销售人员薪酬与绩效考核的匹配
销售人员绩效薪酬方案
一、方案背景随着市场竞争的加剧，企业对销售人员的激励和考核显得尤为重要。
为了提高销售团队的战斗力，激发员工的积极性和创造性，特制定本销售人员绩效薪酬方案。
二、方案目标1. 激励销售人员提高销售业绩，实现企业销售目标；2. 建立公平、合理的绩效考核体系，确保员工薪酬与其贡献相匹配；3. 提升销售人员的工作满意度和忠诚度，降低人员流失率；4. 促进企业销售业绩的持续增长。
三、方案内容1. 薪酬结构销售人员薪酬由基本工资、绩效工资、奖金和福利四部分组成。
（1）基本工资：根据岗位、地区、市场等因素确定，占薪酬总额的40%。
（2）绩效工资：根据个人业绩完成情况，占薪酬总额的30%。
（3）奖金：根据年度销售目标完成情况，占薪酬总额的20%。
（4）福利：包括五险一金、带薪年假、节日慰问金等，占薪酬总额的10%。
2. 绩效考核指标（1）销售目标达成率：根据销售目标设定具体指标，如销售额、市场份额、客户满意度等。
（2）客户维护与拓展：关注客户满意度、客户流失率、新客户开发数量等。
（3）团队协作与支持：关注团队建设、内部沟通、资源共享等。
（4）个人成长与学习：关注个人技能提升、培训参与度、知识分享等。
3. 绩效考核方法（1）360度考核：由上级、同事、客户等多方进行评价。
（2）KPI考核：根据各指标设定权重，计算个人绩效得分。
（3）目标管理：设定个人年度目标，并根据目标完成情况进行考核。
4. 绩效结果应用（1）绩效工资：根据绩效考核结果，调整绩效工资比例。
（2）奖金：根据年度销售目标完成情况，发放奖金。
（3）晋升与调薪：根据绩效考核结果，为优秀员工提供晋升和调薪机会。
（4）培训与发展：针对绩效不佳的员工，提供针对性的培训和发展机会。
四、方案实施与监督1. 方案实施（1）成立薪酬绩效管理小组，负责方案的制定、实施和监督。
（2）对销售人员开展培训，使其了解方案内容，明确自身责任。
（3）定期召开绩效考核会议，及时调整方案，确保方案的有效实施。
销售薪酬绩效方案
销售薪酬绩效方案（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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销售人员薪酬与绩效考核管理办法
销售人员薪酬与绩效考核管理办法为了明确销售人员的考核标准和内容，提高营销部门的运作效率，促进各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公司共同发展，为价值分配提供依据，深圳分销中心制定了销售提成及考核管理办法。
本办法的薪资管理宗旨是以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个人的工作绩效，适用于营销中心销售人员。
所有销售人员（不含兼职人员）实行的是有责任底薪，试用期员工不考核基本任务。
如果当月实际销售额超过基本销售任务，试用期基本任务和正式期基本任务相同。
销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算，兼职销售人员的提成为实际销售额的10%。
业务人员每月拜访客户基本数为200个次。
销售任务及提成的计算公式为：提成=基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例+超额提成基数×超额提成比例。
基本销售任务的提成比例根据当月基本销售任务的完成情况不同而不同。
业务员当月基本任务全额或超额完成，基本销售任务的提成比例为3%。
如果业务人员当月基本任务未完成，则基本销售任务的提成比例根据公式计算。
超额提成的计算公式为：超额提成=超额提成基数×超额提成比例。
销售额每超过当月基本任务元除提成外公司另外奖励现金100元。
销售冠军奖：每月销售额最高的业务人员，给予岗位级别调高一级奖励。
销售团队奖：销售团队当月实际销售额超过团队基本任务的10%，团队成员均可获得团队销售额的1%作为奖励，团队超额销售部分奖励按比例分配。
第十五条特别贡献奖对于在公司发展、市场拓展、产品创新、成本控制、客户服务等方面做出杰出贡献的员工，公司将给予特别贡献奖，奖金数额由公司决定。
销售人员奖励制度根据公司的销售任务，销售人员可以获得提成和奖励。
当月销售额超过基本任务元时，除了提成外，公司还会额外奖励100元现金。
此外，公司还设立了勤奋奖，以鼓励销售人员拜访新客户或回访老客户，并登记有效信息。
销售人员薪酬与绩效考核的匹配
销售人员薪酬与绩效考核的匹配在现代商业环境中，销售人员的薪酬与绩效考核是一个非常重要的话题。
为了激励销售人员的积极性和提高销售业绩，许多公司采取了不同的薪酬和绩效考核方案。
本文将探讨销售人员薪酬与绩效考核的匹配问题，并提出一些有效的解决方案。
一、薪酬与绩效考核的关系销售人员的薪酬与绩效考核是密切相关的。
薪酬制度旨在激励销售人员发挥最大的潜力，而绩效考核则是评估销售人员在工作中的表现和业绩。
两者的关系应该是相辅相成的，即高绩效应该获得相应的高薪酬，从而激发销售人员的工作动力。
二、薪酬设计原则在制定销售人员薪酬方案时，应遵循以下几个原则：1. 公平性：薪酬应该公平合理，不分性别、年龄、职位等因素，要根据销售人员的实际贡献和能力来确定。
2. 激励性：薪酬应该激励销售人员努力工作和取得卓越业绩，可以通过提供奖金、提成、股权等形式实现。
3. 可行性：薪酬方案应该是可行的，不仅能够激励销售人员，还要符合企业的财务状况和可持续发展的要求。
三、绩效考核指标为了正确评估销售人员的绩效，需要制定明确的绩效考核指标。
常用的绩效考核指标包括：1. 销售额：衡量销售人员的销售能力和销售业绩，是最直接的指标之一。
2. 客户满意度：客户对销售人员的满意程度是衡量销售服务质量的重要指标。
3. 销售成本控制：销售人员不仅要增加销售额，还要注意降低销售成本，使销售利润最大化。
4. 个人能力提升：销售人员的个人能力和专业知识的提升对于销售业绩和客户满意度的提升是至关重要的。
四、薪酬与绩效匹配的方法为了实现薪酬与绩效的匹配，可采取以下一些方法：1. 差异化薪酬：根据销售人员的绩效水平，制定不同的薪酬水平，高绩效人员获得更高的薪酬激励。
2. 团队绩效考核：在团队中设置绩效考核指标，并将团队绩效与个人薪酬相结合，激发团队合作和协同努力。
3. 引入其他激励机制：除了薪酬外，还可以采取其他激励机制，如提供晋升机会、培训发展等，以激励销售人员提升个人能力和业绩。
销售部薪资及绩效考核管理制度
销售部薪资及绩效考核管理制度一、制度目的二、薪资体系销售人员的薪资由基本工资、绩效工资和奖金组成。
1.基本工资销售人员的基本工资根据其工作岗位、工作年限和学历等因素确定，定期按月支付。
2.绩效工资销售人员的绩效工资是根据销售业绩和个人能力等因素来计算的，绩效工资以当月实际销售额为基础，分为多个档次，销售额越高，绩效工资档次越高。
3.奖金销售人员的奖金是根据销售业绩的完成情况来确定的，主要包括团队奖和个人奖两部分。
团队奖是销售团队共同完成的销售目标所获得的奖金，根据团队绩效进行分配。
个人奖是根据个人的销售业绩来计算的，个人销售业绩越高，个人奖金越多。
三、绩效考核机制销售人员的绩效考核按月度进行，主要考核指标包括销售额、销售目标完成情况、销售质量和客户满意度等。
1.销售额销售额是销售人员最直接的考核指标，根据销售额的完成情况评估销售人员的业绩。
2.销售目标完成情况销售人员的销售目标根据公司的销售计划制定，根据销售目标的完成情况评估销售人员的业绩。
3.销售质量销售质量是指销售人员完成的销售订单的质量和客户满意度等方面的考核指标。
根据上述考核指标，销售人员的绩效被分为几个等级，绩效等级越高，薪资及奖金越高。
四、绩效考核流程绩效考核流程如下：1.目标设定阶段销售人员和销售经理一起制定个人的销售目标，明确任务和责任。
2.销售过程跟踪阶段销售经理根据销售人员的工作计划和销售报表等文件，定期跟踪销售进展情况。
3.绩效评估阶段根据销售人员的销售报表和销售数据，进行绩效评估，并确定绩效等级。
4.薪资计算及发放阶段根据销售人员的基本工资、绩效工资和奖金，计算当月的薪资，并在制定时间内发放到销售人员的工资卡中。
五、制度执行六、制度评估与改进总结。
销售薪酬设计与绩效考核完全指南：理念、方法、技巧
在这一部分，作者可能会深入探讨销售薪酬设计的核心理念，如激励理论、 公平理论等。这些理念将指导后续的薪酬设计实践，确保薪酬体系既能激励销售 人员，又能保持内部的公平性。
这一章节将详细介绍各种销售薪酬设计方法，如基本工资+提成、佣金制、 团队奖励等。每种方法都有其适用的场景和优缺点，作者将对这些内容进行详细 分析，帮助读者根据企业的实际情况选择合适的薪酬设计方案。
该书首先强调了销售薪酬设计的重要性，指出合理的薪酬结构能够激发销售人员的积极性，提高 销售业绩。书中详细介绍了各种薪酬设计策略，包括基本工资、佣金、奖金、福利等，并深入分 析了各种薪酬模式的优缺点，帮助企业在选择薪酬模式时能够结合自身的业务特点和团队需求， 做出最为合适的决策。
在绩效考核方面，该书提出了以目标为导向的考核体系，强调了销售目标的设定应当具有可衡量 性、可达成性和挑战性。同时，书中还介绍了多种绩效考核方法，如KPI考核、360度反馈、平衡 计分卡等，并详细阐述了每种方法的操作步骤和应用场景。通过这些方法，企业可以全面、客观 地评估销售人员的工作表现，为后续的薪酬调整和晋升提供有力依据。
总结部分将对全书的内容进行回顾和总结，强调销售薪酬设计与绩效考核的 重要性和关键点。展望部分则可能探讨未来销售薪酬与绩效考核的发展趋势和挑 战，为读者提供未来的思考方向。
通过对《销售薪酬设计与绩效考核完全指南：理念、方法、技巧》这本书的 目录分析，我们可以看出这本书的内容既全面又深入，既有理论知识又有实际操 作指导，是一本值得一读的好书。无论是对于销售管理人员还是人力资源从业者 来说，这本书都将提供宝贵的参考和启示。
这一部分是本书的重点之一，作者将探讨如何将销售薪酬设计与绩效考核有 效地结合起来，形成一个完整的销售激励体系。通过这一章节的学习，读者将能 够了解如何在实际操作中实现薪酬考核的协同作用，最大限度地激发销售团队 的潜力。
零售行业绩效管理体系与薪酬分配体系
升服务质量。
03
重视团队合作
零售行业的运营需要各个部门之间的紧密合作，因此绩效管理体系需要
强调团队合作和跨部门协作。通过评估团队目标完成情况、团队协作能
力等，鼓励员工更加关注团队整体绩效。
零售行业绩效管理流程
设定目标
根据企业战略和年度计划，制定明确的绩 效目标，包括关键绩效指标（KPI）和期 望达到的目标值。
1 2
定期审查和更新绩效和薪酬体系
零售企业应定期审查和更新其绩效和薪酬体系， 以适应市场变化和公司发展需求。
建立反馈机制
为员工提供一个反馈机制，以便他们能够表达对 现行体系的看法和建议。
3
激励员工参与
激励员工参与绩效和薪酬体系的改进过程，以提 高员工的认同感和参与度。
完善绩效与薪酬体系的配套制度建设
方案缺点
可能会导致部分员工为了追求 高岗位等级而忽略自身能力的
提升。
基于市场的薪酬分配方案设计
方案目标
确保员工的薪酬水平与市场价 格相匹配，提高员工竞争力。
方案内容
根据市场调查数据设定薪酬标 准，确保员工的薪酬水平不低 于市场平均水平。
方案优点
确保员工的薪酬水平与市场价 格相匹配，提高员工竞争力。
为员工提供培训和发展机会，提高员工的 技能和知识水平，增强员工的竞争力。
03
零售行业员工绩效考核指 标设计
销售人员的考核指标设计
销售额
根据销售人员的销售额，评估其业绩情 况，并激励其提高销售量。
销售利润
结合销售额和利润，评估销售人员的综 合业绩，引导其提高利润水平。
新客户开发
鼓励销售人员积极开发新客户，扩大销 售网络。
制定明确的绩效和薪酬目标
销售部薪资及绩效考核管理制度
销售部薪资及绩效考核管理制度销售部是企业中最为重要的部门之一，其薪资及绩效考核管理制度的设计及执行对于企业的发展和销售业绩的提升具有重要的意义。
因此，公司应该建立科学合理的销售部薪资及绩效考核管理制度，以激发销售人员的积极性和创造力，确保销售目标的完成。
一、薪资管理制度1.基本薪资销售人员的基本薪资应根据其职位及工作经验确定，与市场水平和公司竞争力相匹配。
基本薪资应该既能够吸引优秀的销售人才，又能够体现公司对销售人员的价值认可。
2.提成制度提成是激发销售人员积极性和发挥推动销售业绩的重要手段之一、公司可以设定销售业绩目标，销售人员在达到目标后可以获得相应的提成奖励。
提成奖励可以根据销售额、毛利额或者利润额来确定。
3.季度奖励为了激励销售人员更好地完成销售目标，公司可以设立季度奖励制度。
在季度结束时，根据销售人员的业绩表现，给予额外的奖励，以鼓励销售团队的共同努力和成绩。
4.提升机会公司应该建立晋升渠道，为销售人员提供升职和晋级的机会。
通过晋升渠道，销售人员可以得到更高的薪资待遇和更大的发展空间，同时也能够激发销售人员的积极性和工作动力。
1.考核指标销售部的绩效考核指标应该与公司整体的战略目标相一致，同时也要与销售部门的工作任务相对应。
常见的考核指标可以包括销售额、销售量、市场份额、客户满意度等。
2.考核周期公司可以将绩效考核周期设为季度或者半年，以使销售人员有足够的时间来完成工作任务和实现销售目标。
考核周期过短可能导致销售人员无法充分发挥潜力，而考核周期过长可能会导致对销售人员的激励效果不明显。
3.考核方式考核方式可以采用定性和定量相结合的方法。
定量考核可以通过业绩数据进行统计和分析，以确保考核结果的客观性和公正性。
定性考核可以通过对销售人员的工作态度、团队合作能力、客户维护能力等方面进行评估。
4.考核结果的运用公司应该将绩效考核结果与薪资及奖励挂钩，将绩效考核作为薪资调整和晋升的重要依据。
优秀的销售人员可以得到相应的薪资增长和晋升机会，而表现不佳的销售人员可能会面临薪资调整和岗位变动。
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销售人员薪酬与绩效考核的匹配科学的绩效考核办法能有效地调动销售人员的积极性。
制定科学的绩效考核办法单纯用月回款额（量）考核销售人员存在以下问题：①造成区域市场之间提成分配不平衡。
由于区域市场之间客观上存在差异，容易形成好的市场趋之若骛，差的市场无人问津，影响了整个营销团队的团结。
②导致销售人员急功近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长期发展有负面作用。
③销售人员为了完成销售目标，低价倾销，甚至怂恿经销商窜货。
把销售人员的个人激励薪酬计划绩效考核相匹配并发挥作用的前提是建立科学的绩效考核体系，包括结果考核和过程考核。
单纯结果考核有许多问题，如：销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持，区域市场潜力等影响；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作（如晨会、填写销售日报表等）销售人员不愿意去做。
过程考核可以弥补结果考核的不足，即明确规定销售人员必须履行的职责，如规定销售人员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何使市场生动化、查点客户库存、张贴POP等。
企业既要考核结果，也要考核过程，二者在考核中占多大比重则要根据具体情况来确定，如一些企业70％考核业绩，30％考核过程。
企业对销售人员的考核指标应包括：销售业绩与业绩目标达成率。
销售人员的责任就是创造业绩，因此，衡量销售成果是否与预定目标相符成为关键因素。
客户满意度。
定期请客户评估销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、经营建议、销售人员处理问题的及时性等。
销售人员的获利率。
结合销售时的价格、费用（如交际费、赠品、交通费、通讯费等）、折让（返利）、收款期、坏帐率，总体考核后“销售人员获利率”，才是销售人员对企业的贡献。
销售经理的评价。
如团队合作、创新精神、学习精神都是重要的标准。
企业可以根据自身情况确立自己的考核指标。
如果业绩考核指标少，则不能有效引导销售人员的行动；如果业绩考核指标过多，因为没有重点，可能使销售人员无所适从，扣分过多，就会失去考核的激励作用。
考核指标的科学量化这里将天津TCL电器销售有限公司商场售货员考核指标量化方案列举如下：一、销量指标（满分55分）TV（彩电）：完成下达任务，得分为30。
完成下达任务的80%—100%，得分为30×完成任务百分比。
完成率低于80%，得分为0。
多元化产品（白色家电、AV、空调等）：销售任务完成15分；完成下达任务的80%—100%，得分为15×完成任务百分比；完成率低于80%，得分为0。
商场排名（TV）：第一名，10分；第二名，8分；第三名，5分；三名以下不得分。
二、信息反馈（满分10）上报销量，准确者5分。
每月考核一次，漏报或错报一次扣一分，两次以上扣5分。
信息表格反馈及时准确者得5分，一次不及时或数据有误扣一分，两次以上扣5分。
三、库存指标（满分15分）清楚商场库存所有型号、台数5分。
根据问卷得分给出相应分数。
问卷每月进行一次。
能对库存提出合理化建议满分5分；采纳一次，得5分。
库存报警满分5分：将库龄超过15天的库存及时上报销售人员。
考核得分由销售人员给出。
四、现场指标（满分10分）由经营部市场部进行相应考核。
样机划伤、损坏一次扣5分。
五、纪律考核（满分10分）遵守经营部相关纪律规定,违反一次扣5分。
受到商场一次投诉，扣5分。
将销售人员的绩效指标合理量化的关键是确定各个指标在销售绩效中所占的比重。
一般情况下，销售额（量）指标所占比重较大。
在比较成熟的产品市场中，与销售管理有关的指标如市场出样率、销售费用等所占比重相对加大；而在新产品开拓市场时，销售额（量）、货款回笼所占将占较大比重；在易耗品的消费市场上，与库存管理有关的指标所占比重会加大。
不同企业，同一企业的不同产品，同一产品的不同销售阶段，其绩效指标在量化过程中所占的比重都将不同，应与所销售产品的特性及企业的销售策略相联系。
绩效与薪酬挂钩案例【实例一】TCL天津经营部销售人员销售奖金方案一、奖金基数的确定1、单项销售人员的奖金基数为X元/月，每增加一项产品奖金基数增加15%。
2、业务主管的奖金基数为Y元/月。
二、以每季度为一考核周期。
三、确定奖励分数TV：60分；空调：15分；白电：15分；AV：10分。
1.例如一名销售人员负责的产品为：TV、空调、白电，并且TV完成80%，空调完成90%，白电完成100%。
则其季度的奖励分数=80×60/90+90×15/90+100×15/90=84.93分。
奖金金额为X×（1+15%+15%）×84.93/100=1.1041X元。
2.再如只负责AV单项产品的销售人员，任务完成率为90%，则其本季度的奖励分数=90×10/10=90分，该月奖金金额为X×90/100=0.9 X元。
3.对于某单项产品完成率最高只计算至150%。
四、奖惩规定1.如果综合销售人员的总分数低于60分，则取消其本季度奖金；如果高于60分，则公司按比例发放奖金（其中TV任务完成率低于80%高于60%，则奖金基数×彩电完成率）。
任务完成得分最高计算至120分。
2.单项销售人员的任务完成得分低于80分的，取消其本季度奖金。
4.对于季度完成优秀的销售人员，如得分高于120分或某单项产品业绩优秀者，公司将给予一定的奖励，奖励以红包形式体现。
5.对于虽然完成任务，但出现重大操作问题的，如：窜货、库存结构不合理、应收帐款过大等情况，公司将视具体情况减少或取消其奖金。
【实例二】TCL杭州公司销售人员绩效的量化结果与薪酬挂钩1、综合评估量化结果与工资等级的挂钩。
综合评估每季度进行一次，每四次综合评估得分的平均值作为个人工资等级的定级标准。
具体对照标准为：2、综合评估量化结果与浮动工资的挂钩。
综合评估每季度进行一次，评估结果决定下一季度的浮动工资，即：3、销售人员结果评估和过程评估成绩是月度奖金发放的依据，两项绩效指标的权重为：结果评估占70%，过程评估占30%。
计算公式：【实例三】以平均分摊方式发放销售佣金的方法采用佣金奖励的工资制度时，销售人员在销售旺季，佣金数额很高，在淡季则佣金数额很少甚至没有。
销售不畅时员工可能会跳槽，销售旺季时组织内的销售人员的竞争可能过于激烈，影响团队和谐。
以平均分摊方式发放佣金的办法较多的被用来解决这些问题。
某摩托车销售人员的奖励办法中规定每推销出一辆摩托车可得佣金315元，但佣金支付不是一次性的，而是分8次付完，第一到第七个月支付佣金40元，第8个支付35元，共计315元。
如销售员李某销售业绩如表所示。
假如佣金每次都是一次性支付，其每月收入状况如Ⅰ、栏所示，可以发现，销售员李某的月最高收入9450元与最低收入0元之间相差悬殊，假如采取佣金分摊的方式，则李某的月收入大致稳定在4000～5000元之间。
【实例四】新进销售员的薪酬的一种好的方法——瓜分制新进销售人员大多欠缺经验，完成业绩较少，所得提成少。
对新进销售人员的薪酬，可采用瓜分制，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）。
“瓜分制”剔除了市场环境因素的影响，新进销售员只要付出努力，就能在固定的总收入中占据较大份额。
如此，既强化了新进销售员之间的竞争，也提高了他们的积极性。
销售人员绩效考核公平性的四个关键点在中国当前的社会氛围与体制环境下，如果从心理的角度来定义，销售人员绩效考核公平性的意思是什么呢？实际上就是要求组织能够按照个人贡献的大小来确定自己的收益回报和个人在组织中的等级与地位。
这样的公平性定义其内涵包含了以下几个方面：明确对个人的要求，不明确要求也就难以界定结果的好坏与优劣；采用统一的标准，标准不统一也无法衡量个人之间的差别；任务分配与条件配备的和谐，分配的任务与给予的条件相比无论过大还是过小都难以体现个人的成就与努力程度；完成了任务就要给予相应的允诺和待遇，如果做不到这一点，绩效考核也就没有了任何意义。
人们把销售人员绩效考核中出现的不公平现象归结于各种原因，如人的原因、制度的原因和客观情况的原因，实际上也确实是这样。
总结起来，不公平性实际上是企业政策设置失误、制度安排不合理和人员管理素质不佳的必然结果。
那么区域销售经理如何做才能最大程度的保证销售人员绩效考核的公平性呢？我认为要将以下四方面统一综合运用起来才能实现对公平性的追求。
清晰的市场战略与政策一个明白无误的道理是，如果企业没有清晰的市场战略和政策，是很难保证销售人员绩效考核的公正性，因为市场战略直接决定了销售人员在企业市场开发中的作用和职能定位。
一些企业在考核销售人员时往往只是销售额、利润、回款，却没有对应的市场战略相支持。
而且经常是销售指标定得很高，但产品竞争力跟不上、提供的广告与宣传支持又很少，最后市场任务没有完成就把原因归结为销售人员工作做的不好。
这样实际上就造成了不公平。
企业在市场开拓过程中，产品的竞争力、人员的努力、广告的投入、渠道的建设等必然是一个相辅相成的体系。
如果自己的产品和广告投入都要比竞争对手强，就可以对销售人员的工作成果要求高一些;但如果产品的竞争力和广告的投入都不如竞争对手的话，也就无法要求销售人员快速地达成很高的销售业绩。
否则对于销售人员来讲就是不公平的。
销售人员明确的职能定位有了清晰的市场策略之后，就很容易确定销售人员的职能定位了，对销售人员的考核方面也就明确了。
顶益集团在1998年之前的市场策略是靠经销商把康师傅方便面塞满终端渠道，消费者自然就买了，此时销售人员的职能就是和经销商处理好关系，让经销商最大量的进货，把货塞满经销商的仓库，销售人员就等于完成任务了，而企业的市场目标也就达成了。
但是1998年之后，由于竞争者绕过第一级经销商而直接和第二级经销商打交道，这样就堵塞了顶益集团倚以为重的一级经销商的商品流动渠道，大批的货品堆积在仓库里而无法到达二级经销商，更无法到达终端。
在此情况下顶益集团的市场策略是抢夺终端渠道，在这种策略下，销售人员的职能不再是去和经销商打交道，而是要去和渠道终端（小卖店、商场）打交道，要保证每个小卖店里都有康师傅的方便面卖，如果在所辖区内小卖店里没有摆上康师傅方便面，那就是这个销售人员的失职。
所以销售人员的目标就是保证康师傅方便面占领终端，再配以公司的广告、产品定价等措施最后达成销量。
如果没有以上明确的市场策略和销售人员的职能定位，顶益集团对销售人员的考核不仅谈不上公平性，而且是无论如何也难以达成市场目标的。
合理的业绩指标与标准化的考核标准在有了明确的市场策略和清晰的销售人员职能定位之后，需要与之匹配的绩效考核指标。