行动学习-问题解决六步法
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精选总结-解决问题六步法
来料
不良
包装不好
不读盘
“通过三方面的系统分析，最终 归纳出造成缺陷的主要原因”
STEP 2
找主 要问题
总结分析问题的思路
6000 5000 4000 3000 2000 1000
0
99.09% 100.001%00.00%
86.72%
90.00% 80.00%
70.10%
70.00%
2986 46.99%
3.0 寻找 解决问题 的方法
4.0 作出决定
5.0 采取行动
6.0 评估结果
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 6
结果评估中常用的工具
A
F
B
E
C
D
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 6
阶段性评估
开始
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
不读盘
旋钮 噪声与震动 托盘
58 外观
10.00% 0.00%
STEP 2
再对 前三 种缺 陷分 别分 析3
20
分析问题的思路10
0
类别 不良次数
来料质量 25
人为操作 9
工装原因 7
环境噪音 5
其它
3
不良率 51.02% 18.37% 14.29% 10.20% 6.12%
现状
累计不良率 51.02% 69.39% 83.67% 93.88% 100.00%
STEP 4
1.0 确定和 定义问题
2.0 分析问题
1.0 寻3.找0定确义定问和题 4.0 解决问题 作出决定 的方法
不良
包装不好
不读盘
“通过三方面的系统分析，最终 归纳出造成缺陷的主要原因”
STEP 2
找主 要问题
总结分析问题的思路
6000 5000 4000 3000 2000 1000
0
99.09% 100.001%00.00%
86.72%
90.00% 80.00%
70.10%
70.00%
2986 46.99%
3.0 寻找 解决问题 的方法
4.0 作出决定
5.0 采取行动
6.0 评估结果
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 6
结果评估中常用的工具
A
F
B
E
C
D
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 6
阶段性评估
开始
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
不读盘
旋钮 噪声与震动 托盘
58 外观
10.00% 0.00%
STEP 2
再对 前三 种缺 陷分 别分 析3
20
分析问题的思路10
0
类别 不良次数
来料质量 25
人为操作 9
工装原因 7
环境噪音 5
其它
3
不良率 51.02% 18.37% 14.29% 10.20% 6.12%
现状
累计不良率 51.02% 69.39% 83.67% 93.88% 100.00%
STEP 4
1.0 确定和 定义问题
2.0 分析问题
1.0 寻3.找0定确义定问和题 4.0 解决问题 作出决定 的方法
行动学习-问题解决六步法
02
选择合适的团队成员
01
多样性
选择具有不同背景、专业知识和经验的团队成员，以增 加解决问题的创新性和全面性。
02
互补性
确保团队成员在技能、能力和知识上相互补充，以提高 团队整体解决问题的能力。
03
共同目标
确保团队成员对问题的解决持有共同的目标和愿景，以 提高团队的凝聚力和合作精神。
确定团队角色和职责
3
跨部门交流
鼓励团队成员在不同部门之间进行交流，分享各 自的经验和技巧，以便更好地应对不同类型的问 题。
不断优化问题解决流程
定期评估流程
团队应定期评估问题解决流程，检查是否存在可以改进的地方，以 提高效率。
引入新方法和技术
随着时间的推移，新的方法和技术可能会涌现，团队应关注这些新 方法和技术，并考虑将其引入到问题解决流程中。
谢谢聆听
调整计划和行动
调整计划
01
根据实施过程和结果的分析，对行动计划进行必要的调整，以
更好地解决问题。
调整行动
02
根据调整后的计划，对具体的行动进行调整，优化实施过程。
总结经验教训
03
对整个实施过程进行总结，分析成功和失败的原因，总结经验
教训，为以后的问题解决提供参考。
05
总结反思
分析实施结果和影响
监控进度
定期检查任务的完成情况，确保行动计划按 计划进行，及时调整进度。
D
监控实施过程和结果
收集数据
通过各种方式收集实施过程中的数据，包括 进度、质量、成本等方面的信息。
分析数据
对收集到的数据进行整理和分析，了解实施 过程中的问题和成果。
评估效果
根据实施结果，评估行动计划的效果，确定 是否达到预期目标。
选择合适的团队成员
01
多样性
选择具有不同背景、专业知识和经验的团队成员，以增 加解决问题的创新性和全面性。
02
互补性
确保团队成员在技能、能力和知识上相互补充，以提高 团队整体解决问题的能力。
03
共同目标
确保团队成员对问题的解决持有共同的目标和愿景，以 提高团队的凝聚力和合作精神。
确定团队角色和职责
3
跨部门交流
鼓励团队成员在不同部门之间进行交流，分享各 自的经验和技巧，以便更好地应对不同类型的问 题。
不断优化问题解决流程
定期评估流程
团队应定期评估问题解决流程，检查是否存在可以改进的地方，以 提高效率。
引入新方法和技术
随着时间的推移，新的方法和技术可能会涌现，团队应关注这些新 方法和技术，并考虑将其引入到问题解决流程中。
谢谢聆听
调整计划和行动
调整计划
01
根据实施过程和结果的分析，对行动计划进行必要的调整，以
更好地解决问题。
调整行动
02
根据调整后的计划，对具体的行动进行调整，优化实施过程。
总结经验教训
03
对整个实施过程进行总结，分析成功和失败的原因，总结经验
教训，为以后的问题解决提供参考。
05
总结反思
分析实施结果和影响
监控进度
定期检查任务的完成情况，确保行动计划按 计划进行，及时调整进度。
D
监控实施过程和结果
收集数据
通过各种方式收集实施过程中的数据，包括 进度、质量、成本等方面的信息。
分析数据
对收集到的数据进行整理和分析，了解实施 过程中的问题和成果。
评估效果
根据实施结果，评估行动计划的效果，确定 是否达到预期目标。
行动学习-圆桌会议-六步法-流程与话术
行动学习圆桌会议六步法流程与话术一、行动学习圆桌会议中三种角色的职责与作用：1、催化师：在整个过程里，负责时间及流程的顺利进行，复述主持所需话术，同时也参与到提问当中。
2、难题拥有者：提供自己个人重要且紧急的真实难题，在研讨过程中保持开放和积极的心态。
3、参与者：主要对问题拥有者和其他伙伴贡献问题，问题质量是我们的主要责任。
负责和真诚是必要的态度，我们要把别人的难题当做自己的难题一样来解决。
二、准备工作：1、准备课题：需要个人准备一个重要而紧急的真实课题，而且没有确切的答案。
2、人员分组：4-8人一组3、确定角色：三类角色（难题拥有者、解决难题参与者、催化师）4、准备物料：卡片纸，白板笔，研讨墙，和一个安静的场所（所有伙伴准备就绪，即可开始以下的流程）三、流程与话术（催化师适用）开场规则说明：大家好！我们将用60分钟左右的时间，一起来帮助某某伙伴拓展思路，帮助他在难题上获得新的思路与启发，在这个过程中，我们将“以提问为中心”的研讨方式进行。
我们首先复习一下6类问题。
1.陈述难题：（5分钟）我们先请“难题拥有者”某某，用3分钟时间简短的陈述一下自己的难题。
一般要陈述关于难题发生的背景，难题解决的重要性以及对您的挑战是什么。
如果大家对难题的基本信息，还有不清楚的地方，可以口头提问，并请“难题拥有者”简短回答。
（一般2-3个问题即可）2.澄清难题：（15分钟）-说明如何书写提问现在我们就思考一下，针对这个难题，为帮助“难题拥有者”更深入的思考和觉察难题的本质，我们可以提出哪些好的“问题”，每个人写出2-3个或更多的“问题”。
想好之后，就可以用白板笔，写在卡片纸上，横着书写，一个问题写一张纸，一定是问句，并做到清晰简洁。
我们尽量使用开放式的提问，而非封闭式的提问。
我们有3分钟的时间。
-第一轮收集提问与交流问题书写完成后，请大家逐一分享自己的问题。
一次一个人分享一个问题卡片，轮流进行。
（问题卡片逐一贴上墙，并标记卡片序号。
行动学习-问题解决六步法教学内容
❖ 所有人积极参与，轮流发言，每人先说一条 ❖ 在头脑风暴的讨论过程中没有参杂其他的讨论 ❖ 不对他人提出的意见和看法进行讨论 ❖ 不批评他人的意见 ❖ 没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来 ❖ 需要确定结束的时间 ❖ 尊重他人的意见 ❖ 将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（白
板纸） ❖ 避免重复 ❖ 澄清意义
参考资料：头脑风暴
❖ 所需时间：15分钟至１个小时
❖ 所需人数：３至２０人
❖ 通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
行动学习-问题解决六步法
行动学习问题解决六步法
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
团队形成
步骤一
问题解 决流程
解决办法
步骤四项目选择ຫໍສະໝຸດ 步骤二分析原因步骤三
问题解决小组成员 - 组长
❖ 引导小组通过不同的活动达到活动 目的
❖ 保证所有人员参与 ❖ 使小组不要离题 ❖ 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
问题解决专家？
请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专
家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？
写在一张大白纸上。
辅助任务： ❖ 组长 ❖ 队名 ❖ 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准
阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管 理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题
绩效标准/期望
所以，你的工作是
板纸） ❖ 避免重复 ❖ 澄清意义
参考资料：头脑风暴
❖ 所需时间：15分钟至１个小时
❖ 所需人数：３至２０人
❖ 通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
行动学习-问题解决六步法
行动学习问题解决六步法
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
团队形成
步骤一
问题解 决流程
解决办法
步骤四项目选择ຫໍສະໝຸດ 步骤二分析原因步骤三
问题解决小组成员 - 组长
❖ 引导小组通过不同的活动达到活动 目的
❖ 保证所有人员参与 ❖ 使小组不要离题 ❖ 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
问题解决专家？
请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专
家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？
写在一张大白纸上。
辅助任务： ❖ 组长 ❖ 队名 ❖ 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准
阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管 理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题
绩效标准/期望
所以，你的工作是
解决问题的六步法
一．绩效走势图
100% 80% 60% 40% 20% 0%
组长： 教练：
其它
機器
人
問題
日 期
第10周 5 3
第11周 8 6
第12周 3 2
第13周
第14周
第15周
第16周
第17周
第18周
第19周
改善行动计划
(NCs)
環境
#DIV /0! #DIV /0! #DIV /0!
方法
物料
实际完成
完成比率(%)
基本问题-具体描述 和内容:
WHEN: • 这一问题是持续的还是偶尔有的？ • 这一问题在什么时候被发现？ • 这一问题在什么班次被发现？ WHO • 这一问题是通过什么检测手段发现的？
WHY: • 为什么这是一个问题？（对我们，或我 们的客户有什么影响? 用可测量的指标来 描述）
第二步:分析问题
60.0%
75.0%
66.7%
#DIV /0!
#DIV /0!
#DIV /0!
#DIV /0!
三．项目进度
序 号 1 2 3 4 5 6 7 8
改善项目
责任人
预计 实际 完成日期 完成日期
完成狀況
效果确认
进一步改善方案
2.2、分析问题的思路
2.2.1、柏拉图与鱼骨图结合使用
step1:对缺陷进行分类统计 step2:得到柏拉图 step3:对柏拉图反映出的关键原因进行头脑 风暴（鱼骨图）
2.2.2、应用假设验证确定关键原因 （AB-A；DOE）
注意事项：头脑风暴等主观方法只是一些系统的工 具帮助我们将各种可能的原因(假设）汇集起来， 真正的原因必须经过验证来确认。
100% 80% 60% 40% 20% 0%
组长： 教练：
其它
機器
人
問題
日 期
第10周 5 3
第11周 8 6
第12周 3 2
第13周
第14周
第15周
第16周
第17周
第18周
第19周
改善行动计划
(NCs)
環境
#DIV /0! #DIV /0! #DIV /0!
方法
物料
实际完成
完成比率(%)
基本问题-具体描述 和内容:
WHEN: • 这一问题是持续的还是偶尔有的？ • 这一问题在什么时候被发现？ • 这一问题在什么班次被发现？ WHO • 这一问题是通过什么检测手段发现的？
WHY: • 为什么这是一个问题？（对我们，或我 们的客户有什么影响? 用可测量的指标来 描述）
第二步:分析问题
60.0%
75.0%
66.7%
#DIV /0!
#DIV /0!
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#DIV /0!
三．项目进度
序 号 1 2 3 4 5 6 7 8
改善项目
责任人
预计 实际 完成日期 完成日期
完成狀況
效果确认
进一步改善方案
2.2、分析问题的思路
2.2.1、柏拉图与鱼骨图结合使用
step1:对缺陷进行分类统计 step2:得到柏拉图 step3:对柏拉图反映出的关键原因进行头脑 风暴（鱼骨图）
2.2.2、应用假设验证确定关键原因 （AB-A；DOE）
注意事项：头脑风暴等主观方法只是一些系统的工 具帮助我们将各种可能的原因(假设）汇集起来， 真正的原因必须经过验证来确认。
问题解决六步i法
发现问题 1 法 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
分析
P
问题
2
D C
选择并规
3
4
划解决方 法
控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况 回报： 预期的回报或成果（成本和回报） 认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度
优点
发现问题 1 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
P
D C
选择并规4ຫໍສະໝຸດ 划解决方 法分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
• 确保对问题有准确、客观
的认识
• 澄清问题 • 评估问题的严重性 • 使问题直观化 • 确定造成问题的主要原因 • 界定各个原因之间的关系
• 确定工作重点 • 允许选择解决方法
步骤 2: 分析问题
规划调研方法 审核初步分析 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据） 利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 确定问题的根源所在，如使用“５个为什么”和鱼刺图分析法
发现问题 1 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
时间
甘特图说明实施的各个步 骤、各项工作的起始时间 和各个关键环节之间的衔 接情况
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
分析
P
问题
2
D C
选择并规
3
4
划解决方 法
控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力 相关性： 解决方法对问题的解决力度 资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况 回报： 预期的回报或成果（成本和回报） 认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度
优点
发现问题 1 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
P
D C
选择并规4ຫໍສະໝຸດ 划解决方 法分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
• 确保对问题有准确、客观
的认识
• 澄清问题 • 评估问题的严重性 • 使问题直观化 • 确定造成问题的主要原因 • 界定各个原因之间的关系
• 确定工作重点 • 允许选择解决方法
步骤 2: 分析问题
规划调研方法 审核初步分析 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据） 利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 确定问题的根源所在，如使用“５个为什么”和鱼刺图分析法
发现问题 1 6
评估解决 方法
A 5
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
实施解决 方法
P
D C
选择并规
4
划解决方 法
分析 问题
2
提出潜在 的解决方 法
3
时间
甘特图说明实施的各个步 骤、各项工作的起始时间 和各个关键环节之间的衔 接情况
行动学习-问题解决六步法
示例：我们需要哪些数据?
取消率太高
培训师质量不高
价格 太高
没有达到摩托罗拉的授课风格
计划与课程不符合
缺少专业知识的课程
没有改进
示例：数据分析
当年报名记录表
示例：数据分析
当年排课计划表
示例：数据分析
客户需求分析 BJ - LMPS TJ - SPS
示例：数据分析
中国本地培训师资源分析
07
尊重他人的意见
08
将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（白板纸）
09
避免重复
10
澄清意义
当主持人公布问题的时候,让每个成员思考10分钟.会议主持人对成员一个挨一个进行询问(如人数超过10人，进行分组讨论,这时候组长来代为询问),每个成员每次询问的时候只说出一个建议,然后轮到旁边的成员表达自己的一个观点,如轮到成员没有想好,该成员就说“过”，下一个成员继续发言，直到所有成员说“过”风暴结束。
01.
头脑风暴法
01.
鱼骨图
01.
帕累托图
01.
头脑风暴法 规则 brain storming，BS
01
所有人积极参与，轮流发言，每人先说一条
02
在头脑风暴的讨论过程中没有参杂其他的讨论
03
不对他人提出的意见和看法进行讨论
04
不批评他人的意见
05
没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来
需要确定结束的时间
没有达到摩托罗拉的授课风格
计划与课程不符合
缺少专业知识的课程
没有改进
用帕累托（Pareto）图找到重点问题
发现：我们的主要问题 （用数量化的方式来表达）
33% 取消率太高
取消率太高
培训师质量不高
价格 太高
没有达到摩托罗拉的授课风格
计划与课程不符合
缺少专业知识的课程
没有改进
示例：数据分析
当年报名记录表
示例：数据分析
当年排课计划表
示例：数据分析
客户需求分析 BJ - LMPS TJ - SPS
示例：数据分析
中国本地培训师资源分析
07
尊重他人的意见
08
将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（白板纸）
09
避免重复
10
澄清意义
当主持人公布问题的时候,让每个成员思考10分钟.会议主持人对成员一个挨一个进行询问(如人数超过10人，进行分组讨论,这时候组长来代为询问),每个成员每次询问的时候只说出一个建议,然后轮到旁边的成员表达自己的一个观点,如轮到成员没有想好,该成员就说“过”，下一个成员继续发言，直到所有成员说“过”风暴结束。
01.
头脑风暴法
01.
鱼骨图
01.
帕累托图
01.
头脑风暴法 规则 brain storming，BS
01
所有人积极参与，轮流发言，每人先说一条
02
在头脑风暴的讨论过程中没有参杂其他的讨论
03
不对他人提出的意见和看法进行讨论
04
不批评他人的意见
05
没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来
需要确定结束的时间
没有达到摩托罗拉的授课风格
计划与课程不符合
缺少专业知识的课程
没有改进
用帕累托（Pareto）图找到重点问题
发现：我们的主要问题 （用数量化的方式来表达）
33% 取消率太高
six-sigma解决问题六步法
选择原则（角度1）
❖要明确顾客旳要求是什么,或者 说顾客对哪方面不满意?
❖选题与企业旳基本目旳及创新 精神相一致
❖与我们工作中旳实际相结合,找 到问题
❖5M选题法
解决问题的六步法
20of56
备注 5M选题法
➢Manageable 在能力范围内
➢Measurable 轻易衡量工作进度
➢Moderate duration 完毕日期不致太遥远
6培训教材
处理问题旳六步法
解决问题的六步法
1of56
第一部分
什么是问题？
解决问题的六步法
2of56
案例一：列车运营
解决问题的六步法
3of56
脱轨
解决问题的六步法
4of56
问题旳定义
一般说来，问题就是事情偏离了正常 旳轨道，这种偏离已经严重到需要纠正 旳程度。事情旳现状和我们希望它到达 旳情况之间有一道很大旳屏障。
处理软驱 来料问题
短期 加强来料检验
短期 加强操作前自检
短期 对来料进行在线跟踪
长久 更换供给商 长久 与供给商联络，改善
来料质量
解决问题的六步法
46of56
STEP 4
1.0 拟定和 定义问题
2.0 分析问题
1.0 寻3.找0定拟义定问和题 4.0 处理问题 作出决定 旳措施
解决问题的六步法
47of56
➢Management appreciation 企业赏识这个计划
➢Members pride 一旦成功组员有成就感
解决问题的六步法
21of56
选择原则（角度2）
•Voice of customer - 不能满足顾客要求事项旳部门是哪个?
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问题的两个来源——来自客户 来自客户 问题的两个来源
满意
超越期望 领导要做
没有功能
完全功能
一定要做
KANO分析 分析
我们做什么能让客户满意？ 我们做什么能让客户满意？
不满意
哈佛研究发现：一个忠诚的客户会 哈佛研究发现：
重复购买， 重复购买，甚至不需广告 推荐和传播， 推荐和传播，口碑营销 对价格不敏感
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相 互关系的影响,如果你控制者名单 如何搭配就取决于你了.一般而言 如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了 互关系的影响 如果你控制者名单 如何搭配就取决于你了 一般而言
关系特别密切或紧张的人员不要在一组 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 不要让同性别的人员在一组 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 有能力和勇气面对大伙讲话 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识 如红袖箍),以提醒他们的权利 给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍 如条件可能 给组长佩带特别的红色标识 如红袖箍 以提醒他们的权利 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 组长不能是特别强势或支配欲强的人 你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合 需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉 需要在风暴前进行团队融合 即采取破冰行动 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话 如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 大量事实表明 如果破冰让大家有某种身体接触的话 效果会更好 4.纸张 纸张 不要用A4的纸张 的纸张,需要大白纸 不要用 的纸张 需要大白纸
行动学习 问题解决六步法
前微软总裁唐俊的感悟
问：我也是一个工程师，我怎样才能像你一样花７年的时间，从一个 我也是一个工程师，我怎样才能像你一样花７年的时间，
工程师成为一个中国区的总裁？有什么诀窍吗？ 工程师成为一个中国区的总裁？有什么诀窍吗？
唐俊：我工作时的心态就好像我是公司股东一样， 好像我是公司股东一样 唐俊：我工作时的心态就好像我是公司股东一样，我不仅
鱼骨图 对头脑风暴的产出进行归类 帮助找到根本原因 明确收集数据的区域
鱼骨图结构分解
支骨
原因C 原因A
为什么? 为什么? 为什么?
原因C1
骨干
原因C2
原因A1
问题
原因D1 原因D2
主骨 类别 鱼头
鱼头
原因D
原因B
示例：鱼骨图 示例：
用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类 机
相关的课程不够
人
大学的培训 没有授课教师 师不够好 学员太忙 取消的课程太多 学员不是 很积极 培训完成后没有 学员不在 质量保证 计划和课程不一致 一个水平上 客户抱怨 课程太贵 没有达到摩托罗拉 标准讲授风格 课程没有改善 没有课程 内容概要
参考资料：头脑风暴 参考资料：
所需时间： 分钟至 分钟至１ 所需时间：15分钟至１个小时 所需人数： 所需人数：３至２０人 ２０人
通常所需的环境: 通常所需的环境
1. 2. 3. 4.
一间温度适宜,安静 光线柔和的会议室 一间温度适宜 安静,光线柔和的会议室 安静 严禁电话干扰 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板 一般分多少组就需要多少翻页板) 有翻页板 一般分多少组就需要多少翻页板 黑色和红色的白板笔若干
内部客户 呢？
所以， 所以，你的工作是
为了客户的满意
快，上路了！ 上路了！
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团队形成
步骤一
形成制度 项目选择
步骤六 步骤二
问题解 决流程
试用改进
步骤五
分析原因
步骤三
解决办法
步骤四
讲解一个贯穿6步的标准案例 讲解一个贯穿 步的标准案例
背景 motorola公司在内部经常组织一个名叫 公司在内部经常组织一个名叫TCS（total 公司在内部经常组织一个名叫 （ customer service）的全球员工竞赛，主要形式往 ）的全球员工竞赛， 往是跨部门的员工聚集到一起， 往是跨部门的员工聚集到一起，解决一个工作中来 自客户的实际问题。 自客户的实际问题。 我们选择了一个在全球大赛中， 我们选择了一个在全球大赛中，获第二名的中国团 其解决的问题是： 队，其解决的问题是：提升内部客户对培训大学的 满意度。 满意度。
小组工作一： 小组工作一：选择项目
请列举在工作中客户对你所在部门的抱怨。 请列举在工作中客户对你所在部门的抱怨。 或者你认为的突破业绩的瓶颈。 或者你认为的突破业绩的瓶颈。 说明： 说明：
客户可能是外部的，也可能是内部的； 客户可能是外部的，也可能是内部的； 可以采用现场采访、电话采访的方式； 可以采用现场采访、电话采访的方式； 组长带领讨论； 组长带领讨论； 记录条数在15条以上 记在大白纸上； 条以上， 记录条数在 条以上，记在大白纸上； 时间： 分钟 时间：15分钟
问题解决专家？ 问题解决专家？
请每个小组： 请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专 。写出你们认可的本公司的“ 家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？ 。描述他们身上的共同特征是什么？ 写在一张大白纸上。 写在一张大白纸上。
辅助任务： 辅助任务： 组长 队名 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准 来自标准 问题的两个来源
示例： 示例：头脑风暴法
brain storming，BS ，
主题：我们的客户在抱怨什么? 主题：我们的客户在抱怨什么
大学的培训师不够好 没有达到摩托罗拉标准讲授风格 学员不在一个水平上 课程没有改善 课程太贵 培训完成后没有质量保证 取消的课程太多 学员不是很积极 没有课程内容概要 相关的课程不够 学员太忙 ……
参考资料：头脑风暴 参考资料：
描述： 描述： 头脑风暴是一种用于在短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法。 头脑风暴是一种用于在短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法。 短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法 头脑风暴(brainstorming)就是就一些问题所涉及的相关人员通过集体讨 头脑风暴 就是就一些问题所涉及的相关人员通过集体讨 产生想法和建议.它是在短时间内激发尽可能多的团队工作方法 论,产生想法和建议 它是在短时间内激发尽可能多的团队工作方法 从20 产生想法和建议 它是在短时间内激发尽可能多的团队工作方法.从 世纪50年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场所 以解决组织 世纪 年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场所,以解决组织 年代大大小小的风暴开始席卷世界各地的工作场所 中的重大问题.据原安达信咨询公司的调查显示 据原安达信咨询公司的调查显示,70%以上的经理人说他 中的重大问题 据原安达信咨询公司的调查显示 以上的经理人说他 们使用头脑风暴 操作方法： 操作方法： 当主持人公布问题的时候,让每个成员思考 分钟.会议主持人对成 让每个成员思考10分钟 当主持人公布问题的时候 让每个成员思考 分钟 会议主持人对成 员一个挨一个进行询问(如人数超过 人，进行分组讨论,这时候组长来 员一个挨一个进行询问 如人数超过10人 进行分组讨论 这时候组长来 如人数超过 代为询问),每个成员每次询问的时候只说出一个建议 每个成员每次询问的时候只说出一个建议,然后轮到旁边的成 代为询问 每个成员每次询问的时候只说出一个建议 然后轮到旁边的成 员表达自己的一个观点,如轮到成员没有想好 该成员就说“ 如轮到成员没有想好,该成员就说 员表达自己的一个观点 如轮到成员没有想好 该成员就说“过”，下一 个成员继续发言，直到所有成员说“ 风暴结束。 个成员继续发言，直到所有成员说“过”风暴结束。
做好自己的本职工作， 做好自己的本职工作，还替微软想想有哪些做得不够的或 者不合理的地方。 者不合理的地方。 其实，看到问题的员工很多， 我不仅看到了， 其实，看到问题的员工很多，但我不仅看到了，还提了出 提出问题的人也很多，更重要的是我提出来的时候， 来，提出问题的人也很多，更重要的是我提出来的时候， 我已经找到解决方案了，也有人找到解决方案了，而我， 我已经找到解决方案了，也有人找到解决方案了，而我， 已经验证过了， 不只拿出解决方案，而且已经验证过了 不只拿出解决方案，而且已经验证过了，这才是公司需要 因为别人不这么做而我做了，所以机会就是我的了。 的，因为别人不这么做而我做了，所以机会就是我的了。
快，上路了！ 上路了！
1
团队形成
２
步骤一
形成制度 项目选择
步骤六 步骤二
工具箱： 工具箱： 1. 头脑风暴法 2. 鱼骨图 3. 帕累托图
问题解 决流程
试用改进
步骤五
分析原因
步骤三
解决办法
步骤四
头脑风暴法 规则
brain storming，BS ，
所有人积极参与，轮流发言， 所有人积极参与，轮流发言，每人先说一条 在头脑风暴的讨论过程中没有参杂其他的讨论 不对他人提出的意见和看法进行讨论 不批评他人的意见 没有愚蠢的建议， 没有愚蠢的建议，所有的建议都应该记录下来 需要确定结束的时间 尊重他人的意见 将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（ 将所提出的意见和建议进行记录并让所有人看到展示（白 板纸） 板纸） 避免重复 澄清意义
问题解决小组成员 – 会议记录员
尽可能详尽地记录 当用翻纸板时， 当用翻纸板时，把字写得足够大 确保所有翻纸板有标题并清晰
问题解决小组成员 - 时间控制员
保证讨论议题在议定的时间内， 保证讨论议题在议定的时间内， 防止走题 监控时间并提醒大家时间
问题解决小组成员 – 结果演示员
代表本组向其他组作演示汇 报
评比标准： 评比标准：