集团化财务管理模式探讨
集团企业财务管理模式探讨
集团企业财务管理模式探讨随着全球化的发展和市场竞争的加剧，集团企业在产品、服务、资金等方面需求日益增多，财务管理成为企业生存和发展的重要支撑。
由于集团企业涉及的企业数量众多，业务范围广泛，财务管理也存在诸多问题，因此对集团企业的财务管理模式进行探讨，对企业实现高效、稳健的财务管理具有重要意义。
一、中心化财务管理模式中心化财务管理模式是指将集团企业的财务管理由集团总部集中管理，财务决策权、财务资源配置权、财务信息反馈权集中在总部，由总部为各个下属子公司提供财务管理服务。
中心化财务管理模式适用于集团企业规模较大、业务范围广泛、管理层次多层的企业，可以使集团企业财务管理更为统一协调，掌握全局信息。
中心化财务管理模式的优点是：财务信息透明度高、数据统一性好，可以实现综合管理和统一控制，有利于总部进行决策、资金和资源的优化分配，同时实现成本控制优势。
缺点是：总部管理层面较高，需要集团企业的子公司全力支持总部决策，而总部实施决策存在一定难度；子公司缺乏一定的自主权，导致创新活力较差；总部对各个子公司的信息掌握不够精准、实时。
去中心化财务管理模式是指将集团企业的财务管理权力下放至各个下属子公司，各子公司独立开展财务管理，独立进行财务决策、资金分配，各子公司之间进行经济独立活动，适用于集团企业规模小、业务范围较单一、管理层次少的企业，特别适用于不同行业和不同地区的子公司。
是一种灵活的财务管理模式。
去中心化财务管理模式的优点是：各个子公司可独立开展经济活动，具有较强的竞争力和适应性；管理灵活、操作简单，适合个性化需求；能够有效地激发下属子公司的创新能力。
缺点是：难以进行全局优化计划；可能出现资源浪费、重复投资、成本加重的问题。
混合财务管理模式是指将中心化和去中心化两种财务管理模式结合起来，实现集团企业财务管理的相对平衡。
集团总部可以进行资金分配和决策制定，但并不对子公司的具体经营活动进行控制，子公司可以根据自己的实际情况进行财务管理和资金分配。
浅谈集团化企业的财务管理方式
浅谈集团化企业的财务管理方式随着经济的发展和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始考虑采取集团化经营模式。
集团化企业通过将一家公司转变为母公司，再开展下属子公司的经营活动来实现企业的规模化扩张。
而在这种模式下，财务管理尤为重要。
集团化企业的财务管理方式应注重整体化。
在整个集团化企业中，各个子公司的财务数据应实现集中管理和监控，以便于母公司对整个集团的财务状况进行全面了解和分析。
只有做到整体化的财务管理，才能更好地统筹协调各个子公司间的财务资源，实现资源的优化配置和财务风险的控制。
集团化企业的财务管理方式应强调专业化。
由于其集中化的特点，集团化企业需要专业化的财务团队进行财务数据的处理和分析。
专业化的财务人员可以根据集团化企业的实际情况，制定出适合企业的财务管理政策和制度，并对其实施和执行进行监督和评估，以确保财务管理的专业化和效益。
集团化企业的财务管理方式应强调科技化。
科技的快速发展为企业的财务管理带来了许多新的工具和方法。
集团化企业可以利用财务管理软件和信息系统，实现对财务数据的实时监控和分析，提高财务决策的精确性和效率。
也可以通过互联网金融等科技手段，实现资金的流动和账目的结算，提高财务管理的便捷性和安全性。
集团化企业的财务管理方式应强调透明化。
透明化的财务管理可以增加内部控制的有效性，防止财务欺诈和腐败的发生。
透明化的财务管理也可以增加外部投资者对企业的信任度，吸引更多的资本和资源的注入。
集团化企业应积极主动地向外界公开财务信息，及时回应各方关切。
集团化企业的财务管理方式至关重要。
整体化、专业化、科技化和透明化是集团化企业财务管理的核心要素。
只有通过不断改进和完善财务管理方式，集团化企业才能更好地实现规模化经营，提高企业的核心竞争力。
关于集团公司财务管理模式的思考
关于集团公司财务管理模式的思考随着市场竞争的日益激烈，集团公司的财务管理模式也变得越发复杂和重要。
在这样的背景下，集团公司需要思考如何建立一套符合自身实际情况的财务管理模式，以更好地应对市场挑战，实现可持续发展。
本文将结合实际案例，从多个方面对集团公司的财务管理模式进行思考和探讨。
集团公司需要建立完善的资金管理体系。
资金管理是保障集团公司运转的重要基础，也是其财务管理的核心环节。
一个有效的资金管理体系可以帮助企业实现合理运作，并保持资金的流动性。
通过优化资金调配，在保证各个子公司正常运转的前提下，实现集团公司整体的资金利用率最大化，从而降低资金成本，提高资金使用效率，实现整个集团公司的财务优化。
集团公司需要建立有效的财务风险管理机制。
在市场经济的环境下，市场风险、信用风险、流动性风险等都随时会对集团公司的财务活动产生影响。
集团公司需要建立健全的财务风险管理制度，通过制定相应的风险管理政策、建立风险管理部门以及使用各种工具和技术手段，有效地对财务风险进行识别、评估和控制，以降低风险对公司财务活动的影响。
集团公司需要做好财务决策的科学分析。
财务决策是整个集团公司运营的关键，包括投资决策、融资决策、分红政策等。
集团公司需要建立一套科学的财务分析体系，包括财务指标分析、成本管理、财务预测等，以便于为公司的财务决策提供有力的数据支持和依据。
通过科学的财务分析，集团公司可以在投资决策、融资决策等方面做出更加合理的决策，从而实现财务资源的最大化利用。
集团公司需要建立健全的内部控制体系。
内部控制是保障集团公司财务管理活动的有效进行的重要手段，也是集团公司进行财务管理的重要保障。
通过建立健全的内部控制体系，可以有效地防范和控制各种经济犯罪和风险，提高整个集团公司的财务管理水平和运营效率。
也可以帮助集团公司提高公司治理水平，从而增强公司的竞争力。
集团公司需要积极推动数字化转型。
随着信息技术的飞速发展，数字化转型已经成为企业发展的大势所趋。
关于集团公司财务管理模式的思考
关于集团公司财务管理模式的思考随着经济的快速发展和企业规模的扩大，集团公司已成为一种常见的组织形式。
在集团公司中，财务管理模式是确保集团公司运作顺利的重要环节。
本文将对集团公司财务管理模式进行思考。
集团公司财务管理模式应该注重整体化。
由于集团公司由多个子公司组成，而每个子公司的财务状况和运营情况都不尽相同，因此集团公司的财务管理应该以整体化为基础，通过整合各个子公司的财务信息和数据，形成一个全局的财务管理体系。
这样可以更好地了解集团公司的整体财务状况，及时发现问题和风险，并采取相应的措施加以解决。
集团公司财务管理模式应该注重分权与集权的平衡。
在集团公司中，财务管理关系到集团公司的各个层面，包括总部、子公司和部门等。
在实施财务管理模式时，需要找到分权与集权的平衡点。
总部应该负责集团公司的整体财务策划和决策，制定统一的财务管理规范和政策，并对子公司进行监督和指导；而各个子公司和部门则应负责具体的财务运作和管理。
这样可以确保集团公司的财务管理既能够统一规划和决策，又能够适应各个子公司和部门的实际情况，提高财务管理效率和效益。
集团公司财务管理模式应该注重信息化。
随着信息技术的快速发展，信息管理已成为现代企业的一个重要方面。
在集团公司中，财务管理需要大量的财务信息和数据，包括财务报表、预算和统计数据等。
集团公司的财务管理模式应该采用信息化的手段，通过建立财务管理信息系统，实现财务信息的快速和准确采集、存储、处理和分析。
这样可以提高财务管理的精确性和实效性，减少人为错误和信息滞后带来的风险。
集团公司财务管理模式应该注重风险管理。
在集团公司中，由于涉及多个子公司和部门，财务风险也相应增加。
集团公司的财务管理模式应该注重风险管理，采取风险预警和风险控制措施，及时发现和解决财务风险，确保集团公司的财务安全。
集团公司还应建立风险管理的监督和评估机制，对财务风险进行定期审查和评估，提前预防和减少财务风险的发生。
集团公司财务管理模式的思考需要注重整体化、分权与集权的平衡、信息化和风险管理等方面。
浅谈集团化企业的财务管理方式
浅谈集团化企业的财务管理方式集团化企业的财务管理方式在现代经济发展中起着重要作用。
随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，集团化企业需要更加系统和科学的财务管理方式来应对复杂的经营环境。
本文将从集团化企业的财务管理目标、财务管理框架、财务管理流程和财务管理工具等方面进行浅谈。
集团化企业的财务管理目标应该是实现企业的长期稳健发展和最大化股东利益。
财务管理目标的核心是实现盈利能力的提高和资金利用的优化。
集团化企业需要通过合理规划和控制资金流动，确保企业的日常经营和资本运作的顺利进行。
财务管理目标还需要考虑到企业的社会责任和可持续发展，在追求经济效益的要尽力减少对环境的负面影响。
集团化企业的财务管理框架应该是由总部财务管理部门和子公司财务管理部门组成的双层体系。
总部财务管理部门负责制定财务管理制度和政策，并对子公司的财务情况进行监督和管理。
子公司财务管理部门负责实施总部制定的财务管理制度和政策，并负责日常的财务核算和报告工作。
总部和子公司之间需要建立起有效的沟通机制，确保财务数据的准确传递和共享。
集团化企业的财务管理流程应该是由预算编制、资金筹集、投资决策、经营控制和财务监督等环节组成的完整流程。
预算编制是财务管理的起点，通过对企业未来一定时期的收入和支出进行合理预测，制定出详细的预算计划。
资金筹集是财务管理的基础，集团化企业需要根据自身经营需要，通过发行债券、吸收外部投资者的股本等方式筹集资金。
投资决策是财务管理的重点，集团化企业需要对不同的投资项目进行评估，并根据预期回报率和风险程度做出决策。
经营控制是财务管理的核心，通过对企业的日常经营活动进行监控和控制，及时发现和解决经营风险。
财务监督是财务管理的保障，通过对企业财务数据的审核和审计，确保财务报告的真实性和准确性。
集团化企业的财务管理工具应该是综合运用财务分析、成本控制、财务预测、绩效评价等手段来实现企业财务管理目标。
财务分析是通过对企业财务数据进行整理和比较，发现问题和提出改进措施。
浅谈集团化企业的财务管理方式
浅谈集团化企业的财务管理方式随着市场的不断竞争和经济的全球化，企业集团化已经成为了一种常见的经营模式。
在集团化企业中，财务管理一直是一个非常重要的方面，它直接关系到企业整体的经营状况和发展前景。
本文将就集团化企业的财务管理方式进行深入浅出的探讨，希望能够为相关企业的管理者们带来一些借鉴和帮助。
一、集团化企业的特点在谈及集团化企业的财务管理方式之前，首先需要了解集团化企业的特点。
集团化企业是由多个公司或企业组成的大型企业集团，它们通常通过股份或资本的控制关系相互连接，形成一个庞大的经济实体。
在集团化企业中，各个成员企业之间有着复杂的关联和相互依存关系，涉及到资金、人员、产品、市场等多方面的资源整合和协同。
集团化企业还具有业务多元化、规模经济化、风险分散化等特点。
集团化企业的财务管理方式必须要具备针对这些特点的灵活性和有效性。
1. 独立性和集中化相结合在集团化企业的财务管理中，既要保持各成员企业的独立性，又要实现集中化的统一调度和管理。
具体来说，要求各成员企业财务部门在日常操作中保持一定的独立性，能够及时、准确地完成各项财务工作。
还需要建立一个集团总部或者控股公司的财务管理部门，负责对集团范围内的资金、投资、筹资、成本等方面进行统一规划和控制。
这样既能够使得各成员企业在独立经营的同时又能够保证整体财务的统一管理，实现资源的最优配置和风险的有效控制。
2. 统一会计和财务报告在集团化企业中，各成员企业之间经常存在着资金往来、产品买卖、人员调动等各种交易关系。
为了有效监控和管理这些关系，必须要求各成员企业采用统一的会计准则以及财务报告标准。
只有这样才能够保证集团内部信息的准确性和可比性，为集团管理者提供及时、准确的决策依据。
对于一些关联度较高的资金流动和项目投资，还可以采用集中式的会计处理和财务报告，以避免信息的滞后和不一致。
3. 资金集中管理和统一调度资金是企业生产经营的血液，对于集团化企业来说更是至关重要。
关于集团公司财务管理模式的思考
关于集团公司财务管理模式的思考【摘要】集团公司财务管理模式对于企业的发展至关重要。
本文从集团公司财务管理模式的特点、优势、挑战、发展趋势和创新探讨等方面展开分析。
集团公司的复杂性和规模使其财务管理模式具有独特性，需要根据实际情况进行定制化设计。
而集团公司财务管理模式的优势包括整合资源、降低成本、提高效率等。
同时也会面临管理层级复杂、信息不对称、监管不足等挑战。
展望未来，集团公司财务管理模式的发展趋势将更加注重科技应用和创新探索。
建议构建适合集团公司发展的财务管理模式、加强财务管理的科技应用以及完善集团公司内部控制体系，以提升财务管理效益和风险控制能力。
通过不断探索和创新，集团公司可以更好地应对日益复杂多变的市场环境，实现可持续发展。
【关键词】集团公司、财务管理模式、重要性、特点、优势、挑战、发展趋势、创新探讨、构建、科技应用、内部控制体系。
1. 引言1.1 集团公司财务管理模式的重要性集团公司财务管理模式的重要性体现在多个方面。
一个高效的财务管理模式可以帮助集团公司实现财务数据的集中管理和分析，提高财务决策的准确性和及时性。
通过建立健全的财务管理模式，可以有效监控财务风险，保障集团公司的财务稳健和可持续发展。
良好的财务管理模式还可以为集团公司提供更好的资金调配和运营效率，提升整体的财务绩效和竞争力。
在当今激烈的市场竞争环境下，集团公司财务管理模式的完善已经成为企业发展的必然选择。
通过科技的不断创新和内部控制的加强，集团公司可以更好地把握市场变化，实现财务风险的有效管控，进一步提升企业的盈利能力和市场地位。
构建适合集团公司发展的财务管理模式，加强财务管理的科技应用以及完善内部控制体系已经成为集团公司实现长期发展的重要战略。
2. 正文2.1 集团公司财务管理模式的特点第一，多元化的财务结构。
集团公司通常包含多个子公司和业务部门，每个部门都有独立的财务体系和财务管理需求。
集团公司的财务管理模式需要考虑如何有效整合各个部门的财务信息，实现集团层面的财务监控和决策支持。
集团企业财务管理模式探讨
集团企业财务管理模式探讨集团企业财务管理模式是指集团内部多个企业之间的财务管理方式和机制。
随着我国经济的快速发展和企业规模的逐渐扩大，集团企业的数量和规模不断增加，如何有效管理集团内部企业的财务活动成为管理者面临的重大挑战。
本文将从集团企业财务管理的定义、模式和案例分析等方面进行探讨。
集团企业财务管理模式的特点是集团内部企业之间存在着高度的关联性和依赖性。
在集团企业中，通常会存在着母子公司、兄弟公司以及合作伙伴等关系。
在这种关系下，集团企业的财务管理模式应该能够在保证各个企业的独立性和独立核算的基础上，实现集团内部企业之间的财务协调和资源优化配置。
具体来说，集团企业财务管理模式主要包括财务战略制定、财务结构优化、财务绩效评价和风险管理等方面。
财务战略制定是指集团企业在制定财务目标和财务策略时，考虑到集团整体的利益，并在此基础上为各个企业确定相应的财务目标和策略。
财务战略制定要充分考虑集团内部企业的发展战略、市场竞争情况、行业发展趋势等因素，从而制定出符合集团整体利益的财务目标和策略。
财务结构优化是指集团企业通过调整资本结构、经营结构和融资结构等方式，实现财务资源的合理配置。
由于集团企业内部企业之间存在着相互依赖的关系，因此财务结构优化要考虑到集团整体的资金需求和供应，合理调配资源，实现企业间的资源共享和优化配置。
财务绩效评价是集团企业财务管理的重要环节，通过对各个企业的财务数据进行分析和比较，评估企业的绩效并予以激励和奖惩。
财务绩效评价不仅要考虑到企业的利润和收入情况，还需要考虑到企业的财务健康状况、资本回报率等指标，以全面评估企业的经营状况和财务绩效。
风险管理是集团企业财务管理的重要内容。
由于集团企业内部企业之间存在着相互依赖的关系，一个企业的财务风险可能会对整个集团产生连锁反应。
集团企业应该建立完善的风险管理机制，主动识别和应对风险，减少风险对集团的影响。
以清华集团为例，可以对集团企业财务管理模式进行实证分析。
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集团化财务管理模式探讨集团化财务管理模式探讨企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位。
一、企业集团财务控制模式财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，在企业财务管理体系中处于核心地位。
根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施，保证会计数据的完整可靠，保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行，推动企业资源的整合优化，资源的高效利用，实现资本保值增值和企业价值的最大化，是企业集团财务控制的最终目标。
具体讲企业集团财务控制模式包括以下三种：“集权型”财务控制模式、“分权型”财务控制模式和“折中结合型”财务控制模式。
（一）、“集权型”财务控制模式特征及其优缺点集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。
其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本，风险损失，同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。
实施“集权型”财务控制的优点主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的财务行为；能实现集团一致性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。
把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，调剂余缺，优化了资源的合理配置，确保集团总体目标的实现；有效的融资决策，集团可以凭借其资产和信誉优势，采取向银行贷款，发行股票、债券等多种融资方式，或为子公司融资提供担保等，广泛筹集资金；统一纳税有利于企业集团的税务筹划，能最大限度降低税负。
实施“集权型”财务控制的缺点主要有：决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误；管理主体与管理权限界定不清，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财权与行政权混淆，导致无法按经济规则有效地进行管理，权利的过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性，制约了成员单位理财的积极性和创造力，不利于成员企业灵活性和创造性的发挥；应变能力差，由于决策集中、效率降低，应对市场环境变化的能力不足。
（二）、“分权型”财务控制模式的特征及其优缺点“分权型”财务控制模式是指决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。
在这种模式下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。
分权型的特征是：子公司具有相对独立性，在财权设置、资本融入及投出和运用，财务收支，费用开支等方而均有充分的决策权；母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的经营活动，而是以间接管理为主。
实施“分权型”财务控制的优点主要有：有利于调动各成员单位的积极性和创造性；财务决策周期短，决策针对性强，应对市场变化能力强，决策失误的风险性降低；分散了母公司融资风险。
各子公司自行筹措资金、自行承担融资成本，降低了母公司财务风险；有利于培养子公司的资金成本和风险意识，使之更加谨慎地分配和使用资金。
实施“分权型”财务控制的缺点主要有：企业集团内部财务目标的不协调。
在分权情况下，各成员企业在具体行为过程中，很可能追求各自的财务目标，成员企业财务目标的不一致，将在很大程度上制约企业集团财务目标的实现；统筹使用企业集团资源受到一定限制。
过度分权，增加了企业集团生产经营过程中的矛盾和不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的重复浪费，造成企业集团整体实力及市场竟争力的下降；不利于集团的纳税筹划，不能利用各种手段合理避税。
（三）、“折中型”财务控制模式的特征及其优缺点“折中型”财务控制旨在以集团营运目的为核心，将集团内重大决策权集中在母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，对某些子公司实行集权，对某些子公司实行分权。
该模式的主要特征有：在企业集团内部，同时实行集权与分权制度，不再是单一、纯粹的集权或分权；企业集团的财务管理工作具有更大的灵活性，更具有效率；在制度上，集团内制订统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配办法，由各子公司遵照执行，并根据自身特点加以补充；在管理上，由母公司对部分权限实行集中管理；在经营上，充分调动各子公司的积极性和创造力。
实施“折中型”财务控制的优点主要有：便于指挥和安排统一的管理以降低行政代理成本；有利于母公司发挥财务调控功能，促成企业集团整体财务目标的实现；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低企业集团整体风险；有利于统一调剂集团资金，降低资金成本；有利于在发挥母公司统一协调的总体功能的基础上，调动子公司的积极性和创造性，促进整个企业集团的发展；有利于减少决策失误。
实施“折中型”财务控制的不足，主要是不好把握集权与分权的“尺度”，存在的问题主要表现为：名义上是集权与分权相结合，实质上还是集权式财务控制，不利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性；名义上是集权与分权相结合的财务控制，本质上是彻底的分权，造成企业集团没有形成“合力”。
二、集团内部财务集中管理是一个趋势目前的问题是权限过度集中或过度分散，最风险的倾向是财权分散，因此财务集中控制是集团公司实施财务控制的必然选择。
集中控制的理论依据是不完整法人财产权理论，也就是说子公司享有的是在母公司控制下的不完整的法人财产权。
集中控制的基本方法是目标设定与战略协调控制、人事参与控制、预算控制、流程延伸控制、内部结算价格控制、绩效评价控制等。
在集团的规模和地域跨度越来越大、组织结构和经营领域越来越复杂化和多元化发展态势下，无论从集团整体发展的战略高度考虑还是从集团财务管理的具体细节考虑；无论从集团外部的适应能力和竞争能力考虑还是从集团内部的控制能力和管理能力考虑，随时掌控集团内部各成员企业的财务状况，并从集团整体的利益出发在集团范围内对资金进行集中调度、合理配置、实时监控和有效管理具有极其重要的意义。
同时，互联网和信息技术的应用为集团资金集中管理提供了必要条件，尤其在集团规模和地域跨度不断扩大，经营与发展趋向全球化和多元化的现实情况下，互联网及信息技术的应用对于实行集团资金集中管理显得至关重要。
借助网络工具与信息手段，加快了各成员企业与集团总部之间传递信息的速度，使集团总部能够通过网络及时了解并实时监控各成员企业的财务状况和资金流动，并可根据实际需要随时对集团资金进行适当的管理与控制。
目前在国际上，大型的跨国企业集团都是通过资金集中管理的方式，随时监控集团内部的资金流动和财务状况，充分发挥资金的整体优势，实现集团整体经济利益的最大化。
就我国集团而言，目前在资金管理方面存在诸多问题，资金管理水平也与国外集团的差距很大，加强资金集中管理显然是势之所趋。
集团资金的统一管理和集中控制，能给集团本身及其内部各企业都带来显著的好处，具体反映在如下几方面：1、从集团整体角度分析（1）通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制力度。
集团公司对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解、掌握其下属公司正在做什么；其次是通过对下属公司收支行为、尤其是支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。
（2）从企业集团的高度融通资金，发挥集团的资源调配优势。
集团总部的资金管理人员统揽全局，能够发现许多为单个子公司所想不到的困难和机会。
资金的集中管理能够保证一切决策都以追求集团整体利益的最大化为目标，能使企业集团尤其是跨国公司在法律和行政约束范围内最大程度地利用转移定价机制，增强集团盈利能力，促进集团全球化经营战略的设计和实施。
（3）加速资金周转，提高资金使用效率。
对下属公司的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团平时保持的总现金资产，减少银行贷款总量，从而提高集团内部资金的使用效率，降低资金成本。
（4）增强集团在银行的信誉。
集团内部资金统一结算后，其结算规模比以前分散结算大大提高，信誉等级相应提高，还贷能力也增强了，其融资能力必将显著增强。
（5）节约财务费用。
资金统—结算后，—方面增加集团公司资金优势，活化资金，加速资金周转，提高资金效益；另一方面资金统一结算后、可调剂出一部分资金作为信贷资金，减少银行贷款规模，减少银行利息支出。
这两方面均可减少财务费用。
2、从集团成员企业角度分析（1）结算方便，资金使用效率提高。
到集团公司结算单位办理结算，将原来到多家银行结算缩小到只到集团公司结算单位办理结算，便于管理；也有利于将原分散到多家银行的少量资金集中起来使用，用活资金，提高资金的使用效率。
（2）贷款方便，资金使用成本降低。
将各成员企业和整个集团进行比较，在实力和融资优势上比较，显然，下属成员企业比整个集团规模要小很多，信贷能力相对不足。
成立集团内部统一的结算单位后，可方便到集团内部结算单位申请贷款，其贷款手续和筹资费用均比银行低。
此外，需要注意的是在集团资金集中管理的情况下，各成员企业资金在集团公司结算单位的所有权并不变化，因此不用担心资金被别的企业使用。
三、集成化财务管理发展的几个阶段实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变，要经历“三步走”的目标：第一步，实现集团内部财务上的集成；第二步，实现集团内部财务与业务的集成；第三步，实现集团与整个供应链的集成，这是集成化财务管理的最高目标。
集团内部财务集成是集成化管理的最初阶段。
在集团内部所有财务部门实现联网后，集团总部的财务部门可以随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，下属机构则成为一个财务报帐单位，从而可以节减基层单位财会人员和会计费用支出。
通过网络在整个集团内调度资金只是一瞬间的事，使暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地提高了资金的使用效益。
实现这一步目标，实际是要企业实现财务的集中核算，因此企业应对等级式的财务结构进行重组，建立扁平化的财务部门。
目前我国一些电算化基础较好的单位已基本实现这一步目标；对于大多数企业来说，加强基础管理，实现集团内部的财务集成仍是其现阶段的目标。
集团内部财务与业务的集成是集成化管理的第二阶段。
在网络社会，各部门之间的分工界限日益模糊，财务管理与业务管理出现融合趋势。
同时，会计是从价值方面综合反映和监督企业的财务状况和经营成果的。
企业供、产、销各个环节经营的好坏，人、财、物各项消耗的节约与浪费，都直接影响企业的财务状况和经营成果。
因此，要管好财务，不仅需要财会信息，而且需要供、产、销、人、财、物等各个方面的信息。
财务管理要与上述各个方面的管理紧密结合，运用各项管理提供的信息，管理好财务，实现资本的保值、增值，并不断提高经济效益。