兰州大学网络教育学院：人力资源管理命题作业：【研习案例】案例分析3
人力资源管理实践中的典型案例分析
人力资源管理实践中的典型案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理实践不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
本文将通过对几个典型案例的分析，探讨人力资源管理在实践中的应用和挑战。
一、案例一：谷歌的人才管理策略谷歌一直以来以其创新的企业文化和卓越的人才管理而闻名于世。
谷歌注重招聘具有创新精神和技术能力的人才，并为他们提供广阔的发展空间和丰富的资源。
在招聘方面，谷歌采用了严格而独特的招聘流程。
他们不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更注重其解决问题的能力、创新思维和团队合作精神。
面试环节通常包括多轮技术面试和行为面试，由多个团队成员参与评估，以确保选拔出最适合的人才。
在员工发展方面，谷歌鼓励员工不断学习和尝试新的项目。
公司提供了丰富的内部培训课程和在线学习资源，员工可以根据自己的兴趣和职业规划选择适合自己的学习内容。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这一政策激发了员工的创造力，诞生了许多如 Gmail 等成功的产品。
在绩效管理方面，谷歌采用了灵活的目标设定和评估机制。
员工与上级共同制定具有挑战性但又可行的目标，并定期进行反馈和评估。
绩效评估不仅仅关注结果，也注重员工在过程中所展现的能力和成长。
谷歌的人才管理策略为其在技术创新和业务发展方面取得巨大成功奠定了坚实的基础。
然而，这种管理模式也面临一些挑战，例如如何在保持创新活力的同时确保组织的效率和协同，以及如何应对人才竞争带来的高成本压力。
二、案例二：海底捞的员工激励模式海底捞以其优质的服务而备受消费者青睐，而其成功的背后离不开独特的员工激励模式。
海底捞注重为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
公司为员工提供宿舍、餐饮等生活保障，解决了员工的后顾之忧。
此外，海底捞还给予员工较高的薪酬和绩效奖金，让员工的付出得到充分的回报。
兰州大学网络教育学院：人力资源管理命题作业：【研习案例】案例分析3
兰州大学网络教育学院人力资源管理命题作业：【研习案例】案例分析要求：写作业：日王日王：小肥肥16888 一、职业发展模型建立华为公司形成跨部门的四大职位族。
建立的职位族有：专业技术族、营销族、专业行政族、领导（或管理）族。
华为职位族初步划分领导族 专业行政族营销族 专业技术族研究开发 生产及生产支持 客户服务总裁、 副总裁 主要部门 高级主管财务会计 人力资源 总务 合同管理 文书行政 管理信息 政府关系销售 产品管理 市场推广产品设计 技术管理 基础研究生产 生产管理 设备调测 质量管理 物料售前售后服务 技术支援 客户培训 安装 现场维修每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级。
下面是职位族的分级方法：“应负责任”是分级的基础，不同的级别有相应的应负责任，级别越高，工作内容越复杂。
每一级标准中根据应负责任、工作内容，有相应的操作规范、知识技能、素质等方面的要求。
因为素质是非显性的，不易发现且难改变，所以在分级时可暂不单独考虑。
素质在操作规范中体现。
一个员工的职业发展模型如下：员工在刚参加工作时，首先做专业工作，专业水平达到一定水准才有可能进入管理类，这是对管理者的基本要求。
也有一些人在技术类中继续晋升，可达到技术四级或五级。
因此我们可以把管理类任职资格分为三个级别，为了与技术类级别相对应，管理类三个级别分别称之为管理三级、四级、五级。
管理三级是进入管理类的最初一级，一般管理的部门和人员比较少，大部分工作还是专业技术和技术管理等。
与技术类第三级的工作内容相当接近，因为达到第三级的技术人员也要带一些助手，策划整个开发组的技术方案等。
所以管理三级是进入管理类的过渡级别。
四级相当于公司二级部门管理职位的要求，五级相当于公司级管理职位的要求。
二、任职资格标准的建立方法任职资格标准由级别名称、工作单元、要素（操作规范和必备知识）组成。
下面以管理四级为例，说明资格标准的建立过程及方法：1. 确定工作单元任职资格是基于工作内容的，能否获得某一级的任职资格，要看是否能按照所要求的行为规范完成其工作内容。
兰州大学网络教育学院：组织行为学命题作业：【研习案例】研究所里来了个魏清
兰州大学网络教育学院组织行为学命题作业:写作业：日王日王：小肥肥16888【研习案例】研究所里来了个魏清要求：李力一个人在自己的办公室里坐着。
下班了，屋里静悄悄的，人全走光了。
老李把坐姿调整一下，使自己坐得更舒服点，眼睛得意地瞅着桌子上那套光子元件头一轮测试结果的记录。
他就是喜欢在人家全走光了以后独自留下来。
他被任命为这新的课题组组长这件事至今对他还挺新鲜，仍能使他深深地体验到一种快感。
他的目光在盯住眼前的图表，可是脑海里闪现的，却是他这研究所所长，德高望重的老学者老赵多次对他说到的一段话：“在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧。
想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。
”想到这，老李就有一次感到既高兴又为难的复杂的兴奋心情。
他自言自语地说：“好，这下子老子总算搞出些名堂来了，可不是开玩笑的。
”他是五年前调到应用物理研究所来的。
有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽然灵机触动，想到了光子耦合器的主意。
赵所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这项目的研究，想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归的事了。
对老李来说，这接着发生的一连串的事，都有点像奇迹那样。
“看来，我老李是时来运转了。
”他终于不再胡思乱想，静下心来，想埋头查阅手头的实验记录，好好地思索一番了。
就在这时，他听见有人进了屋来，而且站到他身后了。
他带着期望扭头一看，满心以为准是赵所长。
因为老赵也常呆到很晚才走，有时会折进他的屋里来跟他聊上几句。
每回遇上这种情况，总使老李觉得那天过得特别愉快。
可是这回却不是老赵，而是一位陌生人。
他三十刚出头吧，个子高高瘦瘦的，脸庞黑中透红，似乎曾经风吹日晒像个农民，但却戴了一副知识分子常戴的那种秀郎框架的眼镜。
他穿一件旧的部队的草绿上衣，脏脏的显得不太修边幅。
最古怪而显眼的是他挎着一个土黄色布包，下边带有穗子的那种。
最新兰州大学网络教育学院：人力资源管理命题作业：【研习案例】案例分析6
兰州大学网络教育学院人力资源管理命题作业：写作业：日王日王：小肥肥16888【研习案例】案例分析要求：是薪酬，也是心愁，白了HR的少年头。
开春三月正是许多公司为即将进入一个新的财政年度精心制定薪酬策略的时候。
同行业的薪酬行情如何？整体的薪酬市场又将面临着什么样的问题？考虑到这些问题，对于本公司的薪酬战略又应该如何制定呢？这一些不仅仅是领导者在关注的问题，同样更是站在第一线的HR们需要身体力行的任务。
岁前岁后，总有人才流失，也由新鲜的血液进来，如何把一年年的积累下来的好员工通过薪酬体系留下来，又怎样才能把中高层管理人员的积极性调动起来？就这些问题，我们可以看到大面积的进人也大幅度地走人的神秘的华为集团可以说独有法宝，也正是这些法宝让华为人一直像“狼”一样进攻着市场。
华为是如何做到这一点的呢？曾经担任华为集团副总裁、人力资源总监的张建国先生则从一个体系的构建上作出了具体的剖析。
“薪酬”对每一个人来说，都是一个非常关心的话题，但是，作为HR来说，制定这样的一个体系首先要着眼于企业的战略发展。
张建国认为，薪酬设计关键是要达到两个核心目的：一个是效率，一个是价值。
从而通过薪酬设计体系实现效率优先，兼顾公平，可持续发展。
从这个意义上讲，薪酬设计将不再仅仅停留在单纯的薪酬问题，它将为提高企业的竞争力以及全体员工的士气和对公司的归属意识，起着战略性的意义。
“HR要从企业自身的价值导向和战略目标两个层面来考量企业的薪酬架构，并在这个基础上对企业内部各类人员进行价值排序，并衡量各自的价值。
”那么，对于今天面临着人心涣散或者过高流失率的企业来说，企业在薪酬设计体系上应该如何着手呢？在南国花园会所里，已经是益华时代管理咨询公司总经理的张建国先生提出了这样的一个案例：“就拿我做的一个珠海德案例来说吧，根据了解，这个公司的员工月收入都普遍比较低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大笔奖金。
从老板的角度来看，他的薪酬成本还是比较高的，可问题是，有些员工仍旧对薪酬有很大的报怨，甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇，纷纷离开公司，另谋高就。
2022年兰州大学人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷A(有答案)
2022年兰州大学人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）一、选择题1、（）是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他认为管理是人类所从事的一种共同活动。
A．明茨伯格B．法约尔C．德鲁克D．韦伯2、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。
A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者3、归因常常存在各种偏差。
当管理者高估内部因素对员工行为的影响而低估外部因素对员工行为的影响时，管理（）。
A．表现出自我服务偏见 B．犯了基本归因错误C．曲解了员工的控制点 D．犯了假设相似性的错误4、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（）。
A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应5、科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项不属于科学管理对管理发展的贡献？（）A．组织设计优化 B．时间和动作的研究C．任务管理 D．作业人员与管理者的分工协调6、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）A．结构因素 B．人力资源因素C．技术因素 D．文化因素7、组织行为学尤其关注的是（）。
A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效8、如果管理者非常重视组织成员的高满意度，则（）沟通网络是最有效的。
A．轮式 B．全通道式 C．小道消息D．链式9、20世纪以前，有两个重要的事件促进了管理研究的发展，其中一个是（）。
A．亚当·斯密出版《国富论》B．泰勒出版《科学管理原理》C．文艺复兴 D．霍桑实验10、企业选择产业中的一个或者一组细分市场，制定专门的战略向此市场提供产品或者服务，这是典型的（）。
A．增长型战略 B．别具一格战略 C．专一化战略 D．公司层战略二、名词解释11、组织变革12、程序化决策13、SWOT分析14、组织文化15、管理学16、管理跨度17、无边界组织18、路径—目标理论三、简答题19、解释定量方法对管理学的贡献。
人力资源法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景某公司成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
公司经过多年的发展，规模不断扩大，员工人数也从最初的几十人增长至近千人。
然而，随着市场竞争的加剧，公司业绩出现下滑，为了降低成本，公司决定进行裁员。
2019年3月，公司宣布进行裁员，涉及员工约200人。
裁员方案中，公司提出以下原则：1. 裁员对象为公司成立时间较长的老员工，优先考虑年龄较大的员工；2. 裁员过程中，优先考虑合同到期员工，其次为合同未到期员工；3. 裁员补偿标准为：每满一年工龄补偿一个月工资。
公司宣布裁员后，部分员工对裁员方案提出异议，认为公司未按照法律规定进行裁员，损害了员工的合法权益。
随后，部分员工向劳动仲裁委员会提起仲裁申请，要求公司支付违法解除劳动合同的赔偿金。
二、争议焦点本案的争议焦点主要集中在以下几个方面：1. 公司裁员是否符合法律规定？2. 公司裁员方案是否公平合理？3. 公司是否应当支付违法解除劳动合同的赔偿金？三、案例分析1. 公司裁员是否符合法律规定根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十一条的规定，用人单位因经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。
本案中，公司因经营状况发生困难，决定进行裁员。
根据法律规定，公司应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。
然而，公司未按照法律规定进行裁员，违反了法律规定。
2. 公司裁员方案是否公平合理本案中，公司提出的裁员方案存在以下问题：（1）裁员对象为公司成立时间较长的老员工，优先考虑年龄较大的员工。
这种做法违反了《中华人民共和国劳动法》第四十三条的规定，即用人单位不得因劳动者达到法定退休年龄而解除劳动合同。
（2）裁员过程中，优先考虑合同到期员工，其次为合同未到期员工。
兰州大学网络教育学院：人力资源管理命题作业：【研习案例】案例分析4
兰州大学网络教育学院人力资源管理命题作业：写作业：日王日王：小肥肥16888
【研习案例】案例分析
要求：假设公司要招聘一名行政助理，其工作职责包括：
1.负责日常事务性工作(电话接转、打印复兴、来访接待、采购、快递信函收发登记、名片制作)。
2.负责公司办公设施的管理(办公用品采购、发放、使用登记、保管、设备维修维护管理工作)。
3.负责公司办公场地绿化，办公场地清洁、环境维护监督。
4.其他日常临时性事物及应急事物处理。
任职要求为：
1.大专以上学历
2.年龄20-25岁
3.一年以上相关工作经验
4.熟练使用办公软件和办公自动化设备
5.良好的沟通能力和协调能力
【案例思考】
请你选择合适的选拔技术并设计相应问题。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答(2024)
引言：人力资源管理是组织中至关重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估以及员工关系等方面的工作。
在这个动态变化并且高度竞争的商业环境中，人力资源管理的成功与否对一个组织的绩效和成功至关重要。
本文将分析和解答九个经典的人力资源管理案例，通过深入研究每个案例的背景、问题和解决方案，以提供有关人力资源管理的有益见解。
正文：一、案例一：员工招聘与选拔1.背景：公司A正在寻找一位高级销售经理，以扩大业务。
招聘的过程中，面试官发现候选人的销售技能和人际沟通能力都非常突出，但他们对公司的工作文化知之甚少。
2.问题：如何在招聘过程中更好地评估候选人对公司文化的适应度？3.解决方案：与候选人进行多轮面试，并通过组织访谈来了解其工作价值观和思维方式。
同时，可以借助一些评估工具，例如文化匹配问卷，帮助确定候选人的文化匹配程度。
二、案例二：绩效管理与激励1.背景：公司B希望提高员工的绩效，以达到更高的生产力水平。
员工认为绩效评估不公平，并且激励机制不足以激发他们的动力。
2.问题：如何建立一个公正有效的绩效评估系统，并激励员工提高绩效？3.解决方案：需要建立明确的绩效标准，并确保评估过程透明和公正。
可以通过设置目标和奖励制度来激励员工，例如设立绩效奖金和晋升机会。
三、案例三：培训与发展1.背景：公司C希望提高员工的技能水平，以适应日益变化的市场需求。
员工参加培训的积极性不高，且培训成果无法有效应用到工作中。
2.问题：如何提高员工的培训参与度，并确保培训成果能够真正应用到工作中？3.解决方案：需要激发员工参与培训的兴趣，可以通过提供个人发展计划和奖励机制来激励他们。
并且，培训课程应该与实际工作紧密结合，提供实际案例和应用场景，以增强学员的学习动力和应用能力。
四、案例四：员工关系与冲突处理1.背景：公司D中的两个员工发生了严重的意见分歧，导致工作氛围紧张。
他们还向上级投诉对方，使得组织的员工关系变得紧张。
2.问题：如何处理员工之间的关系问题，并缓解工作氛围的紧张？3.解决方案：需要及时介入并进行调解，促使双方加强沟通和理解。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
兰州大学网络教育学院人力资源管理命题作业：
【研习案例】案例分析
要求：写作业：日王日王：小肥肥16888 一、职业发展模型建立
华为公司形成跨部门的四大职位族。
建立的职位族有：专业技术族、营销族、专业行政族、领导（或管理）族。
华为职位族初步划分
领导族 专业行政族 营销族
专业技术族
研究开发 生产及生产支持 客户服务 总裁、 副总裁 主要部门 高级主管
财务会计 人力资源 总务 合同管理 文书行政 管理信息 政府关系
销售 产品管理 市场推广
产品设计 技术管理 基础研究
生产 生产管理 设备调测 质量管理 物料
售前售后服务 技术支援 客户培训 安装 现场维修
每个职位族按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应的等级。
下面是职位族的分级方法：
“应负责任”是分级的基础，不同的级别有相应的应负责任，级别越高，工作内容越复杂。
每一级标准中根据应负责任、工作内容，有相应的操作规范、知识技能、素质等方面的要求。
因为素质是非显性的，不易发现且难改变，所以在分级时可暂不单独考虑。
素质在操作规范中体现。
一个员工的职业发展模型如下：
员工在刚参加工作时，首先做专业工作，专业水平达到一定水准才有可能进入管理类，这是对管理者的基本要求。
也有一些人在技术类中继续晋升，可达到技术四级或五级。
因此我们可以把管理类任职资格分为三个级别，为了与技术类级别相对应，管理类三个级别分别称之为管理三级、四级、五级。
管理三级是进入管理类的最初一级，一般管理的部门和人员比较少，大部分工作还是专业技术和技术管理等。
与技术类第三级的工作内容相当接近，因为达到第三级的技术人员也要带一些助手，策划整个开发组的技术方案等。
所以管理三级是进入管理类的过渡级别。
四级相当于公司二级部门管理职位的要求，五级相当于公司级管理职位的要求。
二、任职资格标准的建立方法
任职资格标准由级别名称、工作单元、要素（操作规范和必备知识）组成。
下面以管理四级为例，说明资格标准的建立过程及方法：
1. 确定工作单元
任职资格是基于工作内容的，能否获得某一级的任职资格，要看是否能按照所要求的行为规范完成其工作内容。
每一级的工作内容由几项较独立的工作组成，我们把它称之为工作单元，单元是对职位职责的描述。
单元的大小要合适，严格地说一个单元的工作要能由一个人进行。
管理人员的工作内容比专业技术人员的工作内容要综合一些，一般包括三个方面：
（1）专业工作
每个管理人员，无论他在公司担任什么管理职务，他总要亲自负责几项局部的专业工作。
这些工作可能是技术性的，也可能是处理与客户的关系。
管理级别越高，这些工作可能越少。
（2）管理工作
包括计划、组织、指挥、控制等工作内容以及人力资源开发。
（3）战略制定
第一项我们将在专业技术资格标准中给予说明，管理类任职资格只考虑管理工作以及战略的制定，专业工作也可间接考虑，比如说没有达到专业三级不能取得管理四级的资格等。
根据任职资格各级的要求和公司管理工作的实际情况，初步确定管理资格标准各级工作单元（草案）如下：任务管理单元、内部关系单元、环境条件单元、促进决策单元、绩效改进单元。
2. 把工作单元分解为要素
工作单元可以进行更详细的描述，说明这项工作应该怎样正确完成。
单元描述的是要完成的一项工作或任务，而构成单元的要素描述公司希望这一任务怎样得到完成。
反映任务得以正确完成的方法。
要素由操作规范和必备知识组成。
（1）操作规范
操作规范是任职资格标准的第三层，是最难制定的部分。
规范即：“用于作出判断的规则、标准或者原则。
”这里应注意两点，首先规范不是量化的东西，他是规则、标准或者是一些原则。
第二，管理类任职资格的操作规范应由管理者自己来制定，不能由其他人员或部门完成。
这样才能使操作规范符合工作的实际要求。
操作规范是对一个操作行为的基本特征的描述，描述的是行为的结果。
它可能不那么精确，但导向客观。
（2）必备知识
管理四级“任务管理单元”的必备知识包括：公司目标、基本法相关条款及公司其他相关规定、工作职责、计划制订方法、PDCA循环、专业知识。
【案例思考】请总结和描述华为公司任职资格体系建设的成功经验。