班组建设班组精细化管理
班组精细化管理精细化管理之班组建设
ID 56精细化管理之班组建设阅读487次来源：李华一、精细化管理之班组建设的意义企业中,经常听到厂长或车间主任抱怨,公司的管理制度或生产安排很难落实下去,或者不能落实到位,每天一天忙到晚很累；和员工素质不高,班组管理很难,节能降耗成效不大;班组管理是企业管理的基础,企业管理的各项管理制度、作业及工艺标准最终要班组来落实；大量的记录、统计台账等都在班组内完成;班组是生产一线最基层的单位,最清楚生产中的关键及潜力所在,是企业革新、挖潜的主阵地和试验田;企业管理制度的完善程度需要到班组中实践、检验,存在的问题与不足之处,也最易在班组中反映出来,班组各项工作的水平反映了整个企业经营管理水平;因此,加强工作,是提高企业管理水平的关键;企业竞争、管理的关键是四支队伍的竞争——三个管理团队高层领导、中层管理、基层执行和一个研发团队;企业战略制定、文化传承、政策落实、质量管理、成本控制等决定性环节都在基层;纵观全球,不论是政府机关,还是优秀企业,基础管理建设均是其中的关键环节;现今企业间流传着“一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层”的观点;所谓,基础不牢,地动山摇;人们经过调查、统计得出结论,对比中国与西方国家企业,我国企业里两大问题比较严重：基础管理问题和基层管理者的问题;二、目前班组管理中存在的主要问题1.重数量轻市场;班组只以完成生产量为目的,员工多干多得,对市场需求漠不关心;不能按订单生产,现场混乱,准时化生产、精益化生产无法实现;2.重产出轻成本;班组关心的是怎样把产品生产出来,而不考虑怎样降低成本,现场浪费大,制造成本居高不下;3.重经验轻改善;班组喜欢靠自己过去的经验、知识和直觉来做事,很难接受新的管理工具、方法体系和工作模式,不善于发现问题、解决问题;合理化建议少,员工创新改进意识不强,班组管理水平徘徊不前;4.重技能轻管理;班组长操作技能高,但管理水平低,班组基础管理薄弱,管理不到位,执行力不强,导致企业很多新的管理思想不能落实到班组中;不重视班组长培训和选拔,满足于现有的管理模式;5.重局部轻整体;班组往往以各自为中心,以班组工作便利为出发点,对企业缺乏系统理解;缺乏战略目标指引,缺乏团队精神,缺乏合作意识;6.班组凝聚力不高,人心涣散,进取意识不强;这些问题的出现,说明我们在管理意识和管理方式上还很落后,必须从科学管理上下工夫,从细节入手,扎扎实实地对班组进行精细化管理;三、如何搞好精细化管理的1.任免当丰田成为全球企业学习的标杆时,全球的媒体、管理学者、经济学家蜂拥而至,去研究丰田生产方式;当有学者问起丰田老人,“谁是丰田的第一管理者”丰田老人毫不犹豫地回答：“丰田的班组长;”班组长具有生产者、组织者的双重身份;如果把班组比作“细胞”,班组长就是“细胞核”;作为“兵头将尾”的班组长具有承上启下的作用,如何任免一个让组员信服的班组长是精细化班组管理实施当中一件相当重要的事情;就目前企业班组长队伍状况来看,还不同程度存在文化程度偏低,管理意识差,不适应新形势下班组管理的现象;所以加强班组建设的首要工作是选准配好班组长;要根据实际情况,严格班组长的准入条件,制定班组长的任用标准;加强班组长管理要把好“三关”,即准入关、培训关、履职关;一是准入关;在新时期班组长应当具备下列条件：1良好的政治素质,较高的“执行力”；2较高的业务素质,必须是本班组的业务尖子；3较高的管理能力,善于团结职工,发挥队伍的整体功能；4较好的模范带头作用,关键时刻身先士卒,起凝聚人心的作用；5一定的文化程度,满足班组管理的需要;二是培训关;是班组的领头羊,要想在班组实施精细化管理,必须对班组长进行精细化管理全方位的培训,使他们思想上重视,技能上提升,然后才能带领全班组进行精细化管理;建立健全培训机制,采取脱产培训与业余培训、普遍培训与针对性培训、系统理论培训与现场操作培训、业务技能与规程学习培训、生产管理与安全管理培训“五个结合”的方法,多层次、多渠道地对班组长进行培训教育,提高班组长综合素质;三是履职关;的职能就是抓生产、抓安全、抓质量、抓现场交接班、抓班组经济分配;所以必须不断加强班组长对自身职能的理解,提高履行本岗位职责的能力,正确处理生产任务与安全质量、经济效益的关系,促使班组这个企业“细胞”始终保持旺盛的机能;2.推进人本化精细化管理首先在于人,人只有在思想上认识到位以后,才能很好地付诸行动;思想是行动的先导;抓好班组精细化管理,首先要把教育和引导员工“树立精细意识、自发主动践行”作为切入点,从领导做起,坚持从上至下、持之以恒地宣传发动;在动员上要做到深入细致、潜移默化,通过动员会、座谈会、推介会等各种形式,把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工,时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来;在引导上要做到目标明确、步骤清晰,通过专家授课、讲座这种最简洁的方式,利用企业内部报纸、网站等广泛的宣传阵地,把精细化管理的核心内容及给企业带来的成效用通俗的方式讲清讲透,赢得员工对班组精细化管理内涵的理解,避免操作起来无所适从;在指导上要做到循序渐进、由浅入深,从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考评的地方做起,并注重培养典型,总结成功案例,用管理过程中不断出现的成功事例教育员工,使他们从体验中增强认同感;只有这样,班组精细化管理才能顺利推进;最主要的是要建立一套机制,要把班组员工的利益与精细化班组管理联系起来,用实实在在的物质利益刺激员工主动投身到班组精细化管理中来;3.班组人员管理对班组员工也要进行精细化管理;具体应该注意如下四点：１民主管理,以理服人;有事要多同班组人员商量,征求班组人员的意见,集思广益,不搞一个人说了算;工作中出现了问题要主动地承担责任,靠上去帮助分析查找原因,要尊重职工;２注意沟通,以情感人;工作中有了矛盾,不要回避,要诚恳、耐心地去沟通交流,要注重团结那些有不同意见的同志,职工有了困难要主动地帮助;３要多注意发现优点,不要吝啬表扬;工作中不要只盯着职工的缺点,要注意发现优点,引导职工改正缺点;表扬是最不要成本的一种激励方法;４要培养职工树立班组的集体观念;班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员,团结一起才能干好工作;5因人而异采用不同的激励方式;每个人的情况不同,需求不同,沟通、引导的方式也应不同,要有区别的采用激励方式;比如有的员工重收入,有的员工重荣誉;4.班组生产管理合理、准确地将每一个工作单元、工作日的具体工作量分配给每一位员工,是实现工作安排精细化的前提,要做到这一点,就必须对工作任务有预知能力;１安排工作的计划性;班组长安排工作时,事先要对每一项工作任务“胸有成竹”,对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解,这样才能在具体分工时,量才使用,量力而行,做到工作安排无遗漏,轻重分配恰当;２安排工作的超前性;在日工作计划的基础上,还要有周工作计划、月工作计划,这样,管理人员就会胸有全局,超前的工作计划将为日后具体工作的精细安排赢得主动;３安排工作的周密性;材料准备是否齐全、生产设备是否处于最好状态、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等,都是能否顺利开展工作的保障需求;４安排工作的量化性;凡有量可计的工作,要有明确的数量计划,在做数量计划时,要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间,确保每一个工作过程的劳动力布局合理,不窝工、不过量;精细化生产需要很多支撑条件,采用若干标准,但其最主要的要求是一切恰到好处;提前完成生产任务和原辅材料提前到货都是一种“浪费”,这就要求市场部严格按照市场客户需求提供给生产部准确数量；生产部在安排生产的时候尽量做到计划、实际生产数量、客户订单产量三者完全一致;在此基础上,班组的任务就是严格按照生产部门的要求执行;在合适的时候,以精益的产品向市场客户供货;这样既能保证客户的供货,也能减少成品和半成品的库存；降低库存成本,便于工作场所、库房有限空间的利用,更有利于推行5S,甚至6S、7S等,在5S管理和精细化生产双管齐下的情况下,生产现场和库房环境将得到大大的改善,工人的劳动量减少,积极性更高,减少月末清理库存的工作量,避免我们的成品、半成品在搬运过程中的损耗；还能避免客户在下次下订单时对产品的一些更改带来的损失;当员工真正理解了“现场即市场”的理念以后,他们会更加积极地投身到精细化班组生产中去;5.班组成本核算1物耗、成本要落实到人;各项材料消耗成本要通过考核奖罚落实到个人,班组的材料管理效果也要与个人的经济收入挂钩考核,要实行班组成本管理责任制,要明确化、具体化;彻底杜绝班组对材料大撒手的管理和大敞口的使用及事先无计划、事后无考核、用多用少一个样、责任不清、奖罚不明的粗放式管理办法;要让班组员工真正认识到,浪费了材料就是浪费了自己的工资;同时还能增强班组员工的计划观念,使班组员工对生产用料标准明确、数量清楚、心中有数、先算后领、计划用料,由过去的“用了算”变为“算着用”;2要转变观念;要通过对班组材料成本的日考核、日核算,让班组员工及时了解当天的物耗情况,及时发现和解决物耗管理中存在的问题;彻底杜绝那种只关心产量进度和自己工作量多少,不关心材料消耗,对材料的浪费现象漠不关心的错误思想,让班组员工由过去的“要我管”变为“我要管”;3要纳入考核;要把材料成本纳入班组管理的重要内容,彻底杜绝不抓材料消耗的片面做法,促使班组做到安全质量、生产任务、生产成本一起抓,使班组管理进一步走向全面化、科学化、系统化的生产经营之路;4要提高认识;要使班组员工进一步增强认真学习技术和业务的自觉性,引导班组员工利用工作技能的提升和改进,促进生产成本的节约;鼓励针对节能降耗的小发明、小革新;6.班组安全管理班组安全管理的精细化;重点内容在现场管理;１无条件地给员工配备完善安全卫生设施,保障员工在遵章作业的情况下不会发生安全事故;监督指导他们正确使用;２机器、设备管理整洁,安全附件齐全,严格执行设备巡检制度,及时消除事故隐患;３班组人员必须经过安全培训合格才能上岗,严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律,各种原始记录做到标准化、规范化;４材料、备件摆放整齐,各种工具器材实行定置化,做到物流有序,安全标志齐全,安全色标醒目;５岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全,班组有安全规章制度;６班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作,及时了解安全生产情况,及时处理生产中反映出的问题;7.班组质量管理精细化生产车间实行的是流水化作业,涉及的工种多,却又要在同一时间内联合作业;班组是最小的生产单位,质量问题从班组抓起才最有成效;1注重引导,提高班组成员的参与意识;通过树立“质量第一”的思想,学习“质量控制”的理论和方法,真正理解“我的一举一动直接影响本工序的质量,而且又会影响下一道乃至影响整个操作工序质量,进而威胁整个作业项目的安全”,为形成从“向我要质量”转变为“我要质量”的良好作业意识奠定基础;2在关键点进行质量监控;除了意识定位外,日常生产中对工序状态进行分析、判断、监控是至关重要的;每个作业过程、每个作业项目、每个作业动作、每句作业用语,都构成了不同层次的工序内容,通过对作业过程的剖析,使每个操作人员都能了解自己完成各工序的质量水平,进而找到影响质量的作业关键点,班组长根据每个职工不同的特点,根据各关键点的轻重缓急“对症下药”,进行有针对性的对策攻关,从而显着提高监控力度,最终提高并巩固作业标准;3开展交流,激发质量创新意识;开展员工共同质量改进计划,班组成员定期召开小组讨论会议,针对日常生产过程中易出现的质量问题,搭建一个员工之间信息交流与沟通的平台;其次,要通过续开展QC活动,充分调动员工关心质量、参与质量管理、自觉自主地解决身边存在问题的自觉性;在巩固、转化QC成果的同时,还要整理成果材料积极参加企业内外交流,多参加小组成果发布会,使员工开拓质量改进的思路,共享取得成果的喜悦,在与专家和优秀团队的交流、探讨中,进一步激发员工的荣誉感和进取心;4区分两个概念：工作质量,产品质量工作质量是产品质量的保证,包括为达到产品质量标准所做的各项管理和技术工作的完善程度;工作质量虽然是产品质量的保证,但两个概念是不同的;产品质量是在生产全过程中形成的,是一个企业素质的主要标志,它综合反映了产品从设计、试制到生产检验等各阶段的工作,也反映了工艺、设备、原料、生产计划和销售服务等各方面的管理水平;例如一个企业对不合格品检验控制严格,交付客户的产品合格率高,客户投诉少,但这不等于工作质量好,因为它可能是一个不合格品率高、生产过程中进行大量返工及成本高的企业;不能说明此企业的工作质量好;班组的精细化质量管理主要应在工作质量上下工夫;5通过生产现场引导,班组培训学习,要让下面几个观念深入人心;下道工序是用户,用户第一；不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷；产品质量是设计、制造出来的,不是检查出来的；一切用数据说话,能定量分析,就不定性分析；质量管理是每个班组成员的本职工作;8.班组验收考核精细化建立一套精细准确的验收考核标准,组织专门的验收和考核,对职工工作量完成情况进行总结评定和跟踪了解,是班组管理精细化不可或缺的重要一环;根据行业的技术规程、技术标准编写制定质量验收标准,精确检验工作技术、工作件的达标情况,并对检验的结果做出详细的检验记录,造册入表,登录备案;只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督的作用,鼓励班组员工立足岗位,提高工作技能;据此对职工进行经济考评,工作量大质优者高酬,反之,则低薪或处罚,职工口服心服;质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细;9.班组科学管理工具运用精细化班组通过看板管理、目视管理,开展6S、QC、TPM、IE等活动实现精益生产与管理,这些先进的生产与管理方法被实践证明是行之有效的;但在实施的过程中,决不能期望一蹴而就,要经过一个长时期的磨合和适应过程,在组织班组成员学习和培训的过程中,要找到一个好的切入点和适合的培训方法;培训时要照顾到他们的实际文化水平和现有的工作技能;培训要深入浅出,形式上为他们所喜闻乐见;需要结合行业实际,采用适当方法,使先进的理念、方法与班组工作实际水乳交融,有机融合,最终固化下来;班组精细化建设,刚开始实施时,由于要制定很多规章制度,采用量化的方式,运用很多科学管理工具,班组成员会感觉有点繁琐、复杂,但一旦这些精细化方法应用到位的时候,我们无论生产还是管理都会有条不紊,忙而不乱;比如现场管理,我们如果刚开始时,严格按照现场管理的5S 要求,进行物料的堆放、清扫,在经过一段时间的适应以后,生产时一定会从整洁有序的现场管理中受益很多;我们一定要通过专家讲座、培训的方式向班组员工讲明一个道理,现在短时间的“繁”,是为了将来长时期的“简”;结语在班组实施精细化管理是一个动态、开放的过程,需要方方面面协调,形成合力;上一级的职能部门要发挥引导作用,及时根据不同阶段可能出现的新情况,淘汰过时的标准、制度,补充与时俱进的新标准、新制度;善于发现班组实施精细化管理过程中出现的典型班组和个人,要总结推广他们的经验;要发挥主导作用,管理中不仅应有强烈的责任感,还要有一套灵活的工作方法;引导班组员工发挥主体作用,只有把他们的积极性调动起来,班组精细化管理才能最终实现;在班组实施精细化管理是一个长期的、渐进的过程,它内在有这样一套程序：设定规则,规范行为→不断训练,养成习惯→强化习惯→习惯成自然;只有当精细化管理的理念、方法化为我们日常工作中下意识的举动时,才达到精细化管理的最高境界——习惯成自然;我们绝不应该期望“毕其功于一役”,因为科学理念的形成,注重细节观念的培养,绝不可能在一日之内完成,在这个过程中,我们需要做很多扎实、细致的工作;精细化班组管理的实施本身需要我们对其进行精细化管理;。
加强班组精细化管理建设的探索与实践
1852019.4MEC 团队建设MODERNENTERPRISECULTURE一、班组精细化管理思路的内涵班组精细化管理思路：班组精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过班组规划的细化、实用化，把精细化管理五个基本方法（专业化、规范化、标准化、数据化、系统化）应用到岗位工作中去，确保班组工作的精确、协调、持续运行，以取得班组工作效果的不断改善。
班组精细化管理内涵：倡导一个理念，解决三个问题，运用五个手段，强化一项考评。
倡导一个理念：精细管理从我做起。
解决三个问题：认识不足、对标执行不严、管理体系不健全。
运用四个手段：工作安排精细化、岗位操作标准化、日常管理规则化、解决问题系统化。
强化一项考评：精细管理全过程考评。
二、班组精细化管理的主要作法近年来，第六采油厂始终致力于精细化管理，高度重视管理提升工作，提升管理水平，提高工作执行力，降低成本，助力第六采油厂管理升级。
1.建立精细管理理念，培育全员关注细节工作能力。
班组精细化管理首先在于人，只有班组员工在思想上认识到位以后，才能付诸行劝，积极投身于班组精细化管理法中来。
第六采油厂坚持从上至下，由浅入深的对员工进行精细化管理教育宣传，统一员工思想认识，提升践行能力，提高精细化专业技能水平。
“大宣传”提高思想认识。
各班组充分利用多样宣传手段，通过一系列的行之有效的宣传方法，精细化管理的工作理念在员工潜力意识里迅速萌发，树立起“精细管理从我做起”的工作理念，将“关注细节”作为工作的出发点贯穿于工作全过程，改变了“一等二靠三要”的工作风气。
“大学习”提升践行能力。
积极搭建学习平台，以学明志、以学达业；杨井作业区开展“解困扭亏我有责、安全稳定我有心、修井创效我有份、和谐发展我有利”主题讨论学习活动，各岗位积极制定工作措施，改进工作方法；砖井作业区胡三联合站制定出精细管理自查表、精细管理亮点表，自查表要求班组员工把自己的精细化管理方面的缺点和不足列出来，并制定整改计划及措施加以落实，亮点表鼓励员工将精细化管理的创机关报举措和经验等亮出来，达到班组员我之间互相交流、共同提高的效果。
班组建设精细化管理
班组建设精细化管理班组建设精细化管理是现代管理理念的重要内容之一。
在企业发展的过程中，班组是一个基本单位，班组的管理水平直接影响着企业的整体管理水平。
因此，加强班组建设、实施精细化管理是提升企业竞争力的关键。
班组建设是企业管理的基础和核心。
班组是企业中最基层的组织单位，承担着生产任务的执行和协调工作。
一个优秀的班组能够高效地组织生产，提高生产效率。
因此，企业需要重视班组建设，培养班组的领导力、协作能力和创新能力。
通过制定明确的班组目标和任务，建立科学的绩效考核体系，激发班组成员的积极性和创造力，提高班组的整体素质和能力。
精细化管理是提升班组效能的重要手段。
精细化管理强调细节的把控和全过程的监管，通过精确的数据分析和精细的操作流程，提高生产过程的可控性和稳定性。
班组应当建立健全的管理制度和工作流程，制定明确的工作标准和操作规范，确保每个环节都能够按照既定的要求进行。
同时，班组应当注重数据的收集和分析，及时发现问题和风险，并采取相应的措施进行纠正和改进。
通过精细化管理，班组能够更好地掌握生产过程的规律，提高生产效率和质量。
班组建设精细化管理还需要注重团队文化的建设。
良好的团队文化能够增强班组成员之间的凝聚力和归属感，促进团队协作和共同进步。
班组应当注重培养团队精神，建立团队规范和价值观念，鼓励成员之间的相互支持和帮助。
同时，班组还可以通过组织各种形式的团队活动，增进成员之间的交流和了解，提升团队的凝聚力和向心力。
班组建设精细化管理还需要注重员工培训和技能提升。
员工是班组的核心力量，他们的素质和能力直接关系着班组的发展和管理水平。
因此，班组应当注重员工培训，提供各种培训机会和学习资源，帮助员工提升专业技能和管理能力。
同时，班组应当注重激励机制的建立，通过激励员工积极参与培训和学习，提高员工的自我发展意识和主动性。
班组建设精细化管理是企业提升竞争力的重要途径。
通过加强班组建设，实施精细化管理，企业能够提高班组的整体素质和能力，提高生产效率和质量，增强班组的凝聚力和协作能力，为企业的可持续发展打下坚实的基础。
煤矿班组建设与管理范本（3篇）
煤矿班组建设与管理范本一、引言煤矿班组建设与管理是保障煤矿生产安全和提高矿工工作效率的重要环节。
一个高效的班组能够提高煤矿的生产效益，减少生产事故的发生。
本文将针对煤矿班组建设与管理进行探讨，并提供一份范本，希望对相关从业人员有所帮助。
二、指导思想煤矿班组建设与管理的指导思想是以安全生产为中心，注重精细化管理，强调团队协作，推动班组发展。
同时，要坚持科学决策、依法治理、人性化管理，倡导全员参与，共同推动煤矿生产的可持续发展。
三、班组建设与管理原则1. 以人为本：关注员工的身心健康，提供合理的工作环境和条件。
2. 安全第一：将安全生产置于首位，切实保障员工的人身安全。
3. 以实效为导向：通过科学的管理方法，提高班组的绩效水平，促使生产达到预期目标。
4. 信息共享：建立畅通、快捷的沟通渠道，及时传递信息和反馈问题，增进班组内部的相互了解和合作。
5. 奖惩分明：建立健全的激励和惩罚机制，激励优秀员工，惩戒不良行为，推动班组的积极发展。
四、班组建设与管理要素1. 领导力培养：班组经理需要具备良好的领导能力，建立一个正确的管理理念，引导班组成员朝着共同的目标努力。
同时，要注重培养后备队伍，确保管理的连续性和稳定性。
2. 人员招聘与培养：选择合适、有潜力的人才加入班组，在招聘环节要注重考查学历、技能和工作经验。
同时，在入职以后要为每个成员制定个性化的培训计划，提升其专业素质和工作能力。
3. 安全教育与培训：加强班组成员的安全意识，定期组织安全培训，强调严守安全操作规程和使用防护装备。
同时，建立健全的安全考核制度，对不符合安全要求的人员进行纠正和惩罚。
4. 团队合作与沟通：建立一个积极、团结的团队氛围，加强成员之间的沟通与协作，共同解决工作中的问题。
通过定期召开班组会议和座谈会，促进信息共享和工作经验的交流。
5. 绩效考核与激励机制：对班组成员的工作绩效进行定期评估和考核，建立公开、公正、公平的激励机制。
对于表现突出的员工给予奖励和晋升机会，对于管理不当或工作不力的员工进行惩罚和培训。
班组精细化管理
标准化——有标准才能执行到位
• 制订标准三个要点： • 领导人必须树立“有明细的标准，才能
执行到位”的观念 • 寻找一个参照物或标杆 • 尽可能量化 • 格式化、规则化 • 统一化
大庆油田四卡管理
• 检修工艺卡、巡检记录卡、校验管理卡和 过程检查记录卡“四卡”
• 将笼统的检修内容细化为检修工艺流程， 把规程、标准、规范及相关制度要求分别 集中到“四卡”上，使设备检修、维护及校 验工艺过程更加规范、清晰和便于执行， 让“四卡”精细到每一个动作。
交接安全生产情况的“三一”、“四到”、“五报” “三一”： 对重要生产部位要一个点一个点地交接 对安全数据一个一个地交接 对主要消防器材要一件一件地交接 “四到”： 应该看到的看到 应用手摸的要摸到 应听的要听到 应用鼻子闻的要闻到 “五报”： 报检查部位、报部件名称、报生产状况、报存在问题、报处
• 成本——效率问题 • 执行力问题 • 协作配合问题
• 2、管理过程精细化 • 3、各具体部门工作精细化
精细化管理的任务
工作目标化 目标流程化 关键点细化 执行模块化
明确所做的工作目标和 结果 通过标准化流程达成目 标 细化工作流程中的关键 环节 提供工具模板作为执行 范例
班组精细化管理的方法
工作代 号
A
B C D E F G H K L
工作持续时间（天 ）
60
45 10 20 40 18 30 15 25 35
紧后工作
B,C,D,E
L F G, H H L K L L /
内控管理案例
• 沃尔玛的成本领先战略 第一：直接购货、统一配送和协助供应商降
低成本三者结合，建立高效运转的配送中心 ，建立自己的车队 第二：开发了高技术信息处理系统来处理物 流链条循环的各个点，实现了点与点之间光 滑、平稳、无重叠的衔接 第三：对日常经费进行严格控制
班组建设精细化管理培训
班组建设精细化管理培训1、班组建设是加强企业管理和提升企业绩效的重要手段。
企业把企业文化、品牌及管理水平传递给员工，使班组建设成为企业文化塑造和构建的重要环节，并且能够有效地提高班组的绩效，提升企业的整体绩效。
2、基于大环境不确定性，班组建设具有灵活应变、把握发展机遇的功能。
在激烈的竞争环境下，班组建设是企业发展和经营的重要支撑，可以把握发展的机遇，动态适应外部大环境的变化，不断提升企业的竞争力，实现企业的发展和发展的稳定。
二、班组建设精细化管理的概念班组建设精细化管理指的是班组建设的核心理念，旨在以精细化的方式进行班组建设和管理。
1、精细化的方式：从单个人和班组建设的细节出发，使班组成员具备更多的能力，结合拉动班组成员潜力的因素，实施精细化的管理，有效地提高班组建设效能。
2、精细化管理实施：从多维度细分班组，如人力、技术、市场、绩效等；建立精细化管理体系，通过绩效考核系统，对班组成员的表现进行评价和考核；推行基层沟通平台，让班组成员自主发声，增加班组之间的交流和沟通，使班组建设更加精细、有效。
三、班组建设精细化管理培训班组建设精细化管理培训是企业通过实施班组建设精细化管理的过程中提升的重要手段，包括培训计划、培训内容等主要内容：1、培训计划：针对不同班组，先计划培训的时间节点，让班组成员熟悉和认识班组建设精细化管理的理念和模式。
2、培训内容：培训内容除了理论以外，还可以进行一系列分组活动，结合实际案例，深入讨论及体验，更好地让班组成员认识到班组建设精细化管理的重要性，从而提升班组管理水平。
3、培训形式：根据企业实际情况，可采取多种培训形式，如讲座、研讨会、互动环节等，尽量增加班组成员的参与度和归属感，使班组建设精细化管理培训更加有效。
四、班组建设精细化管理培训的益处1、提升企业经营能力：通过精细化管理的培训，激发班组成员的学习欲望，体现班组建设的培训效益，提高班组成员的管理素养和技能，有效改善企业经营效益，提升企业整体绩效。
班组建设班组精细化管理方案
班组建设班组精细化管理方案一、引言班组作为企业内部的基层管理单位，在促进企业生产和管理效益方面起着至关重要的作用。
本文将针对班组建设提出班组精细化管理方案，以确保班组工作的高效运行和持续改进。
二、班组建设的意义班组是企业内部员工的基本组织形式，其发展与管理对于企业的发展和业绩至关重要。
班组建设的意义主要体现在以下几个方面：1. 提升员工士气：班组可以为员工提供更多的参与感和归属感，激发员工的工作热情和自豪感。
2. 加强团队协作：班组建设可以促进班组成员之间的互相协作和信任，提高团队整体工作效率。
3. 优化工作流程：通过班组精细化管理，可以及时发现和解决工作中的问题，从而优化工作流程和提高生产效率。
4. 塑造企业文化：班组建设可以培养和传承企业的核心价值观和文化，形成良好的企业形象和口碑。
三、班组精细化管理方案1. 班组组建班组的组建需要考虑人员结构、职责分工和沟通机制等因素。
在组建班组时，可进行以下步骤：a) 设定班组目标：明确班组的职责和目标，确保班组成员明确工作方向。
b) 选择班组成员：根据工作性质和要求，选择适合的员工组成班组，注重成员之间的互补和协作能力。
c) 制定职责分工：根据班组目标和工作需求，明确每个成员的职责和工作分工。
d) 建立良好沟通机制：定期组织班组成员开会或交流，以保证信息共享和问题解决。
2. 班组目标管理班组目标管理是提高班组工作效率和质量的重要手段，通过以下措施实施：a) 设定SMART目标：确保班组目标具有明确的具体、可衡量、可实现、相关和时限性。
b) 进行目标跟踪和评估：定期检查班组目标的完成情况，并及时调整和评估目标的合理性和可行性。
c) 激励激励机制：通过奖励和表彰班组成员的优秀表现，激发员工积极性和工作动力。
3. 班组绩效评估班组绩效评估是评估班组工作成果和提出改进建议的重要手段，可采取以下方法：a) 设定关键绩效指标：根据班组目标和工作情况，制定关键绩效指标，如工作完成率、质量指标等。
班组建设班组精细化管理方案
5.3.3建立公平公正的激励机制，调动班组成员的工作积极性。
六、班组文化建设
6.1强化团队精神
6.1.1开展团队建设活动，增强班组成员的团队协作能力。
6.1.2树立共同目标，提升班组的向心力和集体荣誉感。
6.1.3培养班组成员的责任意识和服务意识，形成积极向上的团队氛围。
11.2.3改进项目完成后，进行总结和评估，推广成功经验。
十二、班组与其他部门的协作
12.1内部协作
12.1.1建立与其他部门的定期沟通机制，促进信息共享和资源整合。
12.1.2在跨部门项目中，发挥班组专业优势，提升项目成功率。
12.1.3通过内部协作，提高班组解决问题的能力和工作效率。
12.2外部协作
6.3.2通过班组座谈会、生日庆祝等形式，强化班组内部的情感联系。
6.3.3倡导相互尊重、相互帮助的班组文化，营造和谐的工作环境。
七、班组信息化建设
7.1建立信息化平台
7.1.1整合班组内部信息资源，建立高效的信息共享平台。
7.1.2利用信息化手段，提高班组工作计划、执行、反馈的效率。
7.1.3确保信息安全，保护班组成员的个人隐私和企业机密。
10.1设立绩效指标
10.1.1制定科学合理的绩效评估体系，明确班组成员的绩效目标。
10.1.2绩效指标应涵盖工作质量、效率、团队合作等多个方面。
10.1.3定期对绩效指标进行回顾和调整，确保其与班组目标一致。
10.2绩效评估与反馈
10.2.1客观公正地开展绩效评估，激励班组成员提升工作绩效。
10.2.2及时向班组成员提供绩效反馈，帮助其找到改进方向。
本方案自发布之日起实施，如有未尽事宜，可根据实际情况予以调整。班组成员应认真贯彻执行本方案，共同推进班组建设。
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班组建设班组精细化管理
班组建设精细化管理是按照班组构成、职能定义及管理制度来进行有效管理的一种新
的管理模式，它为企业管理提供了一种更加高效的管理方式。
它的实现需要制定一套完善
的管理制度，建立一个互动的、共同合作的工作环境，科学组织班组活动，提高生产工作
的效率和质量。
具体做法如下：
（1）加强员工素质的提升。
精细化管理首先要依靠员工，只有高素质、高效率的员
工才能更好地发挥自身潜力，才能实现企业的目标。
因此，企业要重视员工素质的提升，
强调科学知识和技能培训，营造良好的学习氛围，使员工能够及时学习新技术，使高效的
管理成为可能。
（2）积极开展员工活动。
精细化管理把班组的活动和员工的生活融为一体，组织以
宣传党的政策为主的活动，联系职工的实际，以不同的方式激励员工，提升他们的精神面貌，让他们成为具有良好表现和服务意识的职工。
（3）细化班组管理。
班组管理要把处理具体事物的权力从上级逐步下移到班组水平，使班组的工作能够更加实际且有效，从而有效地提高班组的生产效率。
企业要建立规范的
指挥和监管模式，把管理要求落实到实际的、有绩效的、有效的具体工作中去。
（4）定期评估班组的表现。
要求企业要定期对班组的工作进行评估，从而有效地掌
握工作进展情况，及时发现问题，采取有效措施，纠正不当工作行为，及时调整工作方向，把精力集中到实现目标上来。
精细化管理是实现企业管理水平及效率提高的重要途径之一。
它不但可以调动员工的
积极性，提升班组的精益生产水平，而且可以为企业发展营造良好的管理环境，使其发挥
最大的效能和潜力。