似乎是理所当然应该支出的。
用“成本”会麻痹管理者的头脑，而“代价”则不同。
克劳士比谈质量哲学
克劳士比谈质量哲学菲利普·克劳士比谈质量哲学1952年，我在一家叫作克劳斯雷公司当质量部门的初级技术员，测试电动机以及检测齿轮箱。
这就是我成为质量专业人员生涯的开端。
我想要尽力学会所有关于质量控制的知识以便把质量作为我的生涯。
所以我就参加了美国质量控制协会，阅读每一本我所能找到的书籍，而且参加每个让我参加的课程。
但是我的确清楚地记住了整个经营是建立在“设法把每件事情都做对是不切合实际”的基础上，是建立在每种情况下“妥协必定成为一个不可分割的部分”的基础上。
既然任何事情都不会永远是完全正确的，那么我就猜测所有都是顺理成章的。
我认识到质量是一种令人想要的特性；质量是通过检验和测试获得的；执行标准是可接受质量水准。
好几年过去了，我才产生了疑问。
我开始意识到所有这一切是一种用自我实现的方法来看待事物。
我们按照可接受质量水准发出物资定货单。
我们进行抽样检验并且发现有些问题。
我们把产品入库。
而该产品也不是正确的产品。
虽然我对管理的确切意义没有深刻的理解，但是我认识到质量是政策的产物。
假如我们计划不是以正确的方法做许多事情，所产生的结果也是不正确的。
为了改变这种状况，我建议我们要摒弃可接受质量水平而且要开始把重点放在零缺陷上。
这就意味着完完全全地符合要求，而不是去浪费时间断定背离要求程度究竟能有多大。
我宣布，我们是问题的来源而不是机遇率。
质量的专业人员攻击我，说我不切合实际又孤陋寡闻。
他们也没花时间问一问我的思想真正的含义是什么。
他们是如此深深地沉湎于错误和折衷的不可避免性想象。
他们对错误和折衷又没有其他的想象而只称之为“质量的经济性。
”1965年，我加入了国际电报电话公司任总公司质量总监。
这一家世界性集团公司提供一所一流的实验室。
我们立即确立了总公司的质量方针：“我们将为用户准时提供无缺陷的产品和服务。
”不久后我成为国际电报电话公司的质量专业人员，然后为主管开设学校。
我们证实了通过预防管理质量是可能的。
克劳士比的五级质量管理成熟度模型
克劳士比的五级质量管理成熟度模型可被量化的管理是现代西方管理理论的精髓，质量管理亦是如此。
本期我们就为大家介绍克劳士比对质量管理的五级成熟度评价。
克劳士比从长期的质量实践中，将质量管理成熟度总结为5个阶段，每个阶段对应6个领域。
质量管理者可以通过认证研究这些领域，从而完成这项测试。
需要指出的是，质量测试的结果不是为了进行评比，而是为了帮助组织寻找到改进空间，获得更大的提升。
质量管理的五个阶段如下：阶段一：不确定期这一时期的基本特征是混乱而没有目标。
管理层把质量当成了公司警察，其任务就是抓住一切不符合要求的罪犯。
对于质量中出现的问题，管理层会有一种错误认识：无法解决的问题到处都有。
对问题的解决从来是一事一办，而不是采用系统的方法或程序化的动作加以解决。
这种情况发展到极致就是对人不对事，一旦出现质量问题就把责任推卸到一线。
在“不确定”阶段，质量改进不会进入组织的议程。
组织的质量工作状态就像酗酒者一样，其第一件事情就是否认问题存在。
即使有一些状态清醒的个体，也不知道为什么会存在这些问题。
在这种情况下，组织不得不投入大量人力和物力来维持正常运转，团队成员常常因此倍感沮丧。
阶段二：觉醒期这一时期的管理层开始认识到质量管理有助于组织业绩的改进，但却无意愿花费时间和金钱加以推动。
当遇到压力的时候，管理层会派遣高级管理者亲自上阵督导质量。
但这么做并不能起到什么效果，因为这么做基于了一个错误的假设，即了解某种产品的人比专业的质量管理人更为重要。
处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒程度都足以认识到质量管理所需要的绝不是了解某项产品或服务的技术层面而已。
在这一阶段，建议和测试的工作做得比较多，而问题的发现通常也是生产循环的早期。
这一阶段，管理层会把慢性的问题罗列出来，交给一些小组去采取对应行动。
这么做会产生一些短期的效果，但却很难从长期解决质量问题的根源。
阶段三：启蒙期这一时期公司已经制定了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身。
克劳士比的质量管理哲学
克劳士比的质量管理哲学克劳士比（W. Edwards Deming）是20世纪最具影响力的质量管理专家之一。
他的质量管理哲学在制造业和服务业中得到了广泛的应用，并对全球范围内的组织产生了深远的影响。
本文将介绍克劳士比的质量管理哲学，并探讨其对组织质量管理的重要性。
1. 克劳士比的质量管理哲学概述克劳士比的质量管理哲学主要基于以下几个核心理念：不断改进克劳士比认为，质量管理的目标是不断改进产品和服务的质量以满足客户的需求和期望。
他强调，组织应该持续地追求卓越，不满足于现状，而是持续地寻找改进的机会和方法。
这种不断改进的思维方式被克劳士比称为“Plan-Do-Check-Act”（PDCA）循环，也被广泛地应用于质量管理实践中。
管理者的责任克劳士比认为，管理者在质量管理中扮演着至关重要的角色。
他们应该设定明确的质量目标，并提供必要的资源和支持来实现这些目标。
此外，管理者还应该建立起相应的质量管理体系，以确保质量管理的有效实施和持续改进。
数据驱动决策克劳士比强调，决策应该基于数据和事实而不是主观的意见和假设。
他鼓励组织收集和分析数据，以了解现有过程的性能和问题，并通过数据挖掘和分析找到改进的机会。
在克劳士比的质量管理哲学中，数据是质量管理的基础。
基于系统的思维克劳士比认为，组织应该以系统的方式来看待质量管理。
他强调，一个产品或服务的质量问题往往来自于整个系统中的问题，而不是某个环节的问题。
因此，组织应该以系统的思维方式来识别和解决问题，而不是只关注局部优化。
2. 对组织质量管理的重要性克劳士比的质量管理哲学对组织的质量管理具有重要的影响和意义。
以下是一些克劳士比的质量管理哲学对组织的重要性的例子：提高产品和服务质量克劳士比的质量管理哲学强调不断改进，旨在提高产品和服务的质量。
通过实施克劳士比的质量管理方法和原则，组织能够发现和解决质量问题，改善产品和服务的质量水平，从而满足客户的需求和期望。
降低成本克劳士比的质量管理哲学强调数据驱动决策和基于系统的思维。
质量读后感
质量读后感读《质量》有感克劳士比的著作为我们阐述了质量的定义，也为我们打开了一扇质量世界的门——质量就是企业的生命，产品就是人品。
产品质量的好坏与企业的发展有着紧密的关系。
因此，我们在日常工作中，都对产品质量进行着严格的监控。
质量不是一种衡量产品优劣的标准。
普通、很好、非常、优越等词，并不能用来形容“质量”。
“质量”，意味着符合要求。
而且，“质量”不仅仅是员工或者质量检测部门单方面的，它是双方必须共同担负的责任。
克劳士比也在书中提出了质量管理成熟度方格的概念——任务质量管理的成熟度分为不确定期，觉醒期，启蒙期，智慧期和确定期五个阶段。
在确定期有三个内容值得我们关注：第一是管理层对质量的高度重视，质量已经提升到公司的战略要求；第二是质量问题还在没有成为问题的时候已经被我们提前的发现和预防了；第三方面就是意识问题，质量改进已经成为的持续的，日常必不可少的工作。
工人若是按照管理层的态度来工作，管理层也能按要求采取改正行动、鼓励防止缺陷、教导质量改进的职责，那么，生产出的产品就必定是高品质的，必定受到广大消费者的欢迎，所以企业的前途也是十分广阔的。
因此质量也是一种责任，一种信用。
我们必须要明确地认识到自己的职责，并履行好职责，充分发挥能力，承担起所在工作岗位的责任，这样才能高效率地完成工作，为企业创造更佳的业绩。
陈海英《质量》读后感《质量》的大名早在入职的时候就听说过，一直想看，但一直未能付诸行动，这本书号称引发了美国、欧洲的质量革命，被译成25种语言，全球销量达250余万册。
该书前两章，最核心的内容就是给出质量的定义，并批判质量管理的五个错误观念1．认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量质量强调的是事物的相对价值，所以我们会说“好质量”、“坏质量”，我们经常挂在嘴边的一词是“生活质量”，但大多数时候我们仅仅停留在对生活的憧憬和漫无边际的意淫中，而根本没有去界定这些事情。
克劳士比把质量定义成“符合要求”，这一定义使得很多原本很难定义把握的事情，变得具象化。
克劳士比的质量管理四项基本原则
克劳士比的质量管理四项基本原则：原则一:什么是质量？·质量即符合要求，而不是好。
质量的定义就是符合要求而不是好。
"好、卓越"等描述都是主观和含糊的。
原则二:质量是怎样产生的？·预防产生质量·检验不能产生质量产生质量的系统是预防，不是检验。
检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。
预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
原则三:什么是工作标准？·零缺陷，而不是"差不多就好"工作标准必须是零缺陷，而不是"差不多就好"，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。
而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。
它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。
如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。
这是"零缺陷"工作标准的重要意义。
零缺陷管理作为一种心态：事情第一次就做对；避免双重标准；决不允许有错误；非常重视预防；只有在符合全部要求时才行。
原则四:怎样衡量质量？·不符合要求的代价（金钱），而不是指数质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。
指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。
不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。
而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。
不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资。
这是不必要的代价。
克劳斯比质量管理思想
克劳斯比质量管理思想克劳士比先生至今在全球已出版 15本畅销书著作，《质量免费》（Quality is Free）由于引发一场美国以及欧洲的质量革命而备受称赞，该书的销量已超过250万册，被译成16种文字。
质量 - 思想领袖的抉择我们如何对付质量问题？质量人人都想要。
质量是一个不可忽视的问题，可它似乎不会从天而降。
每个人似乎都有打算把质量装入其组织内的计划，而且世界受到那些设置唯一可行方法思潮的冲击。
政府乃至我们的客户都要求我们符合一套能使他们对我们产生信心的规格。
然而，几乎没有客观证据表明这种努力的结果会给我们带来任何好处。
许多人认为一旦雇员意识到高级管理人员不那么高明时他们就没什么劲头了，因为他们相信哄小孩的故事。
难题就出在这儿。
但是思想领袖有一个选择机会。
欲知机会如何，考虑如下情况：首先必须解决的问题，是质量本身，即质量到底是什么 ?第二个问题，是谁负责把质量引入组织 ?第三个问题，是一旦我们回答了前两个问题之后做些什么呢 ?现有有关质量资料都有一个缺乏明确定义的特点。
质量是人人皆知的东西之一，就像“幸运”、“命运”或“阶级”一样。
当我们听到人们说“天啊”（表示惊讶的叹语）或“ 取悦顾客”的片语时每个人都明白其确切含义。
然而他们却不明白到底要做些什么。
没有共识可言。
在质量管理的现实世界中最好视质量为诚信，即：说到做到、符合要求。
产品或服务质量取决于对它的要求。
质量（诚信）就是严格按要求去做。
高级管理人员必须通过让每个人都知道其组织的政策从而达到按要求去做的目的。
其他人不能这么做。
它是一个非常私人化的行动。
靠颁发一套程序来实现质量的做法就像是把一本圣经放在旅馆房间一样。
这种做法对那些出门在外忘带圣经的人们来说是某种祝福，但却未必能使入住该房间的人们产生良好的行为。
因此，质量即符合要求，而管理者的任务是带来符合要求的质量。
任何组织一旦形成说到做到的习惯之后，所有事情都会变好，会议按时开始和结束、雇员按时上班、回函按要求发送，所有人都变得更加可靠。
克劳士比的质量管理四项原则
克劳士比的质量管理四项原则克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”科学的发展和应用。
克劳士比最出名的成果就是质量管理四项基本原则。
基本原则一：质量的定义质量的定义就是符合要求，而不是好。
什么是好，什么不好，依靠主观判断不一定正确。
正如推行ISO国际质量体系认证，任何一个流程、工序和文件都必须符合标准化的要求。
首先要制定标准作业书，并按照目视管理的原则张贴在显眼的地方，对于员工来说就是要依葫芦画葫芦，而不能依葫芦画瓢、似是而非。
每一个行为都不能马马虎虎，每一种态度都不能得过且过，每一种思想都不能随心所欲，而是要层层把关、严格把关。
基本原则二：质量系统质量系统第一是预防，第二才是检验。
检验是在过程中或者过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，这时已经造成了成本的浪费。
预防发生在过程的设计阶段，包括：沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。
也就是说，在车间的生产过程中，除了检验出不良，还要不制造不良、不流出不良。
不制造不良是生产的最高目标，而不流出不良是要求本部门的不良品必须在本部门改善，不能随随便便流到下一个制程。
基本原则三：工作标准工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。
虽然真正的零缺陷是永远无法达到的，但是作为一种至高无上的追求，零缺陷可以引导我们在质量改进的道路上不断前进。
正因为永无止境，没有人敢说质量已经十全十美了，我们才能百尺竿头、更进一步。
而“差不多就好”则意味着一个错误是正常的，两个错误是难免的，三个错误是可以原谅的，这样下去只能导致好的越来越少、坏的越来越多。
因此，标准就是要严格、严格、再严格。
基本原则四：质量的衡量质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是仅仅用指数。
指数比如说次品百分比、返工百分比只是一些单纯的数字，4%与5%的次品百分比区别很小，6%的返工百分比看起来也不是很高。
但是将它们折算成相应的货币价值，就能达到触目惊心的效果：次品百分比上升一个百分点会给公司带来多么大的损失，返工百分比降低一个百分比会给公司带来多么大的效益。
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克劳士比谈质量问：1 为什么你选择用不符合的“代价”(Price)，而不用不符合的“成本”(Cost)? 2.与其用质量这样的字眼来形容所追求的目的，而这个字对不同的人又有不同的含意，为什么不用一些更明确的字眼，比如“不符合”这类意味着可测量性的字眼呢?克劳士比： 1.“代价”这个词由于用法的原故，对我而言似乎是比较好的字眼。
字典上代价的意思指的就是成本，不过人们通常把代价视为你付出去的钱，而把成本看作是人家订出来的数目。
因此，对我而言，用代价这个词给我机会来教导人们，他们有一个选择：“成本或许是X元，可是我只愿意付出这个代价。
” 我也试图摆脱“质量成本”(Cost of Quality)这个片语所带来的包袱。
这个片语是如此被误用，所以我很想摆脱它。
人们不愿谈论做错事情要花费公司多少钱，而宁可在如何分类这件事上争论不休，不管把结果归在那一类，是失败也好，奖赏也好，或预防也好，如果你不马上着手实行质改，一概于事无补。
2.“不符合”这个字或许不错。
最近也有人用“诚信”(Integrity)这个字。
这个问题和人们对于“好”(Goodness)的感觉有很深的关系。
要让人们以不同的方式来用原有的字是相当困难的。
我曾试着想法让他们了解，如果质量需要被管理，它就应该要含有可管理的意思。
多增加一个新的字眼或许不能产生多大的助益，但很可能反而会增加困扰。
比如，“卓越”(Excellence)这个字就曾使人们困惑，人人都用这个字，好象他们对于它的意思都有一个共同的了解，热泪盈眶的演说家呼吁大家要完成“卓越”，公司还要把它刻在走廊的铜牌上。
可是当你问他们的时候，这些人却都无法说明一个人应该怎么做才能达到卓越的标准，因为他们未曾真正思考过它。
他们应该列出一张清单，把观众所视为“卓越”的规格及要求订出来，以便让所有的人都能看到。
但是，人们并不喜欢做这类的工作，他们希望能有一个字眼来涵盖一个行业的所有各方面的特性。
“生产力”(Productivity)这个字，听起来好象每个人都知道它的意思。
不过，如果让大家对这个字的意思达成协议的话，你就会明白这类词汇的真相了。
由于人们天天都被允许做价值判断，所以用在“质量控制”和“质量保证”中的“质量”这个词，通常都是指“良好”的意思。
没错，“良好”(Goodness)就是它以前全部的真正意思。
然而，当“符合”及“不符合”的思想开始深入一个企业之后，“良好”这个词一时之间就变得有所不足了。
人们又开始寻找别的词汇来取而代之。
我尝试过把强调重点放在要求，而非其他事情上来。
然而这个重点也一样容易落空。
当有人谈到“适合使用”(Fitness for Use)这个片语时，他们是想利用这个片语来让人允许他们判断产品或服务。
他们希望人们能够允许他们放行偏离要求的产品。
不过，那并不是这个词的意思。
它的意思不过是指产品应该要能为顾客服务，并且应该有清楚说明的要求，以便让人知道它是“适合使用”。
客户的要求是各式各样的，其形式亦各有不同，因为没有客户就没有生意。
不过，除了实际的使用者以外，还有很多种客户。
比如，税务局(Internal Revenue Service)就有它的要求，证交会(the SE)、银行界、公会、房东等等，他们都希望我们能符合要求，他们不喜欢有任何偏差。
有一个故事是关于杜鲁门总统向一群肥料制造商所作的演讲，当他谈到他们的产品时，总是用“粪”(Dung)这个字。
因此，演讲过后，有人要求杜鲁门夫人，是否可以建议总统用“肥料”来代替粪这个字。
“我花了25年的时间才让他说粪的，”杜鲁门夫人如是回答。
(译按，大概杜鲁门一向都用“屎”Shit这个粗字。
) 我用了比它更长的时间，才让人们正确的了解“质量”这个字的意思。
问：我对四项基本原则(Four Absolutes)实在很感兴趣，因为它跟我们平常的观念不合。
你是否可以说说它的起源和发展过程呢?克劳士比：你这个问题问得好，这四项基本原则可不是平白得来的，乃是我在过去35年里从事质量管理所孕育出的最基本的观念。
正如各位所知道的，它们是：质量的定义就是符合要求，而不是“好”质量是预防出来的，而不是检验出来的质量的工作标准是零缺陷，而不是“可接受的质量水平”质量的衡量是根据“不符合要求”的代价，而非靠指数在我于1950年踏入社会工作时，由于欠缺实际经验，所以从担任助理技术员开始。
当时我很用功地学习有关于质量控制方面的知识，这些知识教导我，工作始终不犯错是不可能的，我们必须学习尽可能包容错误。
之后，我学到了可靠性(Reliability)这个观念，它更加证明了错误的不可避免。
这两种训练（（质量控制和可靠性）是颇令人沮丧的现象，提供了颇具说服力的统计证据。
不过，就在这时候我也开始产生疑问，为何错误就一定不能避免?我找到答案是，机率法则一定会让大家这么做，此外，管理层也是这样要求的。
我实在无法相信，竟然有那么多的经理人，没有追求更好的心态。
虽然他们口口声声喊着要追求卓越，可是实际证明不过尔尔，很少有人能真正发出完全没有缺陷的产品。
当我在马丁公司和ITT公司升到重要的位子后，方才了解到管理层对质量的认识，不比我们这些从事质量控制的人多多少。
他们一点也不知道质量是可以促成的。
为了使管理层能清楚地了解质量，我不厌其烦地告诉他们，要他们为产品制定一个明确的要求，然后协助员工符合这个要求。
我也告诉了他们，若心存错误是不能避免的念头，那么这个念头就必须然会自我实现(Self-fulfilling)，也就是说错误一定会产生。
如果你认为事情该是怎么样，那么它就会变成怎么样。
管理层的人员应该会了解这个道理，因此，四项基本原则就是为帮助管理人员建立的新观念：制定明确的要求、协助员工去符合所订的要求、始终坚持重视质量标准而矢志不移。
然而，质管人员和相信可靠性的人员，尤其是这方面的“大师级”人物，却指斥我的观念是既不实际、也不科学。
虽然大部分的反对声音如今已归沉寂，可是还有一些余音不断，不过我并未放在心上。
正如你问题中所指出的，我这种想法以往（（在许多地方现在仍是）跟传统的看法有冲突之处。
人们一旦对某件事深信不疑后，要想改变他们的看法实在是千难万难。
四项基本原则最早是出现在质量学院初创时的课程里，做为教学辅助材料，可是当时只是分散的观念，直到八○年代初，我才把这些观念整理成目前的方式。
最初在我心中所孕育的是五项基本原则，它们都列在我写的那本名叫《质量免费》的书里，是我在ITT公司任职时所使用的。
其中的三个（定义、衡量和工作标准）我没有更改，而把另外两个（“质量没有所谓的经济水准”和“没有所谓的质量问题这种问题”）合并成“质量是预防出来的，而不是检验出来的”。
“质量经济学”和“质量问题”，这两个名词是为质量专业人员所设计的，因此，它们对管理人员而言没有多大的意义。
虽然它们的原理仍然是确定的，可是我们却用不同的方式来教导它。
“质量经济学”是某种神秘的计算方法，它是用来证明把事情做好的成本太高了。
它的计算同样是基于错误乃不可免的不当假设。
至于“质量问题”，我希望人们不要再使用这种说法，因为那容易误导人们，认为质量部门有责任去解决这种问题。
像四项基本原则这些观念，从第一次浮现心头到目前的型态，我估计前后孕育了20年之久。
如果我不是属于在工作上苦干实干的那一类，相信四项基本原则很可能永远不会产生，所以，为了激发自己的创造力，我喜欢有压力的工作。
或许我可以举一个切身的例子，用以说明压力所带给我的学习和发展过程。
五○年代末，我当时还在马丁公司工作，担任潘兴武器系统(Pershing Weapon System)的质量经理，而客户的技术指导则是陆军弹道飞弹署，是由德籍飞弹专家范·布劳恩(Wernber V on Braun)博士负责。
他们对质量十分重视，而太空工业的技术也唬不倒他们。
他们很难理解当时马丁公司的材料复检观念：那就是要求可以变更，以便解决材料不符要求的问题。
在建造作业中有一样工作老是造成麻烦，那就是锡焊。
在所有的电子系统中，锡焊接点都是产品性能不稳定的主要原因。
它常常使我几乎疯掉，因为当时业界有一套允许锡焊不符合要求的、精细的工业标准系统。
这些标准都是大家认为已经相当严格的标准，每一万个接点可以有一个不良焊接点。
焊接不足，以及所有不符规定的情形，在这些标准中都有详细的描述，并且还注明了它们可被允许发生的次数。
每个人都发有一些彩色图片，上面显示出什么是不良棗但可接受棗的接点长相，结果是：锡焊作业和接点的质量到处都很糟糕，而没有人认为它们可以更好。
当时发展了一套名为PSDI的锡焊方式，要求我们能够采用。
这种锡焊方式强调焊点应为一种“J”形包，而非传统的“一又二分之一”包(One And A Half Wrap)，而且所用的焊锡量也达到最低限度，而非一大团。
他们明白表示，如果我们不能这样做，他们将会取消合约。
我高兴的同意了。
我们于是开始工作，并且制定了条件，从此不会再接受任何不符要求的接点。
这是这辈子第一次做这种坚持。
为了要能达成这点，我们的人必须学习如何按照这些规定去焊接。
马丁于是在公司内设立了一个训练班，教导工人如何以这种方式焊接。
所有的供应商都必须遵守这一规定。
而他们也同意遵行，于是，由我们来为他们训练教师。
系统中的每一个焊工都有一个编号。
任何时候只要发现有哪一个人应该为哪一个问题负责，那个人便要接受再训练。
在很短时间内，我们便学会了如何做这种焊接的方法。
而在整个潘兴系统的生命期中，焊接变成一个完全微不足道的问题。
虽然我们学会了如何防止缺陷的发生，不过要因此而说服其他许多人在别的工作上效尤，对我而言仍是困难重重。
要想铲除根深蒂固的想法是得需要时间的。
在此，我举当年我在海军服役、担任海军医院医护兵的一个故事为例，以证明这一点。
当时我的工作是每天接待来院的病人，有一天，来了一位陆战队员，当我问起他有什么问题时，他哭丧着脸说自己快要死了。
“可是我看你并不像要死的样子，”我说道。
“我的班长目前也有相同的情形，”他回答说：“事实上我已经算是死了。
” 我把大夫请出来替代检查一下，然后大夫便跟他解说血液系统的工作方式。
“你看看这张图片，”大夫说道“当心脏在跳动时，血液便会循环全身；可是当心脏停止了跳动，也就是说人死了以后，血液便停止了流动。
死人是不会流血的。
” “我属于了。
”那位陆战队员点头说道。
在他离去时，大夫要他把那些图片带走，并且要他不时默念“死人是不会流血的”。
第二天早上，那名陆战队员依约定的时间出现，我就问他是不是好了一些。
“死人是不会流血的，”他回答说。
大夫很高兴他这么回答，随之拿起小手术刀在他的手指头划了一下。
刹那时鲜血涌了出来，而那位陆战队员吃惊地愣在那里。
“我真是活见鬼了，”他说道：“死人竟然还会流血。
”你看，要想改变一个人深信不疑的认知观念是有多难。