流程管理培训PPT(内训材料)
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系统流程图(PPT34页)
2、各项细部流程有办理期程者，应注明。 3、各项步骤有选择或决策结果，如（可、否）、「通过、不通过」或其它相对 文字时，请回馈校正流程是否有遗漏，以避免悬而未决状况。 4、注意各流程图动线勾稽的合理性、并考虑是否需建置分表或合成简要总表， 分表与总表应以符号、颜色或字段等区隔，使人一目了然。 5、流程图符号绘制排列顺序，为由上而下，由左而右。
举例说：如果投资1000元，年利率为 0.05，
明年的投资总值为： 1000*(1+0.05)=1050 元 后年的投资总值为： 1050*(1+0.05)=1102. 5 元
反过来，若n年后收入1000元，则只相当于现在：
明年相当于现在： 1000/(1.05)=952 元 后年相当于现在： 1000/(1.05*1.05)=907 元
否
条件
是
（2）意义：重复执行处理程序直到满足某一条件为止，即直到条件变成真（True）为止。 （3）语法：REPEAT-UNTIL 条件 DO 处理程序
（4）实例：
课件制作
课程试讲
不通过
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
评审
通过
颁证备案
（5）运用时机： 1.本结构适用于处理程序依据条件需重复执行的情况，而当停止继续执行的条件成立后 ，即离开重复执行循环至下一个流程。 2.本重复结构是先执行处理程序，再判断条件是否要继续执行。
例1：教师图书采购管理
例2：机票预定系统
1. 工作顺序与工作关系
2. 审核业务过程分解图
3. 入库业务过程分解图
4. 系统流程图
经济可行性分析
——从经济上衡量一个项目是否有开发价值，主要研究 两个方面的内容：一是新系统成本的估计；二是新系统可 能产生的效益。又称为成本/效益分析。
举例说：如果投资1000元，年利率为 0.05，
明年的投资总值为： 1000*(1+0.05)=1050 元 后年的投资总值为： 1050*(1+0.05)=1102. 5 元
反过来，若n年后收入1000元，则只相当于现在：
明年相当于现在： 1000/(1.05)=952 元 后年相当于现在： 1000/(1.05*1.05)=907 元
否
条件
是
（2）意义：重复执行处理程序直到满足某一条件为止，即直到条件变成真（True）为止。 （3）语法：REPEAT-UNTIL 条件 DO 处理程序
（4）实例：
课件制作
课程试讲
不通过
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
评审
通过
颁证备案
（5）运用时机： 1.本结构适用于处理程序依据条件需重复执行的情况，而当停止继续执行的条件成立后 ，即离开重复执行循环至下一个流程。 2.本重复结构是先执行处理程序，再判断条件是否要继续执行。
例1：教师图书采购管理
例2：机票预定系统
1. 工作顺序与工作关系
2. 审核业务过程分解图
3. 入库业务过程分解图
4. 系统流程图
经济可行性分析
——从经济上衡量一个项目是否有开发价值，主要研究 两个方面的内容：一是新系统成本的估计；二是新系统可 能产生的效益。又称为成本/效益分析。
IPD内训资料 ppt课件
4. 最终产品规格
5. 逻辑设计
7. 硬件验证
6. 机械设计
8. 测试计划、案例和工具开发
• IPD解决方案：
– 基于市场的创新，确保开发团队对市场成功负责 – 确定项目任务书时就明确产品的目标客户和竞争定位 – 细致的市场调研，从客户角度定义需求 – 明确产品对客户的差异化价值 – 实施需求管理流程
PPT课件
10
IPD能解决什么问题
• 问题2：产品投入市场时间（TTM）过长
– 职能部门直接干预或拒绝放弃项目控制，未形成真正的项目 团队，协调沟通困难
传统的决策作法
在开发过程后期才过滤不合格项目 结果浪费了大量的研发经费
好坏项目平均分配资源 延长了产品投放市场的时间 每年春季和秋季对项目进行评审 且主要是财务评审
业界最佳的决策作法
在研发过程早期就剔除不合格项目 把研发经费的浪费降至最低 把资源集中到最佳项目上，使之 尽快推向市场 在各里程碑或决策检查点由多个高层管理 部PP门T课对件项目的适宜性与商业可行性进行评估27
开发模式
PPT课件
12
IPD能解决什么问题
• 问题3：投资于不应投资的产品，浪费严重
– 缺乏产品战略及规划指引，缺乏过程中的业务决策评审 – 立项时拍脑袋，未作完整的分析和评审 – 项目缺乏人力、技术资源保障
PPT课件
13
IPD能解决什么问题
• IPD解决方案：
– 建立产品平台、产品线战略 – 以投资的观点评审项目里程碑，及早取消不应继续的项目 – 运用管道技术，在项目间合理分配资源，避免投资不能保证
取消项目的数量
基础模块的情况
跨部门团队IPD理论框架－流程重整
平衡记分卡 小组
ttt培训师培训-ppt课件-PPT课件
2023/11/3
目光投射技巧（演练）
• 目光远投法；
2023/11/3
目光投射技巧（演练）
2023/11/3
提问
可合法化地带出话题：阴谋 阳谋 可集中思维 可加深理解 可赋予学习动机 可向结论引导 可测定对学习内容的理解程度
31
发问技巧
1、 批准 2、 一般 3、 特定 4、 封闭 5、 开放
11季Q度99
22季Q 度9 9
33Q季9度9
这样是否好些?
订P单.O. 销S售ale额s
4Q4季9度9
第 51 页
PowerPoint 多媒体的坏处
➢ 太多程序的附加功能 ➢ 动画音效太花俏 ➢ 背景太华丽 ➢ 不知道如何操纵播放程序
第 52 页
培训师课程开发
53
培训课程设计与开发体系设计
TTT培训师培训
1
课程结构
一、 培训师角色定位 二、 内训师培训技巧实操演练
2
(Ｔ·Ｔ·Ｔ)
TRAINING ｔｈｅ ＴＲＡＩＮＥＲ ｔｏ ＴＲＡＩＮ
TTT的四个重点
• 投入多少 收获多少 参与多深 领悟多深 • 未曾经历 不成经验 • 太阳底下没有新鲜事，排列组合就是创新 • 做你所学，进而教你所做
课程提 升改进
课程单 元设计
课程试 讲研讨
课程单元设计
单元目标
单元学习时间
单元学习内容诊断
单元学习内容
单元学习顺序
单元测试或评价
13、课程互动环节的设计方法
问答
•提问、追问、重复、提示、回答
手势
•象征、指示、强调、描述、评价、示意
表情
•微笑、皱眉、环视、凝视、点头、摇头、严肃、生气
目光投射技巧（演练）
• 目光远投法；
2023/11/3
目光投射技巧（演练）
2023/11/3
提问
可合法化地带出话题：阴谋 阳谋 可集中思维 可加深理解 可赋予学习动机 可向结论引导 可测定对学习内容的理解程度
31
发问技巧
1、 批准 2、 一般 3、 特定 4、 封闭 5、 开放
11季Q度99
22季Q 度9 9
33Q季9度9
这样是否好些?
订P单.O. 销S售ale额s
4Q4季9度9
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PowerPoint 多媒体的坏处
➢ 太多程序的附加功能 ➢ 动画音效太花俏 ➢ 背景太华丽 ➢ 不知道如何操纵播放程序
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培训师课程开发
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培训课程设计与开发体系设计
TTT培训师培训
1
课程结构
一、 培训师角色定位 二、 内训师培训技巧实操演练
2
(Ｔ·Ｔ·Ｔ)
TRAINING ｔｈｅ ＴＲＡＩＮＥＲ ｔｏ ＴＲＡＩＮ
TTT的四个重点
• 投入多少 收获多少 参与多深 领悟多深 • 未曾经历 不成经验 • 太阳底下没有新鲜事，排列组合就是创新 • 做你所学，进而教你所做
课程提 升改进
课程单 元设计
课程试 讲研讨
课程单元设计
单元目标
单元学习时间
单元学习内容诊断
单元学习内容
单元学习顺序
单元测试或评价
13、课程互动环节的设计方法
问答
•提问、追问、重复、提示、回答
手势
•象征、指示、强调、描述、评价、示意
表情
•微笑、皱眉、环视、凝视、点头、摇头、严肃、生气
项目管理pm培训PPT课件
PERT（计划评审技术）：三点估算： 三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3
贝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6
最可能时间：tM 最乐观时间：tO 最悲观时间：tP
------项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛 -----
03 项目时间管理
项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛 项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛
提出变更
提出变更项目管理pm培训 PPT课件饮冰内热 马提尼 克岛
整体变 更控制
流程
核实记录和评估项目管理pm培 训PPT课件饮冰内热 马提尼克 岛
上级CCB裁决项目管理pm培 训PPT课件饮冰内热 马提尼 克岛
审批后实施项目管理pm培训 PPT课件饮冰内热 马提尼克 岛
记录和更新文件项目管理pm 培训PPT课件饮冰内热 马提 尼克岛
指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已 批准的变更，包括
纠正措施 预防措施 缺陷措施
项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛为使项目工作绩效重 新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛为确保项目工作的未来 绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
------项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛 -----
03 项目时间管理
项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛 项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛
项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。PERT使用三种估算 值来界定活动持续时间的近似区间。项目管理pm培训PPT课件饮冰内热 马提尼克岛
会前会中会后流程培训会议营销必备(ppt)
会 前
研讨会前（一）
1. 邀约前的准备
➢ 邀约话术通关 ➢ 拜访通关
会 前
研讨会前（二）
2. 一定要拜访送票
➢ 送票 ➢ 了解需求（企业困惑、培训规划、培训预算等） ➢ 做好铺垫（介绍公司、塑造老师、塑造课程、
介绍领袖的风采）
会 前
研讨会前（三）
3. 每天给邀约到的客户发短信
➢ 发管理类或与课程相关的短信 ➢ 让客户记住要去影响力参加课程 ➢ 铺垫、塑造价值（讲师、课程、产品）
会 前
*希望通过培训来解决哪 些
问题？ *还有哪些困扰您的问题 ？ *能具体举个例子吗？ *您现在找到了解决的办 法 吗？ *讲故事（案例分享） 倾听后找到与我们客
户案例共同的地方，从而 引入我们的成功案例，这 个问题其实很多老总都会 遇到，我们曾经培训过的 （全友家私/双虎），他 们也是、、、、、，后来 参加了我们的领袖风采之 后、、、、、、
会 前
四、塑造研讨会、讲师价值:
这次课程的主讲老师郝总，她是 影响力教育训练集团副总裁，她也被 誉为是影响力最传奇总经理，曾经带 领宁波公司连续两年成为集团20家分 公司里第一名的公司，一年的时间将 杭州分公司从后三名带到集团前三名， 半年的时间帮助青岛公司扭亏为盈， 成为集团优秀分公司。她就是运用领 袖风采里如何打造卓越团队的一系列 管理理念与方法来管理我们的团队， 如果您觉得这套系统也适合您的企业 和团队话，可以选择我们后续的服务 项目。而且课程现场也会推出2011年 的培训规划，您现场一定要把握机会。
会 前
研讨会前（四）
4. 两天前，部门经理以会务组名义 统一给客户打电话
会 前
二、问问题 1、了解企业基本情况： • 主营范围（咱们公司主要是做 什么的？客户都是省范围的还是 全国性的呀？） • 公司历史（咱们公司成立多久 了？/某某总，您创业到现在有 多少年了？） • 员工人数（咱们现在总共有多 少人啊？管理人员有多少？） • 培训情况（以前经常参加培训 吗？主要是做哪方面的培训？是 您自己负责吗？）
培训体系建立与管理PPT课件
知识、技能、态度
1/13/2020
4
企 业 层 面
1/13/2020
第一章：对培训的理解
维企成发 持业长展
提效培人 高率育才
健人提生品 全格高活质
增
提
态
加
高
度
知
技
改识能Fra bibliotek变企业培训的目的
员 工 层 面
5
1/13/2020
第一章：对培训的理解
企业培训的尴尬现状
1、培训是重要但不紧急的工作； 2、老板或业务部门不重视 3、高素质人员不愿意从事培训 4、领导和员工的期望很高 5、培训效果不佳，影响培训者和学员的信心 6、没有合适的课程和讲师 7、培训是人力资源部的事 8、培训效果难以评估 9、单位现在效益好得很，不需要培训 10、...... ...... ...... ......
人员分析 员工现状 员工绩效 绩效差异分析 员工需求 员工发展方向
培训需求
17
培训需求案例分析
赵先生是某家酒店的行政主管，本来做得还不错，因为新来 了一位副手，并且从一开始就觊觎他的位置，感到了压力的 他开始考虑充电，以图甩开对方。他选择了学习更深的电脑 知识，甚至连编程都认真地学，同时还把大学时曾经选修过 的法语也重新捡了起来。结果在他终于把自己勉强变成了一 个初级程序员，法语也重新有了点感觉的时候，对手己经重 重地把他击倒在地，扬长而去。
培训效果评估
内部讲师队 伍
培训课程体 系
培训资料库
员工培训档 案
1/13/2020
13
1/13/2020
14
第三章：培训日常营运管理
▲ 培训需求分析 ▲ 培训年度计划 ▲ 培训的实施 ▲ 培训费用预算 ▲ 培训效果评估
如何搭建培训体系PPT课件
关于内训师体系建立
1、设立内训津贴或荣誉以鼓励内训师积极性； 2、设立内训考核机制来评估内训成效〔根据阶段性目标设
立，初期可简单表达工作量和胜任度〕，将学员反响和学 习层面的评估直接纳入内训考核机制； 3、让资深人员试讲，参入课件撰写中〔包括试题〕； 4、和外部机构协调，根据公司培训目标设定适合本公司内 训师培训的教材； 5、对外部机构的内训也需要进行本公司考核以提供未来合 评估总体目标确定 内训管理确立 培训项目基本目标 根据体系搭建需要设立中短
期培训目标
方式方法
最终结果
岗位培训项目表
访谈、专家集中会、岗 位说明书、产品行销计 划书、入职培训资料、 在职培训资料
培训评估方式及绩效 考核确定
内训制度基本方向
培训管理要求表
年度培训计划
培训体系的四大子体系
课程体系 1、课件细分度高 2、课件之间逻辑性要强，概念要统一 3、课件类别预留更新栏位 4、定期更新
培训体系的四大子体系
评估体系 1、解决大量人员根底测试问题 2、测试需适应成人特点 3、测试结合到绩效考核 4、将公司政令接收全部纳入测试
培训体系的四大子体系
内训师管理 1、根底、技能以内训为主 2、中高层管理、鼓励以外训为主 3、设立内部培训考核机制
谢谢
对各岗位进行全方位培训
任职资格测试计划 全员测试
内训师运用计划
修正内训考核、调整内训师资
培训管理体系
完善各项培训管理制度
最终结果
培训课程体系 试题库及全员评估成绩
表 内训师考核汇总表
培训管理体系
关于课程体系建立
1、实际操作中，课程体系作为根底的培训需求建立在岗位 职责上；
2、课程体系的分类必须和岗位职责结合，既表达层次性又 方便组合，因此可按职责活动内在逻辑、范围、组成局部 等划分大中小类；组成局部等划分大中小类；
TTT-01-内训师角色认知ppt课件精选全文
-----1973年，美国社会心理学家戴维·麦克利兰（David C. McClelland）
➢ 根据美国社会心理学家戴维·麦克利兰（David C. McClelland）等人对胜任力的理 论研究，培训师的胜任力可以归纳为四个维度、12个胜任力因子。
2024/8/11
39
培训师的胜任力模型
培训师胜任力
2024/8/11
15
目录
一
二 内训师的主要角色
三
2024/8/11
16
企业内训师的身份/角色 有哪些？
2024/8/11
17
企业内训师的身份/角色 有哪些？
• 管理者 • 讲师 • 教练 • 顾问
• 教学的组织者 • 教学资源的提供者 • 开发者 • 催化者
• 精神领袖 • 问题解决者 • 调查员 • 秘书
✓ 1. 有教学的愿望。 ✓ 2. 培训的热情，乐于分享。 ✓ 3. 深广的专业知识与行业背景。 ✓ 4. 卓越的交流能力和应变能力 ✓ 5. 较好表达能力及相关的培训技巧，如不歧视
学员，灵活把握学习进度等。 ✓ 6. 耐心 ✓ 7. 幽默感 ✓ 8. 知道培训能解决的问题和不能解决的问题。
2024/8/11
2024/8/11
32
(一) 教学力
➢ 处于能力素质模型的核心地位，也是所有能力的基础。 ➢ 教学：即教导别人学习，教学能力是完成教学任务的直接工具，决定了培训教学的质量。
课前调研
目标与需 求整合
注入 式
以知识灌输为主！
教
结合启发、讲述、 教学
学
设计课件
收集素材
对话等一体！
方式
程
序
复合 式
体验 式
• 不断吸收新信息，调整自己的行为，激发自我潜力。 • 懂得思考问题、分析问题，把新的知识融合到课程中去。
➢ 根据美国社会心理学家戴维·麦克利兰（David C. McClelland）等人对胜任力的理 论研究，培训师的胜任力可以归纳为四个维度、12个胜任力因子。
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培训师的胜任力模型
培训师胜任力
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目录
一
二 内训师的主要角色
三
2024/8/11
16
企业内训师的身份/角色 有哪些？
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17
企业内训师的身份/角色 有哪些？
• 管理者 • 讲师 • 教练 • 顾问
• 教学的组织者 • 教学资源的提供者 • 开发者 • 催化者
• 精神领袖 • 问题解决者 • 调查员 • 秘书
✓ 1. 有教学的愿望。 ✓ 2. 培训的热情，乐于分享。 ✓ 3. 深广的专业知识与行业背景。 ✓ 4. 卓越的交流能力和应变能力 ✓ 5. 较好表达能力及相关的培训技巧，如不歧视
学员，灵活把握学习进度等。 ✓ 6. 耐心 ✓ 7. 幽默感 ✓ 8. 知道培训能解决的问题和不能解决的问题。
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(一) 教学力
➢ 处于能力素质模型的核心地位，也是所有能力的基础。 ➢ 教学：即教导别人学习，教学能力是完成教学任务的直接工具，决定了培训教学的质量。
课前调研
目标与需 求整合
注入 式
以知识灌输为主！
教
结合启发、讲述、 教学
学
设计课件
收集素材
对话等一体！
方式
程
序
复合 式
体验 式
• 不断吸收新信息，调整自己的行为，激发自我潜力。 • 懂得思考问题、分析问题，把新的知识融合到课程中去。
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客户
价值
活动
6 间的 流程
关系
要素 输入
活动
输出
不同的客户和价值体现决定不同的流程
会议室管理流程 服务导向
客户：使用会议室的人员 价值：为集体讨论和决策提供便利 流程设计：简化使用手续，尽可能便捷
管控导向
客户：公司 价值：保障公司资产安全 流程设计：使用及管理要求较多，确保资产安全
流程的特点
存在于任何事物或行为中
重要性
优先级பைடு நூலகம்
实施复杂性/风险 风险越低越优先 效益 效益越高越优先
鱼刺图法－控制分析方法
测 Text here
Text here 环境
料 Text here
人 Text here
Text here 法
Text here 机
鱼刺图法
03
流程图绘制
Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature
流水账描述，不能体现管理要求和经验
仅关注流程内部，不考虑接口，流程之间切 分不清
02
资料收集和流程分析
Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature
• 资料收集和流程分析
Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature
• 流程图绘制
Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature
流程基本知识
为什么强调流程管理？
优异的流程运营需要有优异的流程管理 企业的成功来自于优异的流程运营 创造价值的是企业的流程 企业的使命是为创造价值 企业的所有活动围绕着企业使命
流程/过程的作用
好的过程能把赌博变成投资 坏的过程能把投资变成赌博
5
流程/过程（process）的定义
牛津英语大字典：一个或一系 列有规律的行动，这些行动以 确定的方式发生或执行，导致 特定结果的出现——一个或一
• 流程改善和再造
Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature
01
流程基本知识
Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature
流程分析－资源分析
Title text
需要哪些资源支持？
人力资源 设施设备 系统 财务等
流程分析－信息分析
Strength
ADD YOUR TITLE
流程的需要哪些文件支持？ 产生哪些记录和表单？ 信息如何沟通和传递？ 记录的保管要求是什么？
流程分析－职责和权限分析
一次诊断 三次优化
两个落实
绘制流程的目的
绘制流程的目的
通过绘制流程图，描述流程的关联性， 了解流程现状，梳理可能存在的问题， 为业务流程优化与设计找切入点，并为 进行风险点排查打下基础。
流程管理培训PPT
COMPANY NAME HERE YOUR NAME HERE
汇报人：XXX 汇报时间：2020.5
目录
• 流程基本知识
Once when I was six years old I saw a magnificent picture in a book, called True Stories from Nature
一个推动
1 目标清晰可量化 2 落实到组织中：架构、岗位、职责、编制
落实到流程作业手册中（流程+作业规范+操作标准）
3 流程框架优化；流程优化；流程标准化
流程分析－风险和控制分析
增殖性 增值性越高越关键
独特性 类型
独特性越强越关键（企业核心竞争力） 战略型＞战术型＞支持型
经验
重要（战略型独特、战术型独特） 一般（支持型独特、战略型一般） 不重要（支持型一般）
内在性
流程分层分级，组成流程 的的活动本身也是个流程
层次性
按照时序从一个活动到另 一个活动，不是静态的
动态性
目标性
有明确的输出
整体性
流程追求整体的优化， 非局部优化
结构性
流程的结构表现可以 串联、并联、反馈
流程的分类
业务流程
即核心价值流，这类流程是增 值流程，能为组织直接带来价 值。如银行的资产业务、负债
流程分析－目的分析
三个问题
流程希望达到的目的是什么？ 是否有目标来衡量？如有是什么？ 其中关键绩效指标（KPI）是什么？
什么是端到端的流程 时间
成本
质量
服务
风险
流程分析－输入分析
Title text
外部输入有哪些？谁输入？如何接受？ 内部输入有哪些？谁输入？如何接受？ 相关流程有哪些？ 注：输入与流程开始不是一个概念
业务、中间业务等
为业务流程确定目标，分派职 责，提供资源，以及进行监控 和绩效测量的流程。如目标的 策划和分解，部门职责、权限 和沟通，资源的配置和管理等
管理流程
支持和保障流程
为业务流程的实现提供支持保 障作用的流程。如押运流程、
计算机系统管理流程等
管理流程的常见问题
颗粒度太粗，没有完全呈现现状，不能发现问题
系列连续的操作
迈克尔 ·哈默：把一个或多个输 入转化为对顾客有价值的输出
的活动。
正信嘉华：流程是一组企业在完成 使命中所必需的、逻辑性相关的活 动，通过有序地执行能够产生增值， 达到特定的结果，它具有起点和终
点，能够定义输入和输出。
流程的本质
6个要素，以终为始
两个关键要素：客户和价值流程的客户是谁？ 流程给客户创造的价值是什么？
流程分析－输出分析
注：输出与流程结束不是一个概念
外部输出有哪些？谁接收？如何接受？（内部顾客） 内部输出有哪些？谁接收？如何接受？（外部顾客）
相关流程有哪些？
流程分析－活动顺序分析
➢ 流程开始是什么？ ➢ 中间经历哪些环节？ ➢ 流程的活动顺序如何？ ➢ 相互之间如何接口？ ➢ 流程如何结束？
Title text