房地产集团项目阶段性成果管理办法
房地产公司项目进度计划管理办法
房地产公司项目进度计划管理办法项目进度计划管理办法一、项目进度计划：项目进度计划包含总体进度、月进度、周进度计划；（一）项目总体进度计划1．项目总体进度计划完成时限根据总体目标确定；2．项目总体进度计划中应包含各单项工程中所有单位工程的分部、分项工程进度计划；（二）月进度计划月进度计划是指在项目总体进度计划内，对本月的项目进度计划过程经过细化和相关方充分对接的阶段性计划。
月进度计划必须是可行的；（三）周进度计划周进度计划是指在项目月进度计划内，对月进度计划进行层层目标分解的项目进度计划，经过充分细化和相关方充分对接的阶段性计划。
周进度计划在节点处必须是无障碍的；二、项目进度计划编制1．项目进度计划由总包管理单位负责进行汇总、编制；2．项目进度计划应分工程分别进行编制，并须包含指挥部和各参建单位的进度计划；3．月进度应按施工顺序、施工流向、施工段列出详细的分部、分项工程进度计划；并提出各自的进程请求；4．项目进度计划编制统一采用横道进度图（施工单位内部应制定相应的资金计划，材料计划，机械劳力计划）；三、项目进度计划的提报1．各参建单位项目进度计划同一提报总包办理单位；2．项目进度计划由总包办理单位卖力收拾整顿提报监理单位；3．监理单位将审核后的项目进度计划提报业主项目部；4．项目进度计划提报的时间（1）各参建单位的进度计划统一于每月总结会前五天提报总包管理单位，总包管理单位三日内负责汇总项目进度计划，并提报监理单位审核；（2）监理单位同一于每月调度会前一天将项目进度计划提报业主项目部；四、项目整体进度计划的公布业主、监理公司、总包及相关参建单位对总体进度计划会议讨论后，联合会签发布实施。
五、项目进度计划的控制项目进度计划通过月总结会、周例会和专题会进行动态掌握。
(一)月总结会1．业主项目部每月25日下午2：00召开项目月总结会，监理单位负责会议通知；2．监理单位卖力会前汇总当月计划的完成情况，并根据项目进度计划办理规定的有关条款通报当月进度和奖罚情况。
项目阶段性成果管理办法
1.0目的：为规范集团项目阶段性成果的管理，特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理，提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了45个项目阶段性成果，本管理办法明确了集团项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准。
2.0 适用范围：本管理办法适用于集团及下属各项目公司。
3.0、各项目阶段性成果管理意义和要求：3.1 各项目阶段性成果经集团领导或各项目公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上一阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。
上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
3.2 集团规定必须出具的阶段成果及参考模版：（无模版的阶段成果，由各责任单位拟制模版经审批3.2 具体审批流程和标准要求见附件：《集团项目阶段性成果定义及审批流程》，此附件：3.2.1 明确了45个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人；3.2.2 除文件中定义的审批人和抄送人，各项目公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但须经过集团总经理的批准；3.2.3 随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。
3.2.4模板是提交成果的参考基准，更提倡各项目公司能在此基准上进行优化、补充和改进，对没有模板的成果进行总结和探讨。
4.0 管理办法：4.1 集团设立阶段性成果管理专员岗位，负责对各项目公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。
并负责定期公示各项目公司阶段性成果的完成情况；4.2 上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。
对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付；4.3 各项目公司在编制计划时也应将项目阶段成果纳入各部门一级节点计划进行管控，并对执行情况进行考核；4.4 阶段性成果的形成，作为集团运营中心执行计划考核验证的一项依据，直接影响各阶段性成果提交责任单位的目标工作考核得分，从而影响集团下属各单位绩效，同时作为对管理人员考核的依据；4.5 每个项目都会形成45个阶段成果，并列入集团知识管理库，作为后续项目的参考和借鉴。
东原地产集团阶段成果管理制度
示范区目标、分解各专业控制
运营负
程负责人
4
项启动会
会议
运营
营中心 专项启动会成
标准、关键路径和工作计划，
责人
城市公司：运营/营销/研发/成本
成果
负责人
果模板
开始项目实施
/工程负责人
集团：运营/营销/研发/成本/财
方
方案批复后根据外部批复意见
项目各职能负责人负专业责任。
4 项目阶段成果管理基本原则 4.1 阶段成果整体的运营逻辑为：收益为目标，客户为导向，产品为核心，是循环
进行的“项目目标—验证—修订—实现目标”的过程； 4.2 阶段成果以项目分期为管理口径，原则上一期应有一套完整的项目阶段成果； 4.3 各职能的专业逻辑须满足整体的运营逻辑，横向做到步调一致地共同实现项目
5 集团级阶段成果名称及时间要求
拿地后 20 天 拿地后 45 天， 创新项目 60 天
1. 市 场 定 2. 产 品 定 位
位成果
成果
拿地后 60 天， 创新项目 90 天
3. 启 动 会 阶 段成果
方案批复后 30 天
5. 方 案 阶 段 成果
首次开盘前 30 天
7. 首 次 开 盘 前 定 价 暨 收益回顾成果
过程，确保项目设定的收益目标和产品目标能得到有效实现。
2 适用范围 本文件主要描述集团管理的阶段成果，适用于地产集团所属所有项目。
3 职责 3.1 集团运营 (1) 负责组织阶段成果管理体系（制度、模板、流程等）的建立、更新和改进； (2) 负责监控集团整体的阶段成果管理情况，对阶段成果管理异常的业务单位（职
并对此阶段成果质量评审结果负责。 3.3 城市公司 (1) 运营部对本公司项目阶段成果管理负整体管理责任； (2) 各职能负责人对本职能阶段成果质量负专业管理责任； (3) 市场定位和产品定位阶段成果，是项目获取以后最关键的内容，涉及方向性决
阶段性成果管理制度
阶段性成果管理制度第一章总则第一条为了规范和加强阶段性成果的管理工作，提高成果的产出率和质量，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于所有单位和个人在工作中取得的阶段性成果的管理。
第三条阶段性成果包括但不限于项目研究报告、技术开发成果、实验结果、论文、专利、新产品、新技术等。
第四条阶段性成果管理应遵循公平、公正、公开的原则，对取得的成果进行鼓励、评价、登记和奖励。
第五条阶段性成果管理应遵循科学、规范、有效的原则，加强对成果的统一管理和监督。
第六条阶段性成果管理应遵循奖励、激励、约束的原则，对成果的取得者做出相应的奖惩措施。
第七条阶段性成果管理应遵循宣传、推广、转化的原则，积极传播和应用成果，促进成果的产生和利用。
第八条阶段性成果管理应遵循时效、便民、服务的原则，提高成果的管理效率和服务水平。
第九条保密工作要严肃认真，切实加强对成果的保密管理，保障成果的权益。
第二章内容第十条阶段性成果管理的内容包括成果的登记、评价、奖励和处罚、宣传推广和转化应用等。
第十一条对阶段性成果应及时进行登记，登记时要注明成果的名称、取得者、完成时间、成果形式、鉴定单位等相关信息。
第十二条对阶段性成果应进行全面评价，评价时要综合考虑成果的创新性、实用性、经济效益、社会效益等因素。
第十三条对阶段性成果应根据评价结果，给予相应奖励，纳入奖励的方式包括但不限于表彰、奖金、晋升、论文发表等形式。
第十四条对不符合要求的阶段性成果应作出相应处罚，处罚措施包括但不限于通报批评、降级、罚款等形式。
第十五条对阶段性成果应积极宣传推广，推广方式包括但不限于会议报告、成果展示、专家评审等形式。
第十六条对阶段性成果应积极转化应用，转化应用方式包括但不限于产业化、推广应用、技术交易等形式。
第十七条阶段性成果管理应加强成果的知识产权保护，鼓励成果的转化应用和产业化推广。
第三章责任第十八条单位应建立健全阶段性成果管理的机构和人员，明确工作任务和责任，做好成果的管理工作。
某地产项目设计管理阶段实施方案与成果标准
汇报人： 2023-11-17
目 录
• 引言 • 设计管理阶段实施方案 • 成果标准 • 总结与展望
01
引言
项目背景介绍
01
02
03
地理位置
该项目位于城市核心区域 ，交通便利，周边配套设 施完善。
项目规模
项目总占地面积约为10万 平方米，规划建筑面积约 为20万平方米。
设计质量控制
制定设计质量标准，对设计成果进 行严格审查，确保设计质量符合项 目要求和行业标准。
设计资源整合与沟通
• 设计资源整合：根据项目需求，整合内外部设计资源，包括设计师、顾问、供应商等，形成高效协作的团队。 • 设计沟通机制：建立定期的设计沟通会议制度，及时分享设计信息、交流设计思路，提高设计效率。 • 设计变更管理：对项目设计过程中出现的变更需求进行规范管理，确保设计变更符合项目目标和整体设计要求。 • 通过以上实施方案，该地产项目的设计管理阶段将能够更加高效地进行，确保项目按时交付并满足各项质量要求。最终成
未来设计管理应更加注重设计与施工 阶段的衔接，确保设计方案能够顺利 、准确地转化为实际工程。需要加强 设计师与施工人员的沟通，减少因理 解差异导致的实施问题。
面对日益激烈的市场竞争，设计管理 应注重提升设计创新能力，打造出具 有独特魅力和竞争力的地产项目。这 需要设计团队不断汲取新知识，拓展 设计视野，推动设计理念的更新和升 级。同时，地产企业也应为设计团队 创造更加开放、包容的创新环境。
市场定位
项目定位于高端住宅市场 ，注重品质和设计感。
设计管理目标
• 打造高品质居住环境：通过优化建筑布局、提升景观设计等 方式，营造舒适宜居的高品质居住环境。
【管理制度）集团项目阶段性成果管理办法
【管理制度）集团项⽬阶段性成果管理办法（管理制度）集团项⽬阶段性成果管理办法集团项⽬阶段性成果管理办法1.项⽬阶段性成果定义及管理意义●为提⾼项⽬运作效率，降低项⽬管理风险，集团制定了项⽬从拿地开始到项⽬结束全过程，各关键节点的项⽬控制标准和重要输出成果，形成了38个项⽬阶段性成果。
针对特殊偶发事件的控制另形成了6个例外性阶段性成果。
●各项⽬阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项⽬实施过程中的⾥程碑信号，上壹阶段的⾥程碑信号是该项⽬下壹阶段⼯作的重要⽀持依据。
上壹阶段性成果未审批完成，不得进⼊下壹阶段⼯作。
2.⽬的●集团成⽴后，根据各地区公司反馈意见和集团领导要求，重新明确集团项⽬阶段性成果的定义、审批流程和提交标准；●规范集团项⽬阶段性成果的管理，特别加强对项⽬阶段性成果按时提交审批⽅⾯的管理。
3.⽀持⽂件《集团项⽬阶段性成果定义及审批流程》●明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核⼈及批准⼈、审批完成后抄送⼈；●除⽂件中定义的审批⼈和抄送⼈，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核⼈和抄送⼈，但须经过集团总经理的批准；●随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进⾏更新。
《阶段性成果参考模板》●通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成了《阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准；●模板是提交成果的参考基准，更提倡各区域公司能于此基准上进⾏优化、补充和改进。
4.管理办法●集团设⽴阶段性成果管理主管岗位，负责对各区域公司项⽬阶段性成果提交的及时性、规范性进⾏管控。
且负责定期公⽰各区域公司阶段性成果的完成情况；●上壹阶段的项⽬阶段性成果完成且审批通过后，才能进⼊下壹阶段⼯作。
对不提交上壹阶段成果就进⼊下壹阶段的项⽬，或不能按时提交阶段性成果的项⽬，集团不但会于定期公告的信息中进⾏批评，同时会相应延缓项⽬关联合同的签订和款项的⽀付；●各区域公司计划财务部也应将项⽬阶段成果纳⼊各部门壹级节点计划进⾏管控，且对执⾏情况进⾏考核；●具体管控办法详见下表：（该管控办法的执⾏⼈为集团阶段性成果管理主管，最后的核准⼈为集团总经理）注：关于例外管理的阶段性成果，不纳⼊项⽬⽇常阶段性成果的管控范围。
房地产公司项目阶段性成果管理办法
房地产公司项目阶段性成果管理办法一、前言房地产公司的项目开发具有长周期和高风险的特点，因此项目阶段性成果管理至关重要。
可以使该公司在项目开发过程中有效控制成本和相关风险，加强项目成本和时间控制，保证项目的顺利进行。
本文将介绍房地产公司项目阶段性成果管理的内容和管理办法。
二、成果管理的内容1. 项目计划阶段的成果管理项目计划阶段主要是确定项目的特点、目标、要求和项目相关的成本和风险因素。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定项目的规划并分配任务。
（2）对项目要求进行分析，并根据分析结果对项目管理进行有效的布局。
（3）制定项目的目标和计划。
（4）为项目制定项目的相关成本和风险的预估，和制定相应的措施和计划来减小风险和控制成本。
2. 设计阶段的成果管理设计阶段主要是进行项目设计，并根据设计方案进行项目实现。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定项目工作计划，并分配工作任务。
（2）对设计方案进行分析和评估，并确认设计方案是否符合项目要求。
（3）分析设计方案的潜在风险并制定措施来减小风险。
（4）按照设计方案进行项目实施，并对项目实现过程进行控制和评估。
3. 施工阶段的成果管理施工阶段主要是对具体项目进行施工并监督管理。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定详细的施工方案，并分配相应的任务。
（2）对施工过程进行严格的监管和管理。
（3）分析施工过程中可能出现的风险，并制定相应的措施来减小这些风险。
（4）对工程进度进行实时监管，并提前预测可能出现的工期问题。
4. 项目验收阶段的成果管理项目验收阶段是审核和验收最终的成果，并对项目进行实际的使用。
在这个阶段中，成果管理主要有以下内容：（1）制定验收方案，并分配审核和验收任务。
（2）对项目的完成情况进行严格的审核，并确认项目的整体工程质量。
（3）对项目的成本进行评估，并确认项目的成本控制是否符合预期。
（4）对项目的管理进行评估，并制定相应的计划和措施来提高项目的管理水平。
项目阶段性成果考核办法
项目阶段性成果考核办法
一、背景
本文档旨在规定项目阶段性成果的考核办法，以确保项目按计
划进行，并提供有效的质量保障。
二、考核方法
项目阶段性成果的考核将采取以下方法：
1.成果验收：
在每个阶段结束时，要进行成果验收，以确保项目成果符合客
户需求和标准。
验收标准应由各项任务负责人与项目经理共同商定。
2.进度考核：
进度考核是确保项目按照计划进行的关键。
每个任务的负责人
都需要跟踪其任务的进展情况，并在计划的时间内完成任务。
3.质量考核：
为确保项目成果的质量，必须在每个阶段结束时开展质量考核，评估项目成果是否符合质量标准。
三、考核标准
考核标准应由各项任务负责人与项目经理制定。
可以从以下几
个方面来考核成果：
1.项目进展情况是否满足计划要求。
2.成果质量是否达到要求。
3.项目成果是否符合客户需求和标准要求。
四、考核结果
根据项目阶段性成果的考核结果，将采取不同的措施：
1.成果验收：
如果成果未通过验收，则需要重新执行任务并做出必要的更正。
2.进度考核：
如果发现任务进度滞后，则要及时采取措施，如增派人力或调
整工作计划。
3.质量考核：
如果成果质量不符合要求，则必须更正错误并重新提交。
五、总结
本文档旨在确保项目顺利进行并提供有效的质量控制与保障。
通过合理的考核与评估，项目能够保持稳步前行并最终获得成功。
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房地产集团项目阶段性成果管理办法龙湖集团
集团项目阶段性成果管理办法 1. 项目阶段性成果定义及管理意义
, 为提高项目运作效率～降低项目管理风险～集团制定了项目
从拿地开始到项目结束全过程～各关键节点的项目控制标准
和重要输出成果～形成了38个项目阶段性成果。
针对特殊
偶发事件的控制另形成了6个例外性阶段性成果。
, 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批
后～即形成项目实施过程中的里程碑信号～上一阶段的里程
碑信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。
上一阶段性
成果未审批完成～不得进入下一阶段工作。
2. 目的
, 集团成立后～根据各地区公司反馈意见和集团领导要求～重
新明确集团项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准, , 规范集团项目阶段性成果的管理～特别加强对项目阶段性成
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果按时提交审批方面的管理。
3. 支持文件
, 《集团项目阶段性成果定义及审批流程》
, 明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及
批准人、审批完成后抄送人,
, 除文件中定义的审批人和抄送人～各区域公司可根据实际需
要～申请增加审核人和抄送人～但须经过集团总经理的批准, , 随公司发展～集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流
程进行更新。
, 《阶段性成果参考模板》
, 通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理～形成
了《阶段性成果参考模板》～作为各成果的参考标准, , 模板是提交成果的参考基准～更提倡各区域公司能在此基准
上进行优化、补充和改进。
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4. 管理办法
, 集团设立阶段性成果管理主管岗位～负责对各区域公司项目
阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控。
并负责定期公
示各区域公司阶段性成果的完成情况,
, 上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后～才能进入下
一阶段工作。
对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项
目～或不能按时提交阶段性成果的项目～集团不但会在定期
公告的信息中进行批评～同时会相应延缓项目相关合同的签
订和款项的支付,
, 各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一
级节点计划进行管控～并对执行情况进行考核, , 具体管控办法详见下表: ,该管控办法的执行人为集团阶段性成果管理主管～最后的核准人为集团总经理,
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阶
段不能按时完成序号阶段性成果名称完成时间
定的管控措施
义
土, 延缓土地合同
地《项目投资分析土地中标后7日签订【1】
阶模型,土地版,》内提交审批 , 延缓土地款支
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《项目概念设计, 延缓概念设计概
任务书及概念阶概念设计合同合同签订念
【2】
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析》计
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龙湖集团
计首款支付
与《项目概念设, 延缓概念设计
《项目投资分析
【4】计成果》同步提尾款和方案设
模型,概念版,》
交计首款支付
《项目方案设计, 延缓方案设计
任务书及方案阶方案设计合同合同签订【5】
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方
析》
案
, 延缓初步设计
设
合同签订
计《项目方案设计项目方案设计
【6】 , 延缓方案设计
阶成果》完成后15日内
尾款和初步设
段
计首款支付
《项目投资分析与《项目方案设, 延缓初步设计【7】模型,方案版,》计成果》同步提合同签订
5 第 5 页共 12 页
龙湖集团
交 , 延缓方案设计
尾款和初步设
计首款支付
, 延缓方案设计
《项目基础处理项目方案设计
【8】尾款和初步设
方案》完成前
计首款支付
《项目景观概念, 延缓景观概念
景观概念设计
【9】设计任务书及研设计合同签订
合同签订前
发敏感点分析》
, 延缓方案设计
《项目营销策略方案设计完成
【10】尾款和初步设
方案,方案版,》后30日内
计首款支付
《项目目标成本方案设计完成, 延缓初步设计【11】
,方案版,》后15日内合同签订【12】初《项目初步设计初步设计合同, 延缓初步设计
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步任务书》签订前合同签订
设《售楼处和样板, 延缓样板房和
方案设计完成
计房的选址、定位售楼处设计及
【13】后30个工作日
阶及修建和开放计施工合同签订
内
段划》
《景观方案设计景观方案设计, 延缓景观方案【14】
任务书》合同签订前设计合同签订
, 延缓初步设计
初步设计完成尾款和施工图
《项目初步设计
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内 , 延缓施工图设
计合同签订
景观方案设计, 延缓景观扩初
《景观方案设计
【16】完成后15个工设计合同签订
成果》
作日内 , 延缓景观方案
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设计尾款支付
, 延缓初步设计
与《项目初步设尾款和施工图
《项目投资分析
【17】计成果》同步提设计首款支付
模型,初设版,》
交 , 延缓施工图设
计合同签订
《项目目标成本初步设计完成, 延缓当月工程【18】
,执行版,》后20个日内进度款的支付
《项目销售指初步设计完成, 延缓销售价格【19】
标》后20日内表的审批
, 延缓初步设计
《项目营销策略初步设计完成
【20】尾款和施工图
方案,初设版,》后30日内
设计首款支付
施《景观初步设计景观初步设计, 延缓景观初步【21】工任务书》合同签订前设计合同签订
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, 延缓土石方合图
《三通一平实施初设完成后启
同签订设
【22】方案及经济分动～正式进场前
计, 延缓三通一平
析》完成
阶工程款的支付
段《招投标及计价项目招标文书, 延缓总包合同【23】
方案》发出前签订
《施工单位、监, 延缓总包合同
项目招标文书
【24】理单位筛选和评及监理合同签
发出前
估报告》订
《招标文书及合, 延缓总包合同【25】合同签订前同新版本》签订
《售房合同配置, 延缓总包合同【26】项目开盘前标准》签订
《项目精装修方精装修方案设, 延缓精装修方【27】案设计任务书》计合同签订前案设计合同签
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,尽量纳入主体订
任务书中,
, 延缓精装修初
《项目精装修初精装修初步设
【28】步设计合同签
步设计任务书》计合同签订前
订
, 延缓景观施工
《景观施工图设景观施工图设
【29】图设计合同签
计任务书》计合同签订前施
订
工
《项目营销策略, 延缓开盘价格【30】开盘前阶
方案,开盘版,》表的审批
段
《项目营销策略, 延缓相应项目【31】销售完成40%
方案,强销版,》推广费用的支
付《项目营销策略
【32】销售完成70%
方案,持续版,》
【33】《项目营销策略销售完成95%
10 第 10 页共 12 页
龙湖集团
方案,尾盘版,》
《房屋价格表及, 推迟开盘【34】付款方式,开盘开盘前版,》
《业主交房方, 推迟交房项
【35】交房前
案》目
交《商业移交方, 推迟商业移交【36】商业移交前
房案》
阶《资产管理方, 推迟交房【37】交房前
段案》
项, 集团公示
目项目交房后30【38】《项目总结》
后个工作日内
续
11 第 11 页共 12 页
龙湖集团
阶
段
注:关于例外管理的阶段性成果～不纳入项目日常阶段性成果的管控范围。
只在例外事件发生时～进行跟踪管理。
5. 其它
, 该管理办法自2008年10月1日起执行。
, 该管理办法正式实施后～原发布的相关阶段性成果的管理办
法同时废止。
集团运营中心
2008年9月20日
12 第 12 页共 12 页。