人才培养与梯队建设
企业人才梯队建设与人才培养
企业人才梯队建设与人才培养企业的发展离不开人才的支持，特别是在当前竞争激烈的市场环境下，拥有一支高素质、高能力的人才队伍显得尤为重要。
因此，企业人才梯队建设与人才培养成为了企业管理者关注的重点。
本文将从专业角度分析企业人才梯队建设与人才培养的重要性，并提出相应的策略和建议。
一、企业人才梯队建设的意义1.提高企业竞争力：人才是企业核心竞争力的关键要素，通过建设人才梯队，企业可以培养出一批具有竞争优势的人才，从而提高整体的竞争力。
2.保障企业可持续发展：人才梯队建设有助于企业形成长期的人才培养机制，保障企业在发展过程中不断有新鲜血液加入，保持企业的活力和创造力。
3.优化人力资源结构：通过人才梯队建设，企业可以对内部人力资源进行合理配置，实现人才结构的优化，提高员工的工作效率和绩效。
4.提升员工职业发展空间：人才梯队建设为员工提供了明确的职业发展路径和晋升机会，有助于提高员工的满意度和忠诚度。
二、企业人才培养的关键环节1.招聘与选拔：企业应制定科学合理的招聘与选拔标准，选拔具备潜力和符合企业文化的优秀人才，为人才梯队建设奠定基础。
2.培训与发展：企业应针对员工的不同需求和企业发展目标，提供有针对性的培训内容，帮助员工提升技能和素质，促进其职业发展。
3.评价与激励：企业应建立完善的评价体系，对员工的工作表现和能力进行客观评价，并通过激励机制激发员工的工作积极性和创新精神。
4.人才储备与流动：企业应注重人才储备，为各个岗位选拔合适的接班人，同时合理调整人才队伍结构，实现人才的合理流动和配置。
三、企业人才梯队建设与人才培养策略1.制定明确的人才发展计划：企业应结合自身发展战略，制定长远的人才发展计划，为人才梯队建设提供指导和保障。
2.建立多元化的人才培养模式：企业可通过内部培训、外部培训、岗位交流等多种方式，培养员工的综合能力。
3.加强企业文化传承：企业应注重企业文化的传承，使员工能够认同并积极践行企业文化，形成企业独特的核心竞争力。
如何做好人才培养和梯队建设
如何做好人才培养和梯队建设引言人才是企业成功的关键因素之一。
随着竞争的加剧和市场环境的变化，企业需要通过培养和建设人才梯队来确保自身的竞争力和长期发展。
本文将探讨如何做好人才培养和梯队建设，以帮助企业应对不断变化的市场需求。
人才培养的重要性人才培养是企业长期发展的关键举措。
通过对员工进行系统的培训和发展，企业可以提升员工的能力水平和专业技能，从而更好地适应市场的变化和需求。
同时，优秀的人才培养计划还可以吸引和留住优秀的人才，增强企业的核心竞争力。
人才培养和梯队建设的步骤步骤一：确定人才需求人才培养和梯队建设的第一步是确定企业的人才需求。
企业应该通过市场调研和战略规划，了解未来的发展方向和所需的人才类型。
然后，根据这些需求，制定相应的培养计划。
步骤二：设定目标和指标在制定培养计划之前，企业需要明确培养的目标和指标。
目标可以是提升员工的专业技能水平，增强团队的协作能力，或者为企业的高层管理人员培养接班人。
指标可以是员工的评价成绩、晋升速度、项目成果等等。
设定清晰的目标和指标有助于评估培养计划的有效性。
步骤三：制定培养计划根据人才需求、目标和指标，企业可以制定相应的培养计划。
培养计划应该包括培训内容、培训方式、培训时间和培训参与者等方面的细节。
可以采用多种培训方式，如内部培训、外部培训、岗位轮岗、导师制度等。
同时，培养计划应该定期进行评估和调整，以确保其适应变化的市场需求。
步骤四：执行培养计划执行培养计划是人才培养和梯队建设的关键环节。
企业需要组织培训活动、提供学习资源，并确保培训的有效性。
此外，企业还应该为员工提供发展机会和挑战，激发他们的学习动力和积极性。
同时，企业应该建立健全的反馈机制，及时了解培训效果并进行调整。
步骤五：评估和反馈培养计划的评估和反馈是持续改进的关键。
企业应该制定评估的标准和方法，并定期对培养计划进行评估。
评估可以通过员工自评、上级评估、同事评估、项目评估等多种方式进行。
同时，企业还应该收集员工的反馈和建议，以便及时调整培养计划并提供更好的支持。
人才梯队建设与人才培养(PPT)
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才培养 梯队建设
人才培养梯队建设摘要：一、人才培养的重要性1.企业发展的关键因素2.国家竞争力的核心二、人才培养的现状与挑战1.我国人才培养的成就2.面临的问题与挑战三、梯队建设在人才培养中的作用1.什么是梯队建设2.梯队建设在人才培养中的优势四、如何加强梯队建设，培养人才1.制定长远的人才培养规划2.实施有效的培训和发展计划3.营造有利于人才成长的氛围4.建立激励机制，激发人才潜力五、结论正文：人才培养是企业、国家乃至整个社会发展的关键因素。
近年来，我国在人才培养方面取得了显著成就，但同时也面临着一系列挑战。
因此，加强梯队建设，培养高素质的人才队伍，对于我国的发展至关重要。
首先，人才培养对于企业的发展具有举足轻重的地位。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须拥有一支高素质、专业化的队伍。
只有通过不断地培养人才，企业才能满足不断变化的市场需求，实现可持续发展。
其次，人才培养也是提高国家竞争力的核心。
一个国家要想在国际舞台上占据一席之地，必须拥有强大的科研、教育等人才队伍。
我国政府高度重视人才培养工作，制定了一系列政策措施，推动人才培养事业的发展。
尽管我国人才培养取得了显著成果，但仍然面临着一些问题和挑战。
如何加强梯队建设，培养人才成为摆在我们面前的紧迫任务。
梯队建设作为一种有效的人才培养方式，在我国得到了越来越多的重视。
梯队建设，简单来说，就是根据企业或组织的战略目标，分阶段、分层次地培养人才，形成一个合理的人才结构。
它具有以下几个优势：1.有利于形成合理的人才结构。
通过梯队建设，企业可以确保各个层次的人才储备，避免出现人才断层现象。
2.有利于激发人才的积极性和创造力。
梯队建设为人才提供了广阔的发展空间，使他们看到职业发展的希望，从而激发工作积极性。
3.有利于提高整个团队的能力和素质。
通过梯队建设，企业可以对员工进行有针对性的培训，提高员工的整体素质。
那么，如何加强梯队建设，培养人才呢？首先，企业应制定长远的人才培养规划。
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇
2023年度人才培养与梯队建设方案6篇第1篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案为加通信学院社团服务部干事的工作能力，提高干事考核活动、管理社团的能力，制定以下计划一．培养目的：通过培养使干事具备较强交际能力、领导组织能力、语言表达能力、一定的写作功底等多方面综合能力的学生，同时，使干事具有提出问题并能主动解决问题的能力，能够合理处理工作和学习的关系的能力，以及熟悉本部门的主要工作。
二．具体计划：1．培养干事的工作能力。
为了让干事在锻炼同时做好工作，把所有干事根据特长分成2组，分别为外务组，内务组。
外务组负责辅助协会策划活动，以助手身份深入到整个社团内部工作，负责协助社团的活动，总结社团服务部的活动，并提出建设性意见。
内务组负责财务管理工作，写新闻稿，制定值班表，部门内的人文关怀（生日贺卡等），以及每学期的资料整理，制作评分表，并且仍需参加各社团的考核活动。
外务组及内务组成员应定期调换职位，以保证干事得到充分锻炼。
2．培养干事的活动能力。
所有的干事轮流参加社团考核活动，了解活动的各个基本元素社团服务部会安排每位干事至少一次完整参加社团活动，包括策划，组织，行动，反馈。
社团服务部每学期至少组织一次本部门活动，要求所有干事参加。
3．干事的交际能力，表达能力，多给干事创造互相倾诉，互相交流的机会，并定期安排演讲活动，让干事站在讲台，锻炼口才。
同时，也会在开会时候突然给他们话题，让他们面向大家，能够面不改色的表达自己的想法。
4．对于干事写作能力的培养，先教干事怎样写策划和总结（发给干事一些策划书和总结），让他们有东西可以模仿，逐渐找到自己写作的感觉。
并且加入到社团活动中，参加社团策划，完成实践。
同时，所有的干事应当轮流写新闻稿。
5．增强干事的团结合作精神，首先有定期的例会，提供交流的时间，让干事交流感情，其次适当的人文关怀，过生日时送贺卡等。
第2篇: 2023年度人才培养与梯队建设方案一、背景根据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。
人才梯队建设与人才培养
人才梯队建设与人才培养
人才梯队建设是指在企业中逐步建立从初级到高级的人才梯队，即实现企业人才结构的优化，确保企业有效运行。
人才梯队建设包括：1. 制定适合企业发展的人才战略；2. 根据企业发展需要，分析人才缺口，设计人才招聘计划；3. 依据企业规模、特点及发展方向，制定人才结构优化措施；4. 结合行业发展及企业发展，对内部人才进行识别、提升及派遣；5. 开展内外部培训，提高员工素质；
6. 实施绩效考核，促进企业及员工健康发展；
7. 开展各种形式的奖励激励，保障人才稳定发展。
人才培养是指在人才梯队建设的基础上，采用多种方式和形式，通过系统性的教育培训，帮助企业人才学习新知识、掌握新技能，提高人才综合能力，从而实现企业发展目标。
常见的人才培养方式有：1. 设立专业教练团队，开展技能培训；2. 加强内部实践和指导，提高经验水平；
3. 加强外部交流，汲取行业最新知识；
4. 开展讲座、研讨会等分享活动；
5. 鼓励员工投身大型项目或参与国际竞赛；
6. 组织短期出国学习及实践活动；
7. 开展岗位轮换，加强岗位认知及经验积累。
人才培养和梯队建设
人才培养和梯队建设人才培养和梯队建设是一个国家或组织持续发展的关键因素。
通过高质量的人才培养和有效的梯队建设，可以为企业提供持续的创新力和竞争优势。
本文将探讨人才培养和梯队建设的重要性，并提供一些建议以加强这方面的工作。
一、人才培养的重要性人才培养是指通过系统性的教育、培训和培养计划，培养和培养优秀人才。
以下是人才培养的重要性：1.1 保证人才储备通过人才培养，我们能够积极储备人才，以应对人员的流动和人员的退休。
这可以保证组织在任何时候都有足够的人才来维持正常的运作。
1.2 推动组织发展通过培养高素质的人才，我们能够不断提升组织的整体发展水平。
这些人才将为组织带来更多的创新和竞争力，从而推动组织不断向前发展。
1.3 提高员工满意度人才培养可以提供员工的个人发展空间，使员工能够不断获得新的知识和技能。
这不仅能够提高员工的工作满意度，还可以增加员工的忠诚度和归属感。
二、梯队建设的重要性梯队建设是指培养和发展组织内部人才的过程。
以下是梯队建设的重要性：2.1 提高组织竞争力通过梯队建设，组织可以培养出一支高素质、专业化的管理人才队伍。
这些人才将为组织提供领导力和战略决策能力，提高组织的竞争力和适应能力。
2.2 保持组织稳定梯队建设可以帮助组织内部人员获得晋升和发展的机会，增加他们在组织内的归属感和稳定性。
这有助于减少人员流动和重新组织的成本，保持组织的稳定运行。
2.3 促进组织文化梯队建设可以传承和弘扬组织内部的核心价值观和企业文化。
通过培养和发展内部人才，他们将成为组织的文化传承者和推广者，进一步巩固组织的凝聚力和向心力。
三、加强人才培养和梯队建设的建议为了加强人才培养和梯队建设，我们提供以下建议：3.1 制定完善的培养计划组织应该制定完善的人才培养计划，包括提供各种培训和学习机会，培养员工的技术和管理能力。
这些计划应该与组织的战略目标相一致，并根据不同的岗位和需求制定不同的培养方案。
3.2 建立良好的绩效评估体系组织应该建立科学合理的绩效评估体系，对员工的工作表现进行定期的评估和反馈。
公司人才培养计划和人才梯队建设计划
公司人才培养计划和人才梯队建设计划人才培养计划和人才梯队建设计划是企业发展中的重要组成部分，是为了提高企业核心竞争力和可持续发展能力而制定的长期规划。
人才培养计划是指公司根据自身战略目标，通过吸引、培养和留住优秀人才，提高员工的综合素质和能力，为企业创造良好的人才梯队。
而人才梯队建设计划则是指在人才储备和培养计划的基础上，制定具体的岗位晋升和职业发展计划，为公司的高级管理层和核心人才提供更高层次的培养和发展机会。
近年来，企业战略环境的变化日新月异，市场竞争的加剧，使得优秀人才的需求和竞争变得更为激烈。
为了在激烈的市场竞争中赢得优势，各企业争相投入到人才培养和人才梯队建设中。
在制定人才培养计划和人才梯队建设计划时，企业需要考虑以下几个方面。
首先，企业需明确自身战略目标和发展方向。
不同的企业战略目标和发展方向对人才的需求是不一样的，因此，制定人才培养计划和人才梯队建设计划需要与企业的战略目标相契合。
企业要明确自己的核心竞争力，确定发展重点，制定相应的人才需求和培养计划。
其次，企业需建立健全的人才培养和梯队建设机制。
公司应建立完善的人才选拔、培训和发展机制，通过人才选拔机制吸引和选拔优秀人才，通过培训机制提高员工的综合素质和能力，通过发展机制为员工提供晋升和职业发展的机会。
此外，公司还应加强对知识和技能的传承和积累，使员工的知识和技能能够在企业内部得到有效的传播和应用。
第三，企业需注重人才的个性化培养和发展。
每个人才都有自己的特长和潜力，企业应根据员工的特长和发展需求，制定个性化的培养和发展计划。
此外，企业还可以通过岗位轮岗和跨领域培养等方式，帮助员工拓展眼界，提高综合能力，促进个人职业发展。
最后，企业需营造良好的工作环境和文化氛围。
优秀人才是公司发展的重要资源，要想留住这些人才，企业需要提供良好的工作环境和文化氛围。
企业应着重注重员工的福利待遇、职业发展和个人成长，鼓励员工提出建议和意见，建立起良好的沟通和反馈机制。
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人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。
第六条适用范围集团各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（集团十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。
）注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。
每项指标的评价标准参见《集团12项资质定义及行为评价标准》3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据集团用人理念可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指集团当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，集团关键岗位的数量可按集团当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果集团内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条后备人才甄选后备人才主要是指集团为因应未来发展变化而储备的一些可替代集团某些中级岗位的具有培养潜质的人才。
后备人才由各单位根据集团制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。
第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为集团培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第十六条轮岗比例（年度）1、中高层干部>20%；2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；4、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
第十八条轮岗审批1、集团各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。
3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源部审批。
4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源部审核——报集团总经理审批。
第十九条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。
5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由集团统一支付。
（如有调整，以集团文件为准）6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。
注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。
第四章内部兼职第二十条兼职目的增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为集团培养和储备人才。
第二十一条适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。
第二十二条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条兼职周期兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。
同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
第二十六条人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。
（中高层干部和专业技术干部需集团总经理审批）3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章人才调配第二十七条调配目的消除集团各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置集团内部人力资源。
第二十八条调配原则1、符合集团人力资源整体发展战略；2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；3、符合员工个人能力和潜力的发挥；4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
第二十九条调配对象因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十条调配申请由需求部门向集团人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十一条调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团人力资源部有最终裁决权。
第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设第三十二条在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。
第三十三条在职培训详见集团《人力资源开发管理制度》。
后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。
第三十三条在职培训详见集团《内部讲师管理办法》。
第七章考核与评价第三十四条目的增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十五条考核对象以职能部和二级子公司为考核单位。
第三十六条考核周期考核周期为一年。
第三十七条考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。
第三十八条人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
第八章淘汰与晋升第三十九条目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化集团干部队伍素质。
第四十条淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第四十一条晋升条件参照集团和集团《干部管理办法》以及其他相关制度执行。
第九章附则第四十二条本办法由人力资源部制订、解释和修订。
第四十三条本制度自下发之日起正式实施。