TCL竞争战略分析
分析方法-战略地位与行动评价矩阵(space)分析法
战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)[编辑]SPACE矩阵简介战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。
这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素——环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。
这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的[编辑]建立SPACE矩阵的步骤1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量；2）对构成FS和IS的各变量给予从+1（最差）到+6（最好）的评分值。
而对构成ES和CA 的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值；3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数；4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6）自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。
SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的事实信息。
根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。
如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。
SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。
TCL集团连锁困境及应对方案研究
TCL集团连锁困境及应对方案研究TCL集团是中国著名的家电制造企业，也是全球最大的电视制造商之一。
然而，尽管TCL集团在家电市场上取得了一定的成功，但其连锁业务却面临着一些困境。
本文将分析TCL集团连锁困境的主要原因，并提出相应的应对方案。
首先，TCL集团连锁业务的一个主要困境是市场竞争激烈。
随着互联网的兴起，越来越多的电商平台和线下家电店铺涌现出来，给传统的实体店铺带来了巨大的竞争压力。
这导致了TCL集团连锁业务的销售额下降，并且难以与其他竞争对手抢占市场份额。
其次，TCL集团连锁业务的管理体系也存在问题。
连锁店过多、分布范围广，导致管理困难。
各个连锁店之间的经营水平和效益差异较大，统一的管理标准难以保证。
此外，TCL集团连锁店的带头人承担的责任过大，无形中增加了他们的压力和负担。
针对以上困境，TCL集团可以采取以下应对方案：1. 加强电商平台建设。
在互联网普及的时代，电商平台已成为企业发展的重要路径。
TCL集团可以加强对电商平台的建设和运营，提升在线销售额。
通过优质的商品、便捷的购物体验和良好的售后服务，吸引更多消费者选择TCL集团的产品。
2. 优化管理体系。
TCL集团可以建立一套完善的管理体系，实现对连锁店的统一管理。
同时，加强对连锁店的培训与考核，提升店员的专业素质和服务水平，确保每个连锁店的经营效果达到预期。
3. 加强品牌推广与营销活动。
TCL集团可以通过加大品牌推广和营销力度，增强消费者对TCL品牌的认知度和好感度。
可以通过搭建线上、线下渠道并重的品牌宣传模式，结合各种广告宣传、促销活动等手段，提升销售额。
4. 拓宽产品线。
TCL集团可以拓展产品线，丰富产品种类，满足更多不同消费群体的需求。
例如，可以增加小家电产品，推出更具创新性和竞争力的产品，加强与其他家电企业的竞争。
5. 通过战略合作提升竞争力。
TCL集团可以与其他相关企业进行战略合作，通过资源共享、互补优势等方式提升自身的竞争力。
TCL战略及企业文化
TCL战略及企业文化TCL是一家全球知名的跨国企业，主要经营电子产品和家电产品。
在其成立以来的几十年里，TCL秉承着一贯的战略和企业文化，取得了显著的成就。
首先，TCL的战略是以市场为导向的。
市场是企业发展的重要驱动力，TCL始终将市场需求和消费者需求放在首位，不断调整产品结构和发展方向。
在全球化竞争中，TCL实施了多元化战略，通过不断收购和整合，拓展了自己的产品线和市场份额。
此外，TCL还以创新为核心，不断推出具有竞争力的产品，抢占市场先机。
例如，TCL曾在LCD显示器领域全球市场份额连续多年高居榜首。
其次，TCL注重品牌建设。
品牌是企业的核心竞争力之一，TCL以“创新、质量、责任”为核心价值观，通过不断提升品牌形象和品质，打造了一个知名度高、品牌影响力强的企业品牌。
TCL的产品不仅在中国市场享有良好的口碑，还出口到全球市场，赢得了全球消费者的信任和青睐。
同时，TCL积极进行品牌推广和市场营销，与一些知名品牌合作，扩大品牌影响力，提高市场占有率。
此外，TCL强调创新和技术领先。
作为一个科技型企业，TCL一直致力于技术创新和研发投入，推动行业发展。
在TV市场上，TCL率先推出了曲面电视和量子点技术，引领了行业发展趋势。
在智能手机领域，TCL也不断引进新技术，提升产品竞争力。
创新是TCL不断壮大和发展壮丽历程的重要原因之一此外，TCL社会责任感也深入人心。
企业文化是一个企业的灵魂，TCL坚持“责任、团队、创新、共赢”的核心价值观，积极回馈社会。
TCL积极参与慈善事业，支持教育、环保和扶贫项目，在帮助更多人改善生活质量的同时，增强了企业的公众形象和声誉。
TCL还重视员工的发展和福利，提供有竞争力的薪酬福利和培训机会，建立了一支高素质的员工队伍。
在企业文化方面，TCL关注员工的个人发展和价值实现。
TCL坚信“人才是企业最重要的资源”，激励员工发挥潜力，不断追求卓越。
TCL鼓励员工提出创新想法和建议，并为员工提供良好的发展平台和培训机会。
电大 工商管理本科 企业战略管理案例分析
三、案例分析1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。
（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。
根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。
答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。
企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。
企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。
3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。
答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。
（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。
（3）针对主要的差距提出改进的办法。
（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。
4、简述你对企业核心能力的理解核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。
只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。
5、硫酸行业的经济特征（1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。
（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。
（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。
TCL公司战略分析
TCL公司战略分析
一、TCL公司简介
TCL是一家中国跨国企业，主要从事消费电子产品的研发、生产、销售及其服务，以及家庭电器、服装纺织品等产业的研究、开发、生产及销售。
和其他企业面临的市场竞争一样，TCL在现行市场经济环境下也必须建立有效的战略，以保持其竞争优势。
以下为TCL公司战略分析。
二、TCL战略分析
1、市场定位
TCL贯彻了一个明确的市场定位战略，即以服务全球客户为核心，向全球消费者提供完善的技术和品质的产品、设备和服务。
未来，TCL将努力实现客户的心愿，以满足他们的需求，是消费者主体。
2、品牌策略
TCL以“技术和品质的追求”为品牌形象，其口号为“致力于消费者的卓越品质”。
TCL的品牌策略非常明确，就是建立和维护一个以科技和品质为特色的品牌，追求客户满意度和信任度。
3、产品策略
TCL一直坚持“靠科技创新，造就品质生活”的企业理念，专注于用最优质的产品和服务来满足消费者不断变化的日常需求。
TCL旗下拥有多个不同的品牌，涉及手机、家用电器、电视等多个领域，为消费者提供多元化事业服务。
4、营销策略
TCL采取了多种营销方式来推广品牌和产品，包括借助全球媒体和网络社交媒体。
TCL集团的经营理念与发展战略
决于其适应变化的能力”。这就意味着“速度就是
一切”
4.
5.
美国思科公司的企业信条：“在未来的商
场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。
6.
7.
TCL:快鱼吃慢鱼，以速度打击规模
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Change —— 变化
当外界的变速超过了内部变 速时，也就快看到生命尽头 了。
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10倍速时代已经来临，我们的失败和成功 都以10倍速的节奏进行 ------安迪.格鲁夫
通讯产业
家用电器 事业本部
多媒体电 子事业本部
信息产业
电工产业
部品
其他
•通讯设备 •移动通讯设备 •无线接入设备
•空调事业部 •白家电事业部 •压缩机 •家电海外销售中心
•TV事业部 •AV事业部 •显示器事业部 •信息工程事业部 •海外营业事业部 •高频电子事业部
•电脑科技 •万维科技手持设备 •网络设备 •远程教育及增值服务
2、诚信： （1 ）强调忠诚于企业和工作职责，尽忠职守，重 视个人信用； （2) 诚信精神是企业和员工个人安身立命之本，是 企业建立良好的沟通氛围和互相信任的前提； （3） 强调企业与客户、员工与企业、上级与下级 之间的承诺兑现，说到做到。
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经营理念和发展目标
企业精神：敬业、诚信、团队、创新
3、团队： （1） 是一种富有合作精神的良好职业境界，一种 互相开放心态的互动理念、一种沟通无障碍的生态 氛围。 （2） 对自己的工作负责，对团队工作负责，注重 与其他部门的协作配合。有局部服从全局的整体观 念（3）注重建立和谐健康的工作环境和人际关系。
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现有竞争对手的 实力、活力和能力
互补企业的 实力、活力和能力
客户企业的 实力、活力和能力
TCL swot案列分析
董事长兼CEO 李东生
现始 人之一，中共十六大 代表，第十届、第十 一届和第十二届全国 人大代表。1957年7月 出生，毕业于华南理 工大学无线电技术系， 获学士学位。
优势（strength ）
一
二 三
品牌和销售能力
以速度提升效率 在高端市场实施成本领先
TCL的销售能力
TCL打造出了一个令同业羡慕的销售网
络。 销售网络硬件包括27家分公司 170多 家经销部和数千家遍布一二三级市场的 加盟经销商和自卖专卖店。 销售网络软件则是经年累积的客户战略 伙伴关系 良好的商业信誉和口碑效应。
弱势（weakness）
1、TCL经营范围哟偶黑家电、白家电、手机、 锂电池、笔记本电脑、照明灯具等，但在每一领 域都不具备较强的优势，没有竞争力，所谓主业 不突出，业绩一直不好，产品份额最大的黑家电 即电视机品质不是特别优良，在国内并不占垄断 地位；白家电即冰箱、空调、洗衣机等方面，无 论质量、销量、全国市场占有率都无法与海尔、 合肥三洋、小天鹅、格力、澳柯玛等上市公司匹 敌；手机行业是TCL后进入的行业，很明显和中 国专业手机生产厂商相差甚远，更不能与国外知 名大公司相提并论；
机会（opportunity ）
一 借力WTO，实现渠道多品牌、跨行业产品
分销战略。 二 国内家电业的渠道整合给TCL的成长带来 机会。 三 突破传统分销模式，向以电子商务为基础 的分销渠道型企业转化。
威胁（threat ）
一 渠道产品链单一，平台分销能力未得到有
效释放 。 二 为适应未来多品牌、跨行业产品分销战略， 急需储备大量合格专业人才。 三 “高成本、低利润”的运作模式尚未得到 彻底改变。
TCL竞争战略及评价
TCL竞争战略及评价TCL是中国的知名电子产品制造商和家电公司，拥有多个国际知名品牌，如TCL电视、ALCATEL手机和THOMSON家电等。
该公司在全球市场上积极采取竞争战略，以提高品牌知名度和市场份额。
本文将讨论TCL的竞争战略，并对其进行评价。
首先，TCL采取了跨国并购战略，通过收购国际知名品牌来进一步扩大自己的市场份额。
例如，TCL收购了法国家电公司THOMSON，使其成为全球家电市场的一部分。
这种战略能够迅速扩大TCL的市场份额，同时获得知名品牌的技术和市场资源。
其次，TCL积极进行技术创新，提高产品竞争力。
公司在研发和创新方面投入了大量资源，推出了多款技术先进的电子产品。
例如，TCL电视拥有自己的LED技术和超高清显示技术，使其产品在同类竞品中具有竞争优势。
通过不断推陈出新，TCL能够吸引更多消费者并提高市场份额。
此外，TCL注重市场营销和品牌推广，以增强消费者对其品牌的认知和忠诚度。
公司通过广告宣传、赞助体育赛事和与明星签约等方式宣传自己的产品和品牌。
通过在市场上树立积极且强有力的品牌形象，TCL能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，并吸引更多消费者购买其产品。
然而，尽管TCL采取了这些竞争战略，仍然面临一些挑战和问题。
首先，TCL在跨国并购中存在一定的风险。
不同的文化、管理和市场环境可能导致整合困难，从而影响公司的发展和绩效。
此外，技术创新也需要大量的研发投入和人力资源，这可能会对公司的财务状况产生压力。
其次，市场营销和品牌推广也需要大量的资金和资源。
TCL需要在广告宣传和赞助等方面投入大量的资金，这可能会影响公司的盈利能力。
另外，市场竞争激烈，许多其他品牌也在积极进行市场营销和品牌推广，因此TCL需要不断创新和提高竞争力，才能在市场中站稳脚跟。
综上所述，TCL采取跨国并购、技术创新和市场营销等竞争战略，以提高品牌知名度和市场份额。
尽管面临一些挑战和问题，TCL依然能够通过这些战略获得竞争优势。
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不同层次单位将经营职能和管理职能分开，经营权下放到经营部，总部、大 区、分公司行使管理权，从而实现网络的扁平化结构。这极大缩短了生产至零 售的中间环节，减少了营销成本，加强对销售渠道的掌控，保证收款速度和回 收率。
交战双方 卫冕者——长虹：利用大规模、低工资造成的低成本优势，1996年创造了440 万台彩电的创记录销量，1997年更是达到660万台。 挑战者——TCL:1997年只销售134万台，只相当长虹20% 战略谋划 TCL:深入分析长虹营销方式，发现其致命缺陷：其产品没有真正进入消费领域， 而是大量堆积在经销商仓库里。TCL抓住机会，改变销售模式，确定了“以速 度冲击长虹规模”的战略，砍掉大户，直插终端，销售网络覆盖到全国乡镇村 级市场。 战果清点： 胜方——TCL:1998年彩电销售收入增长98%，销量增长110% 败方——长虹：存积压400-500万台，现金流量严重缺血
管理上：ＴＣＬ继续发扬了原彩电的许多优秀做法，不断在管理上创 新。完善ＫＰＩ考核体系。对优秀人才大胆奖励，激励员工士气；全 面引进六西格玛管理，加强对产品质量及管理职能的服务功能，提高 产品品质。
销售上：借鉴国内外优秀企业的市场经验，采用了混合包销的渠道模 式，建立了金银钻供应商、经销商等，将大家的利益连接在一起，拓 展了销售的通路，取得了不错的市场成绩。
以较快的速度提高产量和销量，从１９９９年开始 到２００２年产量和销量呈几何级数增长，产能达 到１０００万部，销量达６００多万部，极大地降 低了单部成本。
从生产成本上讲，与供应商建立战略合作伙伴关系， 降低产品原材料和技术引进的成本；狠抓质量管理， 提高产品的合格率，加大对工人的技术培训，降低 产品的损耗。
采取比较谨慎的财务制度，对资金进行统一管理， 严格控制管理成本和营销成本，消减不必要的开支， 提高了资金的使用率。
创新是企业生存的根本，只有不断创新，企业才有 活力。创新是ＴＣＬ企业精神之一。
设计上：手机上镶上宝石，赋予手机时尚高贵、时尚的特征，增加其 文化内涵，再加上小巧、折叠等特征，ＴＣＬ无疑开创了手机的新纪 元，将手机从单一的沟通工具带进了时尚的新时代。
产品的成本决定了产品的价格，也决定了决定企业
利润的多少。成本领先是ＴＣＬ集团的一贯主张， ＴＣＬ移动公司也一直坚持成本领先的战略。
在企业内部，只有成本。 ——美国管理大师彼得· 杜拉克
多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费。 ——克莱斯勒汽车公司总裁李· 艾柯卡
为顾客节省每一分钱。
——沃尔玛创始人萨姆· 沃尔顿
国内手机市场几乎是洋品牌的天下。通过消费者调 查，TCL公司推出了小巧、折叠式的宝石手机。这 一差异化产品的推出，立刻受到了消费者的欢迎。
2001年TCL移动通信公司手机的生产销售取得了巨 大的成绩，全年销售手机150万台，销售收入30亿 元。比2000年同期增长了497.22%，实现净利润 比2000年同期增长了2609.98%,成为了国内手机 销售第三名，紧随摩托罗拉和诺基亚。
返 回
在李东生的领导下，TCL大力倡导“为顾客创造价值”的经营服务理念。当今 的市场竞争，只靠科学的管理和强大的营销能力是不够的，更多是“技术、产 品、服务”三方面综合实力的较量。因而李东生非常注重保护消费者权益。 1994年，TCL率先提出“三年保修、终身维护、中心城市上门服务“的服务
承诺，一举引发整个彩电行业产品服务方面的根本性变革。
要成为领袖，无论从事什么行业，都要比竞争对手做好一点。 －－ 李嘉诚
组员：郝绵新；杜建辉；李基泳；杨石云；白玉潭
差异化战略 成本领先战略 创新型战略
产品差异化 服务差异化 营销差异化
2000年10月TCL推出了第一款自主研发TCL999D 折叠式手机。TCL手机上市时可以说没有多大优势，
1996、1997年，TCL开展“春雷大行动” 1998、1999年．TCL开展“幸福大行动” 2000年，TCL开展“幸福在线’行动 2001年，TCL启动“幸福快车”服务品牌 2002年，隆重推出“幸福快车”连锁加盟店，全面启动“全球服务，免费保
养”服务工程，全面进入服务新时代
2009年3月， TCL彩电率先启动家电下乡服务活动。
１.宝石是一种财富和尊贵的象征，ＴＣＬ 公司将宝石与手机联系在一起，使得ＴＣ Ｌ收机形象定位于高端，深刻的融入了东 方人对美的追求。 ２.小巧、时尚，精致的折叠式手机，与当 时其他的手机品牌追求一定的手感，大小 适中，直板式相比独树一帜，更符合消费 者的小费习惯。 ３.从市场定位而言，许多手机品牌缺乏一 种明确的针对性，而ＴＣＬ一上市就将产 品定位于女性消费者。
返 回
在30多年的发展中，TCL以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造 了“有计划的市场推广”、“网络为王”、“以速度提升效率”、“服务营销” 等市场营销理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。
“网络为王”
要在市场竞争中抢得一席之地，最为关键的就是市场销售网络。经过多年的努力，TCL 营销网络由小到大，由点到面，由功能单一到兼容，成为TCL在市场竞争中抢占优势的最 硬“王牌”。目前，TCL已建立起遍布全国各地的300多家营销网点和近万人的营销队伍，