几种典型的供应商合作伙伴关系-赢在路上
供应商合作模式与关系管理
供应商合作模式与关系管理引言供应商合作模式与关系管理是企业与供应商之间关系的一种重要管理方式。
通过建立稳定、互利、长期的供应商合作关系，企业可以获得更高的供应链效率和竞争优势。
本文将介绍供应商合作模式的几种常见类型以及关系管理的关键要素。
供应商合作模式1. 垂直一体化模式垂直一体化模式是指企业通过收购或合并供应商，实现上下游一体化管理。
这种模式适用于企业对供应链的核心环节有较高控制需求的情况，例如原材料供应商、关键零部件供应商等。
垂直一体化模式可以提高企业对供应链的控制能力，减少合作风险，但也增加了企业的运营风险和成本压力。
2. 联盟合作模式联盟合作模式是指企业与供应商建立合作伙伴关系，共同合作以实现共同的利益目标。
联盟合作模式通常基于长期的合作契约，涵盖多个方面，例如合作研发、共享资源和市场开发等。
通过联盟合作模式，企业可以获得供应商的专业技术支持和资源共享，降低研发成本，提高市场竞争力。
3. 多元化供应商模式多元化供应商模式是指企业与多个供应商建立合作关系，以降低供应风险并提高供应灵活性。
通过与多个供应商建立合作关系，企业可以在供应链中选择最合适的供应商，并在供应链中实现资源的多元化分配。
这种模式适用于市场需求不稳定、供应链风险较高的行业，如电子产品行业。
4. 虚拟供应链模式虚拟供应链模式是指企业通过信息技术和网络平台，与供应商建立虚拟的合作关系。
这种模式适用于企业与供应商地理位置分散、交流成本高的情况，如跨国企业的供应链管理。
虚拟供应链模式通过电子商务平台和供应链管理软件，实现供应链的实时协同和信息共享，提高供应链的协同效率和反应速度。
关系管理的关键要素1. 沟通与信息共享建立有效的沟通渠道和信息共享机制是供应商关系管理的关键要素之一。
通过及时沟通和信息共享，企业能够与供应商保持紧密合作，及时解决问题，共同应对市场变化。
2. 关系建立与发展供应商关系管理需要建立长期稳定的合作关系。
企业应该与供应商建立互信和互利的合作伙伴关系，共同发展和取得成功。
采购须知-五种典型的供应商关系
采购须知-五种典型的供应商关系为了建⽴全⾯、动态的供应商管理，需要对企业与供应商之间的关系有⼀个清楚的认识。
⼀般来讲，企业与供应商的关系有以下⼏种：短期⽬标型这种类型最主要的特征是双⽅之间的关系只是简单的交易关系，虽然双⽅都希望能保持⽐较长期的买卖关系，但所做的努⼒只停留在短期的交易合同上，各⾃关注是如何谈判，如何提⾼⾃⼰的谈判技巧，努⼒不使⾃⼰吃亏，⽽不是如何改善⾃⼰的⼯作，使双⽅都能从合作中获利。
在这种合作关系下，供应商能够保证提供标准化的产品和服务，保证每⼀笔交易的信誉，但是当买卖关系结束后，双⽅的关系也就终⽌了。
⽽且对于双⽅⽽⾔，只有相关的业务⼈员保持联系，其他部门的⼈员⼀般不参与双⽅之间的合作。
长期⽬标型在这种合作关系下，企业和供应商都认识到保持双⽅的长期关系是有好处的，双⽅都对为了共同的利益⽽改善各⾃的⼯作抱有极⼤的兴趣，并在此基础上建⽴起超越买卖关系的合作。
长期⽬标型的特征是建⽴⼀种合作伙伴关系，双⽅的⼯作重点是从长远的利益出发，相互配合，不断改进产品质量和服务⽔平，共同降低成本，以提⾼整条供应链的运作⽔平。
同时，双⽅的合作范围遍及各⾃公司的多个部门，例如，由于长期的合作，企业可以对供应商提出新的技术要求，⽽如果供应商⽬前还没有这种能⼒，采购⽅就可以对供应商提供必要的技术和资⾦⽅⾯的⽀持，⽽且供应商的技术创新和发展也会促进企业产品改进。
渗透型这种关系是在长期⽬标型基础上发展起来的，其管理思想是把对⽅看成⾃⼰公司的延伸，是⾃⼰的⼀部分，因此，双⽅对对⽅的关⼼程度⼤⼤的提⾼了。
为了保持这种关系，企业和供应商之间会在产权关系上采取适当的措施，如相互投资、参股等，以保证双⽅利益的⼀致性，在组织上有时也会采取相应的⼿段，双⽅都有机会加⼊对⽅的有关业务活动。
⽇本的许多企业⼤都采取这样的⽅式来维持和发展双⽅的关系，⽐如丰⽥汽车就拥有众多的供应商的股份。
联盟型联盟型的供应商关系是从供应链管理的⾓度提出来的。
供应链中的供应商合作与共赢
供应链中的供应商合作与共赢在现代企业运营中，供应链管理扮演着至关重要的角色。
供应商是供应链的重要组成部分，他们的合作与共赢关系对整个供应链的稳定和发展至关重要。
本文将从供应商合作模式、合作关系建立、共赢机制等方面探讨供应链中的供应商合作与共赢。
一、供应商合作模式在供应链中，供应商的合作模式多种多样，根据合作关系的紧密程度和各方所需资源的关系，可以分为竞争性合作、合作性合作和战略性合作三种模式。
1.竞争性合作竞争性合作是指供应商之间的合作关系主要是为了争夺市场份额和资源，强调自身利益最大化。
这种模式下，供应商之间可能产生激烈的竞争，不太愿意分享信息和资源。
虽然竞争性合作可以推动供应商之间的创新和进步，但长期以往可能会导致合作关系的不稳定性。
2.合作性合作合作性合作是指供应商之间建立长期稳定的合作伙伴关系，共同承担风险、分享资源和信息。
这种模式下，供应商之间形成互相信任和协作的关系，共同促进整个供应链的发展。
合作性合作注重长期稳定的合作，但也需要相互协调和沟通，以解决合作中的问题和冲突。
3.战略性合作战略性合作是指供应商之间根据自身战略目标和市场需求，建立起高度一致的合作关系。
这种模式下，供应商之间通过共同制定战略规划和目标，共同开发市场和产品，实现互惠互利的共赢局面。
战略性合作注重长期、战略性的合作，要求供应商之间具有高度的合作意识和共同目标。
二、合作关系建立在供应链中建立起稳定和有效的供应商合作关系是至关重要的。
以下是一些建立合作关系的关键要点。
1.共同价值观建立合作关系首先要确保双方具有共同的价值观和利益诉求。
双方应该明确合作的目标和期望，共同追求长期稳定的合作关系。
2.相互信任合作关系的建立离不开相互信任。
供应商与供应商之间以及供应商与企业之间都需要建立起良好的信任关系，确保信息和资源能够充分分享，并相互支持。
3.优势互补供应商之间应该具有互补性的优势，这样可以通过合作实现资源的最大化利用。
供应链企业之间的合作模式
供应链企业之间的合作模式在当今的全球化经济环境下，供应链管理扮演着至关重要的角色。
而供应链企业之间的合作模式则可以说是整个供应链管理的核心。
合作模式的选择将直接影响到企业的竞争力和业绩。
本文将探讨几种常见的供应链企业合作模式，并分析其优劣势。
一、垂直一体化垂直一体化是指企业在供应链中的多个环节之间进行整合，从而形成一个统一的供应链体系。
这种模式下，企业可以掌握整个供应链的所有环节，包括原材料采购、生产、物流和销售等。
这种合作模式的优势在于能够实现资源的最大化利用、生产效率的提升以及成本的控制。
同时，由于企业内部环节的紧密配合，产品的质量管理和客户服务也能得到有效地保证。
然而，垂直一体化也存在一些劣势。
首先，需要庞大的资金和资源投入才能实现整合，对于中小企业而言可能面临较大的压力。
其次，对企业的管理能力和绩效评估提出了更高的要求。
因此，垂直一体化这种合作模式更适合实力雄厚、规模较大的企业。
二、联盟合作联盟合作是指多个供应链企业之间建立合作伙伴关系，共同面对市场竞争和风险。
这种合作模式强调合作伙伴之间的互补性和利益共享，通过资源共享和风险分摊来实现合作的目标。
联盟合作的优势在于可以实现规模经济效益，降低成本，提高市场竞争力。
同时，通过合作伙伴的专业化和专长，能够提升企业的产品和服务质量。
然而，联盟合作也存在一些挑战。
首先，合作伙伴之间的利益分配问题可能引发合作关系的不稳定性。
其次，合作伙伴之间的信息共享和沟通需要保持高度透明和及时性。
因此，联盟合作需要建立良好的信任基础和流畅的沟通机制。
三、委外合作委外合作是指企业将自身的某些业务环节外包给合作伙伴来完成。
这种合作模式可以减少企业的运营成本，降低风险，同时也可以让企业专注于自身的核心竞争力。
委外合作的优势在于能够快速响应市场需求和灵活调整产能。
同时，通过选择合适的合作伙伴，企业可以利用其专业能力和经验进行知识共享，提高自身的技术水平和创新能力。
然而，委外合作也存在一些潜在的风险和隐患。
传统模式和供应商合作伙伴关系的模式区别赢在路上
传统模式和供应商合作伙伴关系的模式区别赢在路上传统模式和供应商合作伙伴关系是两种在商业领域中常见的合作模式，它们在企业之间的合作方式、互动性和长期关系方面存在一些显著的区别。
在现代商业环境中，了解并选择适合自己企业的合作模式，可以帮助企业赢得在竞争激烈的市场中的优势。
本文将对传统模式和供应商合作伙伴关系的模式进行比较，旨在帮助企业了解两者的优劣，以做出明智的选择。
一、传统模式传统模式是指企业与供应商之间的一种合作方式，往往基于短期的交易关系。
在传统模式下，企业与供应商之间的合作主要是以价格和交付为核心，追求效益最大化和成本最小化。
在这种模式下，企业通常会选择符合其需求的供应商，进行交易和购买产品或服务。
然而，传统模式存在一些缺点。
首先，由于合作关系的短期性质，供应商与企业之间的沟通和协调往往不够紧密，容易出现信息不对称和合作效率低下的问题。
其次，传统模式忽视了供应商的创新能力和战略价值，较难实现双方的长期共赢。
最后，传统模式对价格敏感度较高，企业常常只关注价格，而忽视了供应商的产品质量、可靠性以及售后服务等因素。
二、供应商合作伙伴关系供应商合作伙伴关系是指企业与供应商之间建立长期稳定关系，并在双方合作的各个环节中共享风险和共同发展。
在供应商合作伙伴关系模式下，企业与供应商之间的合作更加紧密，并着重于相互信任、合作创新和共同规划。
与传统模式相比，供应商合作伙伴关系模式具有明显的优势。
首先，建立长期合作伙伴关系可以增加企业与供应商之间的沟通和交流，减少信息不对称的问题，提高合作的效率和效果。
其次，供应商合作伙伴关系模式注重供应商的创新和战略价值，能够更好地满足企业的需求，并共同制定发展战略。
最后，供应商合作伙伴关系模式注重共享风险和共同发展，可以在市场竞争中更好地应对风险和挑战。
三、赢在路上在如今竞争激烈的商业环境中，供应商合作伙伴关系模式更有可能帮助企业赢得竞争的优势。
首先，长期稳定的合作伙伴关系可以带来更好的合作效果和效率，提高企业的供应链稳定性和灵活性。
供应链中的供应商关系管理与合作模式
供应链中的供应商关系管理与合作模式在当今全球化的商业环境中，供应链的高效运转对企业的成功至关重要。
而供应链中的供应商关系管理以及合作模式则是确保供应链顺利运作的关键因素之一。
本文将探讨供应链中的供应商关系管理的重要性，以及几种常见的合作模式。
一、供应商关系管理的重要性供应商在供应链中扮演着非常重要的角色，他们是企业获取原材料和产品的重要渠道。
因此，与供应商建立良好的合作关系对企业的运作非常关键。
一个良好的供应商关系管理可以带来以下几个重要的好处：1. 稳定的供应链：与供应商建立稳定的合作关系，可以确保企业有持续稳定的供应来源，避免因供应链中断而导致的生产停滞。
2. 资源共享：通过与供应商之间的合作，企业能够共享更多的资源，包括信息、技术和市场洞察力等。
这使得企业能够更好地应对市场变化和竞争挑战。
3. 成本降低：供应商关系管理可以帮助企业与供应商之间更好地进行协商和合作，从而降低采购成本，并通过规模经济实现更大的效益。
4. 创新推动：与供应商建立紧密的关系，可以促进创新的发展。
双方可以共同研发新产品或改进现有产品，以满足不断变化的市场需求。
二、合作模式为了建立良好的供应商关系，企业需要选择适合的合作模式。
以下是几种常见的供应商合作模式：1. 垂直一体化：这种合作模式是指企业自己在供应链中扮演多个角色，从而实现对整个供应链的控制。
企业可以掌握供应链中的各个环节，从原材料采购到产品销售。
这种合作模式通常适用于规模较大的企业，可以降低成本并提高效率。
2. 委外合作：委外合作是指将某些供应链环节外包给专门的供应商来完成。
企业可以将非核心业务委托给专业供应商，以便更好地专注于自身核心业务。
这种合作模式可以降低企业的运营成本，并提高效率和灵活性。
3. 合作伙伴关系：合作伙伴关系是指企业与供应商之间建立长期稳定的合作伙伴关系。
双方可以共同制定战略目标，并通过合作共赢来实现这些目标。
这种合作模式强调双方之间的信任和共同利益，并通过互相支持和合作来实现长期可持续发展。
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择
供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择The document was prepared on January 2, 2021供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择A. 克莱斯勒公司Chrysler Corporation与洛克维尔公司Rockwell之间的长期合作伙伴关系克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议,两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作.洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计.如果计算机控制与汽车的设计不匹配,就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间.根据协议,洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司,他们之间是一种相互依赖的合作关系.他们汽车制造商与计算机控制供应商之间的合作是汽车行业内的首次.两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中,洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件,以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车.计算机控制是汽车制造过程中的重要部分,合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标,而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标,以前的周期是26~28周,现在的目标是将它缩短至24周,克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标.B. 北美金属行业企业之间的合作伙伴关系北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟,包括制造商、分销商和最终用户,实际上构成一条供应链.他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响.金属制造商可以直接与最终用户对话,从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径.制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能.他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求,并共同合作满足这些需求.显然,用户对于特殊金属材料具有特殊工艺的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一.分销商也为最终用户提供诸如库存管理、成本分析服务、采购、长期计划协助等服务.整个供应链上的企业都为了给最终用户带来最大化的价值而紧密地合作在一起.C. 本田公司Honda与其供应商的合作伙伴关系位于俄亥俄州的本田美国公司,强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系.本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上,这在全球范围是最高的.因为它选择离制造厂近的供应源,所以与供应商能建立更加紧密的合作关系,能更好地保证JIT供货.制造厂库存的平均周转周期不到3小时.1982年,27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的零部件,而到了1990年,有175个美国的供应商为它提供超过22亿美元的零部件.大多数供应商与它的总装厂距离不超过150哩.在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%1997年,只有少数的零部件来自日本.强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一.在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系.如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商.本田公司也在以下几个方面提供支持帮助,使供应商成为世界一流的供应商：①2名员工协助供应商改善员工管理；②40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；③质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；④在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；⑤成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；⑥直接与供应商上层沟通,确保供应商的高质量；⑦定期检查供应商的运作情况,包括财务和商业计划等；⑧外派高层领导人到供应商所在地工作,以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通.本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子.本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃,当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃,随着合作的加深,相互的关系越来越密切部分原因是相同的企业文化和价值观,本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃这不是D o n n e l l y的强项.在本田公司的帮助下,Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃.他们之间的交易额在第一年为5百万美元,到1997年就达到6千万美元.在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车.事实上,它在美国生产的汽车已经部分返销日本.本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一.D. 通过互联网寻找合作伙伴在选择合作伙伴的过程中,利用互联网作为信息源可以节约大量的时间.虽然目前企业仍然对通过Internet发送定单的安全性存在一定的怀疑,但是不可否认,Internet提供了大量的关于合作伙伴不管是供应商还是需求方的免费信息.关于供应商的生产和服务信息能被有效及时地收集,从而使Internet成为合作伙伴评价与选择中的有效工具.在MercuryComputer Systems工作的乔治利用Internet来寻找供应商和评价其综合实力,他说他愿意通过Internet 下定单,但是必须得到加密软件的保证.E. 柯达公司Kodak选择尽可能少的供应商1993年,柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组,负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况.控制系统控制整个生产的工艺流程,尤其是那些高度自动化的工厂.在选择供应商的过程中,柯达公司选择尽可能少的供应商,而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本.寿命周期成本包括隐性成本和显性成本,隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本,柯达公司估计隐性成本是单位成本的倍.小组将在全球范围内选择供应商.小组首先对现有的控制系统供应商进行评价,主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点.然后据此对潜在的供应商进行评价,将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商.根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作.这种选择供应商的方法,已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本,尤其是对于柯达公司的小型生产厂,获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处.。
供应商关系策略
供应商关系策略供应商关系策略是组织为了实现长期战略目标而与其供应商之间制定和执行的计划。
建立强大、合作良好的供应商关系对于组织的成功至关重要，因为供应链的有效管理和协作对业务的稳定运行和发展至关重要。
以下是一些常见的供应商关系策略：1.战略合作伙伴关系：选择一些关键的供应商，与其建立战略合作伙伴关系。
这涉及到更深层次的合作，共同制定战略、分享信息、进行创新，并共同解决问题。
这有助于建立互信和共同利益，推动双方的长期发展。
2.多元化供应商基地：减轻对单一供应商的依赖，建立多元化的供应商基地。
这有助于降低风险，当一个供应商面临问题时，其他供应商可以弥补缺失。
同时，多元化供应商基地也可以提供更好的谈判地位。
3.供应链透明度：建立供应链透明度，共享信息和数据，使供应商更好地了解组织的需求和预期。
透明度可以帮助提高供应链的可见性，减少误解和不确定性，加强合作关系。
4.共同的价值创造：与供应商共同努力，通过创造共同的价值来促进关系的发展。
这可能包括成本降低、质量改进、创新和可持续性等方面的合作，以实现双方的共同目标。
5.供应商评估和绩效管理：建立有效的供应商评估和绩效管理体系，以确保供应商的质量、可靠性和交货准时性。
这有助于建立良好的关系，同时也促使供应商保持高水平的服务和产品质量。
6.风险管理：识别、评估和管理与供应链相关的风险。
这包括对供应商的财务稳定性、地理位置、政治环境等进行综合评估。
采取措施降低潜在风险，并建立灵活的供应链以适应变化。
7.长期合同：与关键供应商签订长期合同，以确保稳定的供应和价格。
这可以为供应商提供长期的业务可预测性，同时也有助于组织更好地规划和管理供应链。
8.创新合作：与供应商共同进行创新，推动产品和服务的不断改进。
通过与供应商建立创新合作关系，可以更快地应对市场变化并获得竞争优势。
这些供应商关系策略可以根据组织的具体情况和行业特点进行调整和定制。
成功的供应商关系策略通常需要不断评估和调整，以适应市场变化和组织自身的战略目标。
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采购与供应管理总复习资料第一节采购与供应管理的概念（掌握）一、采购与供应（掌握）1、采购定义：所谓采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取商品的渠道方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
2、采购与供应管理：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确包质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，采购适当的数量的商品所采取的一系列管理活动。
二、采购与供应管理的目标（掌握）1)提供不间断的物料、供应与服务，以便使整个组织正常地运转。
2)使库存投资和损失保持最低限度。
3)保持并提高质量。
4)发现或发展有竞争力的供应商。
5)当条件允许的时候，将所购物资标准化。
6)以最低的总成本获得所需的物资和服务。
7)在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。
8)以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。
9)提高公司的竞争地位。
第二节采购与供应管理的作用（重点）一、采购与供应管理的作用：1)利润杠杆作用：这种采购成本减少很少比例，就可以带来很大比例销售利润增加的现象，称为利润杠杆效应。
2)资产收益率作用3)信息源作用：采购部门与市场接触可以为企业内部各部门提供丰富的、有用的信息。
4)主要包括：价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技术信息。
这些信息对企业中其他许多部门都具有重要的作用，可以提高其他部门的经营绩效，间接地为企业做出了重要贡献。
5)营运效率作用采购部门运作的有效性将直接反映在其他部门的运作上；而且会造成直接的、间接的成本的增加或降低。
6)对企业竞争优势的作用：如果采购部门不能够把工作做好，企业就不能提供给顾客要求的质量、合理的价格的产品或服务。
采购部门在和供应商打交道的时候，还会直接影响企业的公共关系和企业形象。
所以，采购部门不能够把工作做好，企业的竞争优势将会降低。
第三节采购按不同标准分类：（掌握）1)按采购范围分类，国内采购、国外采购；2)按采购时间分类，长期合同采购、短期合同采购；3)按采购主体分类，个人采购、企业采购、政府采购；4)按采购制度分类，集中采购、分散采购、混合采购；5)按采购输出结果分类，有形采购、无形采购；一、按采购范围分类：（掌握）（一）国内采购：指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。
优势：首先，国内采购不会遇到商业沟通的困难；其次，国内采购不存在国际贸易运输、定价的问题，省却了在国际贸易中洽商运费、保险、交货付款条件等问题；再次，国内采购一般用时较短，面临的不确定性和风险较小。
（二）国外采购：又称国际采购或全球采购，主要是指国内采购企业，直接向国外厂商采购所需要的物资的一种行为。
优势：首先，企业，尤其是大型跨国公司，对采购产品质量有严格的要求，国外采购扩大了供应商的范围，购买商有很大的选择余地，就有可能获得高质量的产品；其次，每个采购企业都希望降低采购成本，而国外的一些有竞争力的供应商可以提供具有更低价格的产品；再次，参与国际采购可以锻炼自己适应经济全球化的能力，有利于企业的长远发展；最后，通过国际采购还可以获取一些在国内无法得到的商品，尤其是高科技产品，如电脑的CPU 等。
二、按采购制度分类（掌握）（一）集中采购1、集中采购制度是把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司各部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责。
2、集中采购的优点：1)可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。
2)由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统筹安排。
3)采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本。
4)可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源。
缺点：首先，采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要；其次，采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效。
（二）分散采购与之相反。
第五节采购与供应管理的演变与发展趋势一、采购与供应管理发展趋势（一）全球化采购（重点）1、实施全球化采购的主要原因：1)价格2)质量3)某些货物在国内无法得到4)更快的交货、更完善的技术服务和供应的连续性5)出于竞争的考虑6)全球采购环境的好转（二）电子采购（掌握）1、概念：以计算机技术、网络技术为基础，以电子商务软件为依据、互联网为纽带、项目EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动。
优势：1、提高了通信速度；2、加强了信息交流；3、降低了成本；4、加强了联系，提高了服务质量5、服务时间延长；6、增强了企业的竞争力（三）供应商伙伴关系（掌握）1、概念：企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上采供双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的、合作的关系。
（四）JIT采购：（掌握）1、概念：JIT采购又称准时采购，是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供给恰当的物品。
采购与供应管理二串讲重点（（2008年11月）四. 企业战略：是企业的管理层所制定的“策略规划”。
目的：建立本企业在市场领域中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的寻求，获得卓越的公司业绩。
层次: (1)公司战略:包含所有业务(2)业务战略:涉及不同市场如何竞争等广泛问题(3)职能战略研发.制造,市场营销,财务,人力资源（4）经营运作战略：涉及功能性的活动，如市场，采购，生产财务等特点：（1）公司战略：①形成的性质：有关企业全局发展的整体的长期的战略行为。
②参与战略形成的人员：高层管理人员。
③对企业发展的影响：全局行，长远性。
④战略构成的要素：经营范围、资源配置（2）业务战略：①形成的性质：指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务②参与战略形成的人员：各子公司或事业部经理③对企业发展的影响：影响某一具体事业部或子公司的具体产品和市场④战略构成的要素：资源配置、竞争优势、协同作用（3）职能战略：①形成的性质：对公司的整体业务战略和竞争策略起支持作用②参与战略形成的人员：各职能部门的领导和业务经理③对企业发展的影响：各职能战略协调一致才能更好促进企业发展④战略构成的要素：资源配置、协调资源。
类型:(1)成本领先战略：比竞争对手所提供的产品和服务的成本低，以此来吸引顾客（2）差异化战略：寻求针对竞争对手的产品和服务的差异化，以此来吸引顾客（3）集中化战略（聚焦战略）以某个细节的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品，服务，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品，服务，以此来吸引顾客。
低成本差异化总体低成本战略广泛差异化战略广泛跨越最优成本战略购买群总体差异化战略聚焦低成本战略狭窄细分购买者市场采购与供应战略：是采购部门为实现企业的整体战略目标，在充分分析企业外部环境和供应商所处行业环境以及企业内部微观环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程。
与企业管理的关系：有效的采购与供应战略的目标就是将企业目标更好地落实到采购与供应目标上来，因此，采购部门要参加战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出了供应方面存在的机会和问题。
构成要素：采购什么，何时采购，何地采购，什么价格采购，谁负责采购，如何采购，采购多少，质量等。
ABC分析方法：A类：年度使用量的价值约占采购总成本的70%--80%，物品数量所占百分比约为15%--20%.B 类：年度使用量的价值约占采购总成本的15%--20%，物品数量所占百分比约为30%--40%.C类：采购价值很小，年度使用量很小，约占采购总成本的5%--10%，物品数量所占百分比却很大，约占60%--70%。
基本原则：A类：严格控制 2）B类：一般控制 3）C类：简单控制供应细分分析法：按重要性和市场供应能力分类，ABC分类法有一定的缺陷，就是C类产品虽然价值较低但是有可能是市场短缺物资或关键生产原料。
供应细分分析方法比ABC分析法更能反映企业实际，保证相应的企业管理人员在权衡成本/价值个风险程度的前提下，优先安排需紧急处理的物资以及相关事宜。
所以新型的物资分类方法：基于采购策略与管理的分类法则：SWOT分析方法：优势Strengths 劣势 weaknesses 机会 opportunities 威胁 threats日常物品：◆一般物品☆一般物品是指对企业的重要性不高，同时又比较容易获得的物品☆小物品多，价值不高，市场容易获得☆种类繁多，占到全部采购种类的一半以上☆能从长远角度进行管理☆采购职能资源占用程度不高瓶颈物品:◆瓶颈物品☆该类物品在企业经营中的重要性并不高。
☆但供应市场复杂，供应可靠度不高，风险大。
☆物品本身价值可能并不太昂贵，但是获取难度较大☆采购职能的谈判余地不大，需要较大程度的依赖供应商杠杆物品:◆重要物品杠杆物品☆是指对企业非常重要，但是其获得比较容易的物品☆供应市场比较充足☆但物品本身价值昂贵，库存占用资金大☆采购职能与供应商的关系方面具有较大的主动性关键物品:◆战略物品关键物品☆是指对企业来说非常重要，供应市场有比较复杂☆企业获得这类物品有难度，对企业具有战略意义☆采购量大，本身价值昂贵☆质量的优劣会对企业造成重大影响☆要求与供应商建立长期、战略伙伴关系☆价值高，占用库存资金大，要求进行详细市场调查分析和需求预测第三章采购与供应管理流程第一节采购的基本程序一、采购基本程序的内容（掌握）1)需求确定与采购计划的制定2)供应源搜寻与分析3)定价（竞争性报价与谈判两种方法）4)拟定并发出定单5)定单跟踪与跟催6)验货和收货7)开票和支付货款8)记录维护（采购的最后一项工作）五．采购业务流程：是指在企业中高效的完成采购活动的基本工作框架。
提出要求—定义需求—选择评估供应商—确定价格采购条件—发出定单—定单跟踪摧货—验收货物—支付货款—记录存档。
采购业务流程改善的方法：1.电子采购：电子采购是在因特网上以B2B模式进行的供应与服务、采购与销售。
电子采购的模式包括：买方系统、卖方系统和第三方系统2.信息技术的参与3. JIT采购：含义：是一种准时化采购模式，不但能够最好地满足用户的需要，而且可以最大限度地消除库存、最大限度地消除浪费。
⑴基本思想：把合适的数量和合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户的需要。
⑵原理（特点）：①与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送货是直接送到需求点上；②用户需要什么就送什么，品种规格符合客户需要；③用户需要什么质量，就送什么质量，品种符合客户需要，拒绝次品和废品；④用户需要多少就送多少，既不少送也不多送；⑤用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时；⑥用户在什么地点需要，就送到什么地点。