第六章 绩效考核
第六章 绩效考核与管理
第六章绩效考核与管理90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。
绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。
绩效的根基都来源于员工的绩效。
（单选）91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。
让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。
绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。
（单选）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。
（单）关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。
（单）93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。
94.绩效管理所强调有（简答）：1）就目标及如何达到目标需要达成共识。
2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。
95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。
绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。
96.绩效考核的功能：1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。
）2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。
全员绩效考核管理规定范本
全员绩效考核管理规定范本第一章总则第一条为了规范全员绩效考核管理，激励员工积极工作，提高绩效水平，进一步推动公司发展，制定本规定。
第二条全员绩效考核是根据公司发展目标、岗位职责和个人工作表现，对全员进行绩效评估的管理制度。
第三条全员绩效考核管理应与公司战略目标相契合，以客观、公正、科学的方式评估员工工作表现和绩效。
第四条全员绩效考核管理应遵循公平、公正、合理、透明的原则，保障员工权益，激励员工积极工作。
第五条全员绩效考核管理适用全体在职员工，不分部门、岗位、职级、工龄。
第二章考核指标第六条全员绩效考核指标分为公司层面指标和个人层面指标。
第七条公司层面指标反映公司整体绩效情况和目标达成情况，包括但不限于公司营业额、利润增长、市场份额增长等。
第八条个人层面指标反映员工个人能力和业绩，包括但不限于工作完成情况、工作质量、工作效率、创新能力等。
第九条公司层面指标和个人层面指标的权重由公司根据实际情况进行合理分配。
第十条考核指标的设定应具有可操作性、可衡量性和可评估性，能够客观反映员工工作绩效。
第三章考核周期第十一条全员绩效考核周期为一年，从每年的1月1日至12月31日。
第十二条考核周期内，公司将根据不同阶段的工作目标进行不定期考核评估，以确保目标的落地和实现。
第四章考核流程第十三条考核流程包括考核目标设定、考核实施、绩效评估和奖惩措施。
第十四条考核目标设定应根据公司发展目标和岗位职责，由员工和上级共同确定。
第十五条考核实施包括定期与不定期的绩效评估和反馈。
第十六条定期绩效评估应由专门的绩效考核小组组织进行，包括评估员工完成的工作和达成的目标。
第十七条反馈应及时进行，包括肯定员工的优点和成就，指出员工工作中存在的不足和改进的方向。
第十八条绩效评估结果将作为薪酬调整、职位晋升和奖惩措施的重要依据。
第五章奖惩措施第十九条根据绩效评估结果，公司将给予员工相应的奖励和惩罚。
第二十条奖励措施可以包括薪资调整、奖金发放、职位晋升、培训机会等。
人力资源绩效管理概述PPT课件
因
激励
外
环境
因机会绩效 NhomakorabeaPPT典藏
二、绩效考核的方法
1、主观考评的方法
描述法：适用于高层管理人员 序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业 对偶比较法 交替排序法 强制分配法
2、客观考评的方法
劳动定额法（工作标准法） 关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评 行为锚定等级评定法 目标管理法：适用于员工素质较高的组织 量表考核法 强迫选择法
合或高于期望值时，决定如何巩固。 4. 当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。 5. 按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。
PPT典藏
（四）绩效考核反馈与面谈
执行面谈
1. 选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应 该适合坦率和公正的会谈。
2. 每次会谈重点谈一个问题，考虑这个问题的正反两 个方面。
确定考核的内容 选培择训考需核求的分方析 法 制定考核的标准 绩效考核的实施 绩效考核反馈与面谈
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（一）确定考核内容
德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生
观、价值观、品格和个性。
能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。 勤：员工的工作态度。 绩：工作成绩及效果。
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考评指标
关心学生
指标定义 积极结识住宿的学生，发现其需要，并真诚对其需要作出反应 评定等级
最好1
较好2
好3
较差4
当学生面有难色 时，上前询问是 否有问题需一起 讨论解决。
为住宿学生提供 一些关于所修课 程学习方法上的 建议。
发现住宿学生时 主动打招呼。
友好的对待住宿 学生，与他们讨 论困难，但随后 不能跟踪解决问 题。
综合管理部人员绩效考核管理制度
综合管理部人员绩效考核管理制度综合管理部人员绩效考核管理制度第一章总则为了规范综合管理部人员的工作，提高工作效率和工作质量，制定本人员绩效考核管理制度。
本制度适用于所有综合管理部人员。
第二章工作目标综合管理部人员的工作目标应根据公司的业务和发展需要确定，且应在年度工作计划中得到体现。
综合管理部人员的工作目标应当满足以下要求：1.明确性：工作目标应当明确具体，包括年度任务、考核要求等。
2.可操作性：工作目标应当能够被明确的操作方法和方式实现。
3.足够挑战性：工作目标应当能够推动综合管理部人员的工作进步和成长。
第三章绩效评估标准为了评估综合管理部人员的工作绩效，制定了以下评估标准：1. 任务完成情况：主要考核综合管理部人员在年度工作计划中的任务完成情况，以及完成的效果。
2. 工作质量：主要考核综合管理部人员完成任务的工作质量，包括工作文档、会议纪要、准确率等。
3. 团队合作：主要考核综合管理部人员的协作能力和团队合作精神。
4. 创新能力：主要考核综合管理部人员在工作中的创新能力和创新思维。
第四章绩效考核流程1. 年度绩效考核计划：每年年初，综合管理部门制定绩效考核计划，明确年度工作目标和绩效考核标准。
2. 工作计划制定：综合管理部人员根据年度绩效考核计划，制定个人工作计划。
3. 评估流程：年度绩效考核分为中期考核和年终考核两个阶段。
中期考核主要考察综合管理部人员在上半年的工作情况，年终考核则考察综合管理部人员在整年的工作情况。
4. 评估结果反馈：评估结果将通过个人面谈的形式反馈给综合管理部人员，包括工作成绩评价、工作成绩排名、奖惩措施等。
第五章奖惩制度综合管理部人员的工作绩效与奖惩制度如下：1. 工作绩效优秀者将会获得高额奖金和升职机会。
2. 工作绩效表现良好者将会得到适当的升职和晋级机会。
3. 工作绩效合格者将维持原有的职务和待遇。
4. 工作绩效表现不佳者将会受到惩罚，可能会丧失晋升机会，甚至会被解雇。
公司绩效考核管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范公司员工绩效考核工作，提高员工工作绩效，增强公司核心竞争力，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。
第三条公司绩效考核工作应遵循公平、公正、公开、激励的原则，以促进员工个人发展和公司整体目标的实现。
第二章绩效考核体系第四条公司绩效考核体系分为四个层次：战略目标、部门目标、岗位职责和个人绩效。
第五条战略目标是公司整体发展目标，由公司高层领导制定。
第六条部门目标是根据公司战略目标分解到各个部门的任务和指标。
第七条岗位职责是根据部门目标具体落实到每个岗位的工作内容和要求。
第八条个人绩效是员工完成岗位职责所取得的成果。
第三章绩效考核内容第九条绩效考核内容主要包括以下五个方面：（一）工作成果：员工在岗位上完成的工作任务和取得的成果。
（二）工作质量：员工完成工作任务的准确性和完整性。
（三）工作效率：员工完成工作任务的速度和效率。
（四）工作态度：员工的工作积极性和责任心。
（五）团队合作：员工在团队中的协作能力和沟通能力。
第四章绩效考核标准第十条绩效考核标准分为四个等级：优秀、良好、合格、不合格。
（一）优秀：完成工作成果突出，工作质量高，工作效率高，工作态度积极，团队合作出色。
（二）良好：完成工作成果较好，工作质量较高，工作效率较高，工作态度积极，团队合作较好。
（三）合格：完成工作成果一般，工作质量一般，工作效率一般，工作态度一般，团队合作一般。
（四）不合格：未完成工作成果，工作质量低，工作效率低，工作态度消极，团队合作差。
第五章绩效考核程序第十一条绩效考核分为两个阶段：绩效考核评估和绩效考核反馈。
第十二条绩效考核评估程序如下：（一）部门负责人根据岗位职责和个人绩效制定绩效考核评估标准。
（二）员工根据岗位职责和个人绩效填写绩效考核自评表。
（三）部门负责人对员工自评表进行审核，结合实际工作表现进行评估。
（四）评估结果经公司领导审批后，通知员工。
绩效考评与管理
职责范围和工作标准
决定者
主管，高层领导，人事部门
主管和部属
衡量因素 薪资、公司财务、学历、
本人工作绩效
工龄、 物价与生活指数、
本人绩效
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二．考核的原则
１．内容全面完整、相关有效 ２．考核标准具体明确、准确量化 ３． 方法公正客观、科学合理 4． 结果真实可靠、反馈调控
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三．考核的主体
练程度和实际水平等
情况。
2.完成任务
2.运用马克思主义基本理论分析和解 2.完成工作 和具体工作
决实际问题的能力。认识和理解党的 的速度和质 结果的好坏
路线、方针、政策的自觉性、坚定性 量。能否按 优劣。
和正确性
时高质量地 3.取得的成
3.工作中表现出的改革、开拓精神和 完成行政任 果、业绩对
进取心
2. 量表考绩法：将考核内容分成若干维度，进而标准化处 理，可以将定性和定量考核结合起来。目前运用最多。
（a） 质量高
质量低
5
4
3
2
1
（b） 工作质量 特别高
工作常常 较出色
工作质量 工作经常 工作令人
一般
有缺陷 很不满意
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3.关键事件法：
将被评价者在工作中所表现出来的最具 代表性的有效行为和无效行为都记录下来， 形成“考绩日记”形式的书面报告。
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八．考核周期：强调考核的连续性 日考核：强调现场管理。海尔的“OEC”模式” 周考核：周薪制 月考核 季度考核 半年考核 年度考核
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第三节 组织绩效考评与管理方法
一、组织绩效考评与管理的传统方法 （一）功效系数分析方法
2024年小学教师绩效考核实施办法
2024年小学教师绩效考核实施办法第一章总则第一条为了提高小学教师的教学水平，加强绩效管理，激励教师积极主动地进行教学创新和专业发展，根据相关法律法规，结合小学教师的特点和需求，制定本办法。
第二条本办法适用于全国各地小学的教师绩效考核。
第三条教师绩效考核应该全面、客观、公正、科学、有效，旨在促进教师终身学习和专业发展，提高教育教学质量。
第二章考核内容第四条教师绩效考核内容主要包括以下几个方面：（一）教学能力：主要衡量教师的教学水平，包括教学设计、教学方法、教学效果等。
（二）学科研究：主要衡量教师对自己所教学科的研究深度和研究成果。
（三）班级管理：主要衡量教师对班级的管理情况，包括学生纪律、班级活动组织、家校沟通等。
（四）个人发展：主要衡量教师的个人成长和进修学习情况。
第五条考核内容的权重应根据不同的学校和地区进行合理的调整，充分考虑到学校的实际情况和教师的需求。
第三章考核方法第六条教师绩效考核应采用多种方法，包括个人材料自助填写、课堂观察、教学评估、学生评价、同行互评等。
（一）个人材料自助填写：教师可以根据自己的实际情况，填写个人教学简历、教学设计、教学反思等教学材料。
（二）课堂观察：由专业教育工作者或学校领导对教师的课堂教学进行观察，并给予评价和建议。
（三）教学评估：通过学生的学习效果和学习态度等方面，对教师的教学进行评估，以学生的表现为依据。
（四）学生评价：教师可以将学生的感受和评价作为考核的依据之一，了解学生对教师教学的满意程度。
（五）同行互评：教师可以互相观摩和评价彼此的教学，共同提高。
第四章考核程序第七条教师绩效考核的程序主要包括以下几个环节：申报、初评、复评、结果公示和奖惩。
（一）申报：教师根据学校要求，填写个人材料和教学活动记录等，自愿申报参加绩效考核。
（二）初评：由学校组织专家和领导进行初步评定和建议，初步排名。
（三）复评：对初评合格的教师进行细致观察和评估，排出最终结果。
（四）结果公示：将考核结果公示于全校师生。
绩效考核与管理试题
绩效考核与管理试题全国高等教育自学考试人力资源管理(一)试题第六章绩效考核与管理一、单项选择题(本大题共小题，每小题分，共分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
错选、多选或者未选均无分。
1．具体而言，绩效辅导的过程要紧包含两方面的工作（）2005年10月A．绩效沟通与过程辅导B．绩效沟通与数据收集C．确定考核者与计划跟进D．发现优秀绩效与激励2．全方位反馈评价或者多源反馈评价的绩效考核方法是（）2005年10月A．平衡记分卡B．关键事件法C．交替排序法D．360度反馈评价3.上司考核后，再由上司的上司进行复核，这叫（）2006年1月A.上级评估B.二级评估C.小组评估D.全方位评估4.把每一个员工与另外所有的员工一一进行比较的绩效考核方法是（）2006年1月A.图表评定法B.交替排序法C.强制分布法D.配对比较法5.绩效面谈的最终目的是（）2006年1月A.告知结果B.绩效改进C.员工满意D.营造氛围6．绩效考核的最终目的是（）2006年10月A．绩效改进B．决定晋升C．薪酬决策D．实施奖惩7．通过对员工的工作行为与结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或者非同寻常的不良行为或者事故的绩效考核方法，称之（）2006年10月A．关键事件法B．强制分布法C．交替排序法D．等级分布法29．适用于服务业或者组织的营销公关部门的评估是（）2007-1A．自我评估B．上级评估C．同事评估D．顾客评估8．根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等的方法是（）2007年10月A．交替排序法B．配对比较法C．强制颁布法D．关键事件法9．在绩效考核过程中，所有员工不管干得好干得坏，都被简单的评定为“中”的等级，这种现象被称之（）2007年10月A．晕轮效应B．居中趋势C．个体偏见D．偏松或者偏紧倾向10．下列关于绩效考核的描述，错误的是（）2008年1月A．针对不一致的关注重点，考核内容应各有侧重B．关注过程的考核注重员工的工作态度与能力C．以结果为导向的考核不可能导致过于注重短期利益D．考核的结果可用于决定员工的报酬、晋升与培训开发11．绩效管理的重心是（）2008年1月A．绩效考核B．绩效反馈C．考核结果的应用D．绩效提升12．有利于在组织与员工之间就组织战略进行沟通，提供反馈，指导员工行为达到目标的绩效考核办法是（）2008年10月A．360度反馈评价B．评价中心法C．平衡记分卡D．组织行为修正法一三．绩效考核流程中，耗时较长，最关键的环节是（）2008年10月A．确定绩效标准B．绩效辅导C．考核实施D．绩效反馈14．绩效管理的重心在于( ) 2009年1月A．绩效提升B．绩效总结C．绩效考核D．绩效反馈一五．绩效反馈最要紧的方式是( ) 2009年1月A．书面通知B．绩效面谈C．口头通知D．工作告示16．美国哈佛商学院卡普兰与诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划与程序提升系统是( ) 2009年1月A．流程改造B．全方位反馈评价C．六个西格玛D．平衡计分卡17.关注结果的绩效考核，考核内容要紧集中于员工的( ) 2009年10月A.工作产出B.工作态度C.工作能力D.个人素养一八.某企业的绩效考核标准共分为五个等级，一级最低，五级最高。
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绩效考核
一 绩效考核概述
什么是绩效（教材P263） 指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作 结果，它体现了员工对组织的贡献大小，价值 大小 工作绩效的特征： ——多因性：受主客观多种因素的影响 ——多维性：体现在工作的各个方面 ——动态性：只是一段时间内工作情况的反映
什么是绩效考核（教材P263） 简称考绩，又称绩效考评、绩效学地进行考察、分析、评估与传递的过程。 绩效考核是考核组织成员对组织的贡献，或者 对组织成员的价值进行评价 它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效， 实现组织战略目标的一种管理沟通活动
确定部门的KPI 部门KPI是对企业关键绩效指标的分化和细化，具有 具体性、操作性的特点 确定岗位的KPI 岗位KPI因部门与岗位的不同而不同，主要有四种类 型：数量、质量、成本和时间 制定KPI的标准 标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平， 解决的是要求做得“怎样”、完成“多少”的问题
定期进行KPI评估 ——KIP是否是可以证明和观察的 ——多个评价者对同一个绩效指标进行评价时是 否能取得一致的结果 ——这些指标总和起来是否可能解释被评价者 80%以上的工作绩效目标 ——是否从客户的角度来界定KPI ——跟踪和监控这些KPI是否可以操作 及时反馈KPI评估的结果
找出考核的因素，能代表工作的内容，而非一般的人 格特质 决定出执行考核的人员，对他们进行培训（了解考核 的目的、正确评估及克服偏差） 建立正式回馈制度，让员工知道考核结果 让考核者与被考核者面谈，不争论考核结果，而是对 未来的绩效提出建议性的意见，以帮助人员成长和发 展 与被考核者共同设定下次绩效考核改进计划的目标、 方法及衡量标准
绩效考核指标体系
有效绩效考核指标体系的特征 （1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、 独立性原则 （2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的 （3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的 结果 （4）考核指标是基于工作而非工作者 （5）考核指标应根据企业内外的情况而不断变动 （6）考核指标必须是大家所熟悉和理解的
经理人员缺乏有关员工实际工作情况的信息 经理人员评价员工工作的标准不明确 经理人员没有严肃地对待评估 经理人员没有对评估工作做好充分的准备 经理人员缺乏评估技能 经理人员在评估过程中使用不清楚/含糊的语言 没有足够的财力以奖励工作优秀者 没有对员工的发展做充分的讨论 员工没有得到反馈
绩效考核的类别
绩效考核的目的与作用
目的 ——评价：正确估价员工的行为和绩效 ——开发：提高员工的素质 作用： 1.促进职业发展 2.改善人际沟通 3.做好用人决策 4.完善激励机制
5.体现组织政策 6.形成人力体系 7.增进员工满意 8.引导员工行为 9.保证依法行事 10.实现组织战略
企业绩效考核失败的主要原因
绩效实施 （1）初期召开例会，让每位员工汇报他完成任 务和工作的情况，以便了解员工的工作进展情 况，收集和记录员工行为或结果的关键事件或 数据 （2）每月或每周同每名员工进行一次简短的情 况通气会，了解员工所遇到的障碍 （3）出现问题时，根据员工的要求进行专门的 沟通，帮助员工清除障碍
（4）提供员工所需要的培训 （5）督促每位员工定期进行简短的书面报告， 提供必要的领导支持和智力帮助 （6）将员工的工作表现反馈给员工，包括下面 和负面的 （7）考核结果的分析与评定
绩效考核指标确定的方法——关 关 绩效考核指标确定的方法 键绩效指标法
关键绩效指标（Key performance Index,KPI）： 也叫关键点特征选择法，指确定那些足以反 映考核对象的本质特征和行为（“二八原理 二八原理”， 二八原理 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的） 设立KPI时，要从工作的整体上来考虑指标设 置，确定关键绩效时要注意SMART法则
常用的关键指标
数量：产品数量，处理零件的数量，产量，销 售额 质量：合格产品的数量，错误的百分比，准确 性，独特性 成本：单位产品的成本，投资回报率 时限：及时性，供货周期 行为：胜任特征，关键行为事件
绩效考核方法
主观评价法 ——简单排行法 ——交错排行法 ——成对比较法 ——强制分布法
客观评价法 ——关键事件法 ——行为对照法 ——等级鉴定法 ——行为锚定法 ——目标管理法
平衡计分卡的平衡是指一种综合的平衡、动态 的平衡、战略的平衡 （1）财务指标与非财务指标之间的平衡 （2）外部计量（股东与客户）与关键内容计量 （内部流程、学习和成长）之间的平衡 （3）长期目标与短期目标之间的平衡 （4）所求的结果和这些结果的驱动因素之间的 平衡 （5）客观衡量和主观衡量之间的平衡
三 绩效考核标准与方法选择
绩效考核的内容：工作考核内容与潜能开发内 容 工作考核内容 1.工作成绩 ——工作成绩(业绩)是考核的重点所在,也是考核 的中心 ——工作成绩的项目可从工作数量、工作质量、 工作速度、工作效率、工作准确性等方面去衡 量
2.工作能力 ——工作能力是一个人顺利完成工作必备的稳定 的个性特征，包括知识、经验和技能 ——业绩是外在的，能力是内在的 ——考核能力，是考核员工在工作中发挥出来的 能力，考核员工在工作过程中显示出来的能力
五 绩效考核的实施
考核者的选择与培训 有关科学的考评指标体系后,并不意味着高枕无忧， 关键在于人去操作，人的因素会影响考核的公平。因 此，考核者的正确选择以及对考核者的培训是非常重 要的 考核资料与情报收集 J.C.弗兰根的“关键事件法”，三个基本步骤 （1）当有关键性事情发生时，填写该表 （2）摘要评分 （3）与员工进行考核面谈
绩效管理中的战略 ——有效的绩效管理系统首先要根据公司的目标 制定各部门和员工的目标，促使每位员工都为 企业战略目标的实现承担责任 ——能否将战略目标层层分解落实到每位员工身 上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承 担责任是关键 ——企业文化和人力资源政策也会影响绩效管理 的实施
绩效计划 绩效计划主要包括考核内容、考核办法、考 核程序、考核组织者、考核人与被考核人以及 考核结果的统计处理等 （1）设定绩效目标 ——职位应承担的责任 ——部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献 ——业务流程最终目标，体现出该职位对业务流 程终点的支持
绩效考核的十个对策
在员工进入公司前的指导阶段，即告知绩效考核程序 决定绩效考核的目的，是为了考核？为了训练？为了 薪酬的调整？还是为了人员的成长与发展？ 依不同的目的和工作内容，找出考核标准，这些标准 要和工作相关，有客观的资讯作为考核的根据 依不同的工作性质，决定各工作及人员的考核时机 决定考核的方法及实施程度、步骤
面向行动表现的考核 ——着眼于员工在工作中的行为表现，即“干了 什么”，“如何去干的”，重在工作过程而非 结果 ——适用于绩效难以量化考评或需要以某种规范 行为来完成工作任务的员工，如售货员、服务 员、文秘人员、管理人员、技术人员等 ——难以开发出所有与工作行为相关的标准
绩效考核的一般过程
制定考绩标准 考绩标准必须以职务分析中制定的职务说明与 职务规范为依据，避免主观随意性 实施考绩 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录， 可以是全面或局部的 考绩结果的分析与评定 考绩的记录需与既定标准进行对照来作分析 与评判
员工自评与他评 员工自评是让员工参与考核，让员工更能了 解工作绩效与工作期望的差距，让员工更能体 会到工作的努力目标与方向 自评和他评的结合更有效与员工进行考绩沟 通，用利于达成绩效改进的计划，达到激励员 工内在的工作潜力 考评结果审核与协调
考绩面谈 这是管理者履行自身的职能，指导与帮助员 工的重要职责，通过考绩面谈，充分发挥考核 的“培育个人成长和发展的回馈机能” 考绩结果的运用
平衡计分卡BSC 平衡计分卡（Balanced Score Card)是由美国 著名的管理大师罗伯特卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴方案国际咨询企业创始人大 卫诺顿（David P. Norton）提出的 平衡计分卡作为一种新的管理工具，被《哈佛 商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十 大管理理念
（2）确定评价绩效目标达成的标准 ——绩效管理必须有标准作为分析和考察全体员工的尺 度 ——绩效标准的研究应符合SMART原则，即： 目标要符合具体、可理解的（Specific） 可度量、可验证的（Measurable） 可达到的、可实现的（Attainable） 现实的、可观察的（Realistic） 有时间性的（Time-based）
面向素质技能的考核 ——主要用于评价员工的个性、特征、能力、性 格、态度、创造性等，它着眼于“这个人怎么 样”。 ——忽视工作的最终结果，不易操作 ——适用于管理人员的考核
面向工作结果的考核 ——它着眼于“干出了什么”，而不是“干了什 么” ——考评重点是产出和结果，不关心行为和过程， 标准易制定，易于操作 ——适用于具体生产的蓝领操作工人、推销员等 ——不能提供有助于员工提高绩效的明确信息， 易导致“短期行为”，对员工长期发展不利
结果反馈与实施纠正 针对考绩中发现的问题，及时进行纠正。考绩 的结果通常要告知被考核的员工，使其了解组 织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点， 克服缺点 结果运用 考绩结果应与培训、加薪、晋升结合在一起， 有利于产生激励效果
二 基于战略的绩效管理体系
绩效管理与传统考核的区别
绩效管理体系的构建
绩效反馈 ——向员工本人反馈对其工作绩效的考评结果 ——可以使上级了解该员工的优缺点和个人特点 等 ——管理者可以根据考绩中的信息与员工面谈， 并对员工进行适当、明确的指导，使员工的个 人发展与实现组织目标结合起来，达到提高绩 效的目的
绩效结果的应用 （1）将考核结果与加薪、晋升结合在一起 （2）发现下一阶段的改进点并制定改进计划， 纳入下一期绩效计划 （3）制定个人的发展计划并与培训计划结合起 来
四 关键绩效指标与平衡计分卡
关键绩效指标KPI KPI是企业绩效管理系统的基础，建立明确的、 切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键 KPI来源 （1）公司战略目标 （2）岗位职责目标 （3）业务流程最终目标