公司职能部门战略解码模板
战略绩效解码
内部运营层面。内部运营主要由流程支撑，而流程是通过总结最佳业务实践而形成的工作步骤，是企业内部运营的灵魂。内部运作描述企业如何联结客户价值主张，如何保障企业具备长期的财务能力并获得短期财务成果，如何构建专业运作体系，如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力。
战略解码BEM“六步法”
第4步：确定年度业务关键措施＆目标。
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年度业务关键措施＆目标导出
年度业务关键措施＆目标导出，又称CTQ-Y导出。其中，CTQ（Critical-to-Quality，品质关键点）是从客户与经营角度，对过程或输出提出的关键业务特性，是为了支持战略达成当年业务目标所需改进的关键点。
8
战略地图的框架示意图
战略地图的关键成功因素示意图
战略地图是战略解码中起到承上启下作用的关键工具，用来形成中长期关键战略举措。
战略解码BEM“六步法”
第3步：导出战略衡量指标（即战略KPI）
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使用IPOOC方法导出战略举措的构成要素示例
那怎样导出CSF构成要素呢？一般使用的是IPOOC方法，从Input（输入）、Process（过程）、Output（输出）、0utcome（结果）四个维度对CSF展开。
用管理工具持续跟踪
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仪表盘（Dashboard）顾名思义，就像飞行员通过仪表盘把握飞行中的各种状态，组织也可以用类似于仪表盘的方式来掌控“经营管理”的方方面面。
战略目标管理方式--闭环很重要
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公司战略目标
分解到部门/个人目标.
战略解码工具模板
战略解码工具模板
1.战略目标：清晰明确的目标是制定有效战略的基础。
在模板中，需要明确列出组织的长期战略目标，例如市场份额的增加、产品创新等。
2. SWOT 分析：SWOT 分析是评估组织内外环境的工具。
在模板中，需要列出组织的优势、劣势、机会和威胁，以便制定更有效的战略。
3. 竞争对手分析：了解竞争对手的优势和劣势，以及他们的战略和行动，可以帮助组织制定更有效的战略。
在模板中，需要列出竞争对手和他们的市场份额、产品和服务等信息。
4. 目标市场：了解目标市场的需求和偏好，可以帮助组织制定更符合市场需求的战略。
在模板中，需要列出目标市场的规模、需求和偏好等信息。
5. 行动计划：行动计划是将战略转化为行动的关键。
在模板中，需要列出每个战略目标的具体行动计划、责任人、时间表和预算。
6. 绩效指标：绩效指标可以帮助组织评估战略的实施效果。
在模板中，需要列出每个战略目标的绩效指标，并设置评估方式和时间表。
7. 风险管理：在制定战略时，需要考虑可能出现的风险，并制定相应的风险管理计划。
在模板中，需要列出可能出现的风险和相应的管理计划。
8. 修正计划：战略的实施可能会受到内外环境的影响，需要定
期修正计划以适应变化。
在模板中，需要制定修正计划，并设定修正计划的时间表和责任人。
集团有限公司职能部门发展战略规划模板
3、本部门业务职能方面的不足
4、与业内先进水平的差距
5、……
三、部门发展战略规划1Fra bibliotek发展目标
（长期目标及三年内的目标）
2
职能完善
（是否需要增加、减少或调整部门职能）
3
业务能力
（计划重点提高哪几项业务的能力，并提出具体目标和方法）
4
经营目标
（将部门的工作进行量化或做清晰的描述）
5
资源配置
（为实现部门发展规划的人员、资金等方面的需求）
6
……
表格编号:MHKG-JH-BD-002
集团职能部门发展战略规划模板
一、业务职能发展趋势分析
1、本部门业务职能所涉及的范围
2、各个业务职能当前的发展趋势（包括国际和国内）
3、行业内先进企业在具体业务职能方面的发展水平
4、具体业务职能不同发展方向优劣势比较
5、……
二、部门发展现状分析
1、本部门业务职能的完备程度
公司职能部门战略解码模板
（1、愿景=愿望的景象，是使命最终到达的地方，可以是长期追求的方向； 2、愿景需要符合清晰、简洁、激动人心3个要求，要有“画面感” 3、不必符合SMART，但最好具体点能清晰的让别人想象。）
• 本部门在进行学习的时候的定位始终围绕在：
（确定部门的核心功能，通常作为本部门在理解战略时的出发点；
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内部层面的学习
学习点
选取直接或间接相关的战略点
行动
1、通过MECE原则，层层分解，直到清楚自己该做什么； 2、行动包含的要素：
1）行动方式；2）行动时间；3）行动价值或目标 3、行动通常表述的方式：
通过…………，做到…………（可以加入时间周期，比如X月份， 或按季度、按月度等） 4、行动所需的技能培训、人员和组织的配置，统一在学习成长层面进行 表述； 5、每个战略点的行动，不要超过5项 6、行动必须是具体的、可执行也可达到的；不要用“概念”“想当然” 来代替行动。 7、使用MECE时，第一层是对“构成”的分解，并且在后续继续分解构成， 直到分解到足够的颗粒度，在此过程中需要问自己“这个是由哪些构成 的？是否还有遗漏的？”，到分解完构成后，开始思考行动，即对每一 个构成询问“我能做什么”。
公司职能部门战略解码模板
目录
• 01 部门定位 • 02 战略学习 • 03 各战略点的学习 • 04 部门重点工作（行动）
2
部门的使命、愿景
• 使命
（1、使命描述的是组织存在的理由、根本目的（多问几次“为了什么”）； 2、需要着重思考给外部客户（或上级组织）带来的“价值” 3、应体现一种感召力，而不只是工作职责的罗列或者浓缩； 4、字数请控制在25字以内）
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学习成长层面（信息资本）
学习点
公司业务部门战略解码模板
战略执行工作的具体行动措施
• 重点工作4：持续勤跑终端，推动终端销售新产品 – 关键策略 – 里程碑
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谢谢
新产品销售工作：
工作关键点
预计效果 差距
渠道工作：
工作关键点
预计效果 差距
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分公司的战略执行
在理解事业部的战略之后，并对本分公司的各项差距进行分析后，为了支持 目标达成（弥补差距），本分公司主要执行的工作如下
新产品销售工作：
工作关键点
预计效果 差距
渠道工作：
工作关键点
预计效果 差距
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目录
• 01 • 02 • 03 • 04
产品线
老产品
现有渠道
新渠道
新产品 现有渠道 新渠道
事 业 部 目 标
主打产品
产品线
分 公 司 支 撑
老产品
现有渠道
新渠道
新产品
现有渠道 新渠道
主打产品
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目录
• 01 • 02 • 03 • 04
上级战略学习 业务目标分析 目标达成支撑 行动措施
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分公司的战略执行
在理解事业部的战略之后，并对本分公司的各项差距进行分析后，为了支持 目标达成（弥补差距），本分公司主要执行的工作如下
渠道客户级别
事 业
客户数量
部 贡献销售额
分 客户数量现状
析 差距
客户级别
分 公
客户数量
司 贡献销售额
支 客户数量现状
撑 差距
百万级 百万级
80万级 50万级 20万级 80万级 50万级 20万级
20万级以下 20万级以下
渠道类别
线下
线上
KA
华为战略解码
选择
功能
可用性
用户体验
服务
伙伴关系
品牌
选择获得保持增长挽留
客户管理
机会识别组合管理设计/开发发布上市
创新管理
项目管理工程管理支持及改进
研发管理
数据管理风险管理产品改进问题管理
运营管理
市场管理品牌管理合同管理合作管理
市场/行销
人力资本
信息资本
组织资本
要素读取
指标设定
KPI指标
要素读取
重要性排序
TOP重点
通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直接贡献的业务部门
各产品线
支持部门 (费用中心)
以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门
人力资源部
部门责任中心定位
目的： 明确部门的主要职责类型，以便更好的评估和激励；确定部门责任中心的原则：责任中心定位主要依据部门对产出和投入资源的控制或影响程度；各类责任中心定位并无等级差别，只是责任分工不同；基于部门业务管理模式的变化，其责任中心定位有可能是变化的；每一责任中心内部的具体子部门责任中心定位可能与上级部门并不相同，具体与其应负职责相关。确定部门责任中心的方法：与公司及上级沟通。
讨论：客户层面包含什么
步骤小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)各组发表并评选最优结论；(10分钟)以最优结论为基础，全体讨论输出客户层面包含内容；(10分钟)
战略澄清
3、内部流程层面 描述组织对战略产生最重要影响的几个关键流程
选择获得保持增长挽留
确定衡量指标
目的 将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级。确定原则基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门职责确定；将客户层面、内部层面和学习与成长层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素，纳入重点工作；
企业 职能战略 模板 -回复
企业职能战略模板-回复企业职能战略的重要性和如何制定一个有效的企业职能战略。
在一个竞争激烈的商业环境中，企业需要制定一套有效的战略来保持其竞争优势。
除了商业战略外，企业还需要制定职能战略，以确保其组织的运营和管理能够支持和实施商业战略。
这篇文章将探讨企业职能战略的重要性，并提供一个制定有效的企业职能战略的模板。
第一步：了解企业目标和商业战略制定一个有效的企业职能战略的第一步是了解企业的目标和商业战略。
企业的目标是指其长期发展和成功的目标，而商业战略是实现这些目标的计划和行动。
了解企业目标和商业战略对制定职能战略非常重要，因为职能战略应该直接支持商业战略，并为实现企业目标提供必要的资源和能力。
例如，如果一个企业的目标是成为市场领导者，其商业战略可能是通过不断创新和提供高质量产品来实现。
在这种情况下，职能战略可能包括研发部门的重点是技术创新和产品开发，生产部门的重点是提高生产效率和质量控制，销售部门的重点是市场推广和客户关系管理等。
第二步：分析内外部环境制定有效的职能战略需要对企业的内外部环境进行分析。
内部环境包括企业的资源、能力、组织结构和文化等方面，而外部环境则包括市场竞争、行业趋势、法律法规等因素。
通过了解内外部环境，企业可以确定其职能战略所面临的机会和挑战，并相应地调整其资源和能力。
例如，如果一个企业的市场竞争激烈，它可能需要将其销售部门的重点转移到客户关系管理和市场推广上。
此外，如果一个企业面临法律法规的变化，它可能需要调整其人力资源部门的策略以确保符合相关法规。
第三步：制定具体的职能目标和策略在了解企业目标、商业战略以及内外部环境的基础上，企业可以制定具体的职能目标和策略。
职能目标应该与企业的目标和商业战略保持一致，并具体到各个职能部门。
职能策略是实现这些目标的计划和行动，可以包括资源配置、业务流程改进和员工发展等方面。
例如，如果一个企业的目标是提高客户满意度，其职能目标可能是改进客户服务，并将其策略定为提高员工培训和发展、提供更多的客户反馈渠道以及优化客户关系管理系统。
职能战略规划(模板-举例)
（XXXXXXXXXX）职能战略规划——举例标注红色1、前言（明确制定和实施本规划的目的、范围和职责等。
）1.1目的1.2 范围1.3 职责2、总体要求2.1公司的使命、愿景和价值观●使命：持续打造精品厨卫及整体家居空间，为人类创造幸福生活；●愿景：致力于成为国内乃至世界一流的厨卫一体化方案解决商；●核心价值观：诚信、责任、创新、共赢2.2本职能部门使命、愿景和管理理念●使命：以人才成就事业，以事业成就人才（人力资源）●愿景：致力于成为最佳雇主（人力资源）诠释：（包括从那几个方面、用什么指标去定位）●管理理念：用人之长，不苛全责备,容忍因创新而产生的失误（人力资源）（管理理念展开，如人才理念等）2.3 2012年－2016年华帝燃具股份有限公司总体战略：●总体战略：以用户价值为核心，国内与国际市场并重；坚持市场导向、产品创新和精益制造；以烟灶具为核心，不断孵化培育热水器、卫浴洁具等新的业务发展平台，实现烟灶全球第一，构筑整体厨房、整体卫浴产业旗舰。
●总体战略目标：2016年实现税前销售收入100亿元，利润10亿元，年平均规模增长率25%以上，年平均利润增长率20%以上。
●总体业务战略：-烟机、灶具（核心）：主业产品，量利并行，实现行业No.1；-电（燃）热水器（成长）：培育产品，规模导向，快速上量，力争进入行业前三强；-卫浴洁具（种子）：培育产品，品质先导，品牌导向，至少一个项目进入行业前3名。
3、职能战略规划分析3.1职能部门现状概述（1）本系统的组织管理架构（人力资源要把整个公司的架构作一说明）：（2）本职能部门的主要职责（3）本系统的人员结构（人力资源职能还要说明整个公司的人员结构，用图表形式加简单文字描述）：（4）其他方面现状描述（包括所用信息系统、技术、流程等其他方面进行描述）。
3.2 关键成功因素分析关键成功因素分析矩阵结论：3.3 企业内部环境分析（针对上述关键成功因素，公司分别有那些优势和劣势，除了提炼出优劣势外，还要作一些必要的说明。
公司年度战略解码规划表
4.构建新业务孵化的财务模型
负责人 (Responsible person)
Hale Waihona Puke 研发部负责人产品部负责人市场部负责人
财务部负责人
1.制订老客户深耕细作计划
.市场份
额:x%(+x%)
通过打造新爆品 和渠道深挖，成 为家用美容仪品 类快速增长的行
业领导者
.销售额:x亿元 (+x%) .利润:x亿元 (+x%) .千万级爆品:x 个
目的 (Objective)
目标 (Goal)
公司202x年年度规划一页纸
策略 (Strategy)
衡量 (Measure)
行动 (Action)
1.制订新品研发计划
通过细分顾客， 孵化新品类、新
爆品
.新产品销售 额:x%(+x%) .新品市场排名:对标 Top竞品
2.输出年产品规划 3.制订爆品孵化计划
.新渠道销售占
比：x%(+x%)
通过深挖渠道机 会，加速规模增
长
.重点渠道销售额：x亿 元(+x%) .新客户销售额：x亿元 (+x%)
2.制订新渠道、新客户开拓计划 3.制订用户持续增长计划
4.制订客服价值提升计划
打造卓越的运营 能力：行业领先 的产品开发、采 购、质量、交付
.利润率：x% .研发成本下降率：x% .产品质量：对标行业 Top2
通过高效的绩效 机制、新业务团
.项目按时完成率：x%
1.获取分享制导人绩效机制
队的打造，提高 组织战斗力
.人员流失率：x%(-x%)
2.制订新业务团队打造计划
销售部负责人 销售部负责人 销售部负责人 销售部负责人 研发部负责人 采购部负责人 质量部负责人 供应链部负责人 IT部门负责人 IT部门负责人
战略解码总结（模板）
战略解码总结战略解码总结篇一：如何做战略解码如何做战略解码战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。
战略是事关全局的，而非局部的。
战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。
愿景与战略：两个密不可分的概念。
一、什么是战略？一般意义上的战略是指导或决定全局的策略。
军事意义上的战略是指用于全局性策划与指挥大规模作战的军事指挥的科学与艺术。
企业经营发展方面的战略是指能够帮助企业形成长期竞争优势的一整套行动方案的集合。
二、战略的特点战略是事关全局的，而非局部的。
战略是和公司长期利益相关的，而非事关短期或暂时利益的。
战略是事关公司的经营业绩和能力的最主要事项。
愿景与战略：两个密不可分的概念。
愿景与战略的关系：战略是实现愿景的方法，愿景是战略的实现结果。
三、“战略解码”工具及其作用1、什么是战略解码战略解码是指将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。
2、为什么要进行战略解码没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。
“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。
①战略解码的层次我们为什么存在，什么对我们重要--企业使命与价值观我们希望的是什么-----------------------企业愿景我们的对策-----------------------------企业战略诠释战略-----------------------------战略澄清图指标和重点---------------------------平衡计分卡我们需要做什么-------------------目标和行动方案我需要做什么员工个人目标满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工队伍等。
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XX 1. 对于产品成本领先的竞争理解：
部门
（依然是宏观的、方向性的、基于本部门定位的理解； 突出竞争：是在本部门的某些地方做到比对手强，以形成公司
角度 的竞争力）
的理
解 2. 对于提升市场占有率的竞争理解：
8
竞争战略的理解
总成本领先：产品成本领先和提升市场占有率;(1、提高产品 开发的成功率;2、控制产品设计成本;3、通过技术创新提升易 用性;4、打造易用性第一的品牌公司级战略主要内容方 面，识别和本部门有直接关系或者间接关系的内容， 针对每块内容，本部门能够通过哪些工作或者行动 方案来支撑 是宏观的、方向性的描述，为后续确定行动时起到 指导作用
6
公司战略的理解
我们秉承“以使用者为中心”，基于使用者需求，建立在互联 网终端设备、企业网设备两大领域的优势，为客户提供完整的 解决方案，帮助客户获得一流的使用体验、方便的网络管理， 实现网络价值最大化
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目录
• 01 部门定位 • 02 战略学习 • 03 各战略点的学习 • 04 部门重点工作（行动）
10
财务层面的学习
学习点
行业成本领先者
增加销售收入
价值方 向的学 习
1、价值是后续在学习的导向，即我部门将始终关注价值产生在 两点上“成本”与“赢取市场”。 2、不要做MECE分解，仅和本部门定位做对标分析。 3、是价值方向性的描述
来自于使命的分解，尽量符合MECE原则（不交叉无遗漏）；
尽量控制在2~5项左右，但应是一种汇总，而不是筛选）
3
目录
• 01 部门定位 • 02 战略学习 • 03 各战略点的学习 • 04 部门重点工作（行动）
4
学习的要点
• 理解战略，并让本部门向战略对齐 • 在财务层面和客户层面聚焦重点，通过对战略的学习找出自己的贡
示例（品质部）：
1、公司的财务价值在“成本”与“增加收入”；
2、品质部在成本的贡献上，重在减少品质的内外部损失(返修、
返工、停线等待、法规处罚），并
3、我们在增加收入的贡献上，重在建设体系（提升审厂通过率
和客户信任度）、加强品质控制（确保产品可靠，降低返修，
赢取品牌美誉）上。
4、当“成本”与“增加收入”在品质领域出现冲突时，我们的
人力 1. 始终关注使用者需求，建立理解和关注需求的组织，
资源 培训需求管理的能力
部门 角度
2. 3.
关注网络领域，以网络、计算机等专业背景的人才 为主 一流体验和方便管理，突出在用户体验、易用性需
的理 求和易用性技术开发等方面，建立这三方面的组织、
解
岗位，并培训技能
7
竞争战略的理解
总成本领先：产品成本领先和提升市场占有率;(1、提高产品 开发的成功率;2、控制产品设计成本;3、通过技术创新提升易 用性;4、打造易用性第一的品牌形象
原则是“满足竞争”，一方面与对手做对比，另一方面按照哪
个更有利于竞争做思考。
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客户层面的学习
学习点
高性价比的产品与解决方案
易用性第一品牌
客户意 识的理 解
1、客户是我们获取价值的源泉，是公司战略核心体现；
2、仍然是作为后续确定行动在“价值观”方面的引导，无需做
MECE分解；
3、核心思想是：我们需要怎样以支持公司去体现客户价值主张；
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内部层面的学习
学习点
选取直接或间接相关的战略点
行动
1、通过MECE原则，层层分解，直到清楚自己该做什么； 2、行动包含的要素：
1）行动方式；2）行动时间；3）行动价值或目标 3、行动通常表述的方式：
通过…………，做到…………（可以加入时间周期，比如X月份， 或按季度、按月度等） 4、行动所需的技能培训、人员和组织的配置，统一在学习成长层面进行 表述； 5、每个战略点的行动，不要超过5项 6、行动必须是具体的、可执行也可达到的；不要用“概念”“想当然” 来代替行动。 7、使用MECE时，第一层是对“构成”的分解，并且在后续继续分解构成， 直到分解到足够的颗粒度，在此过程中需要问自己“这个是由哪些构成 的？是否还有遗漏的？”，到分解完构成后，开始思考行动，即对每一 个构成询问“我能做什么”。
产品 管理 部门 角度 的理 解
1. 对于产品成本领先的竞争理解：
A）抓好每一个产品立项前的需求管理，让每一个产品都能成功； B）严格的竞品成本分析，并要求每一个产品在保证性能前提下， 成本不能高于对手 C）重点抓好需求能力、市场洞察力、成本分析能力的培养和训练
2. 对于提升市场占有率的竞争理解：
A）将易用性提升作为创新的聚焦点，并做到绝对领先于竞品； B）由易到难的真正让易用性技术成为市场第一
献点 • 在内部层面与学习成长层面转化为行动，通过本部门的定位进行对
标分解，并落实到自己的工作中，以支持公司战略不成为一纸空文。
5
公司战略的理解
我们秉承“以使用者为中心”，基于使用者需求，建立在互联 网终端设备、企业网设备两大领域的优势，为客户提供完整的 解决方案，帮助客户获得一流的使用体验、方便的网络管理， 实现网络价值最大化
4、可能会与战略类似，不必回避雷同之处。
示例（产品开发部）：
1、我们将“高性价比”和“易用性第一”作为开发产品过程中的价值追求，以支 持公司获取更多用户的认可； 2、我们将从竞争的角度思考高性能，不满足于做到了，而要做的比对手好，尤其 在核心功能上，要以不低于对手性能为准则； 3、我们同时要从竞争的角度思考成本，要在每一个项目中，每一个成本构成上花 功夫，以不高于竞品成本为基本准则，先定成本，再做设计； 4、为了确保我们设计出来的产品能够市场成功，我们在高性价比上将追求零容忍， 即做不到比对手更好，就宁愿放弃不做。不做滥竽充数的产品。 5、我们将关注易用性技术的应用，并提供足够友好的用户界面，在易用性领域里， 我们依然只追求“第一”。
公司职能部门战略解码模板
目录
• 01 部门定位 • 02 战略学习 • 03 各战略点的学习 • 04 部门重点工作（行动）
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部门的使命、愿景
• 使命
（1、使命描述的是组织存在的理由、根本目的（多问几次“为了什么”）； 2、需要着重思考给外部客户（或上级组织）带来的“价值” 3、应体现一种感召力，而不只是工作职责的罗列或者浓缩； 4、字数请控制在25字以内）
• 愿景
（1、愿景=愿望的景象，是使命最终到达的地方，可以是长期追求的方向； 2、愿景需要符合清晰、简洁、激动人心3个要求，要有“画面感” 3、不必符合SMART，但最好具体点能清晰的让别人想象。）
• 本部门在进行学习的时候的定位始终围绕在：
（确定部门的核心功能，通常作为本部门在理解战略时的出发点；