管理学计划概述
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2012-11
3. 计划的基础 4. 决策
附B. 决策工具
2020/6/12
2
第3章
计划的基础
3.1 定义计划 3.2 不确定环境下的计划 3.3 计划的类型 3.4 目标管理 3.5 组织战略的重要性 3.6 一个战略性的架构：选择利基 3.7 品质是一种战略武器 3.8 再论创业精神：企业家如何识别竞争优势 3.9 企业家创业精神：战略计划制订中的特殊情况
7
计划分为正式计划和非正式计划，辨别标准是是否 形成书面材料。
计划的定义：把具体目标以文字的形式记录下来让 组织成员贯彻实行。
计划的内容包括“5W1H”：What—做什么，目标 与内容；Why—为什么做，原因；Who—谁去做，人 员；Where—何地做，地点；When—何时做，时间； How—怎样做，方式、手段。
5
作为电子领域的领导者,计划怎样促进一个公司巨人的创建? 上世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的 目标； 在20年的时间里，松下公司与其它日本企业联手将其美国竞 争对手从25个消减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破 产就是被外国同行兼并； 作为世界消费电子产业中的巨人，松下公司已经制定了250 年的规划。它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。
2. 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级 管理者共同来制定共同的目标，确定彼此的成果 责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡 献的准则。
2020/6/12
23
3. 每个企业管理者或员工的分目标就是企业总目标对他 的要求，同时也是这个企业管理者或员工对企业总目 标的贡献。
4. 管理者或员工是靠目标来管理，由所要达到的目标为 依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级 来指挥和控制。
2020/6/12
4
拙劣的管理者设法解决昨天的问题，优秀的管 理者解决今天的问题，而真正杰出的管理者则 关注明天的问题，关注明天的问题则需要计划。
计划职能包括那些最终导致定义目标，以及确 定达到目标的适当方法的活动。
计划就是作为行动基础的预先考虑。
——《管理与组织行为经典文选》
2020/6/12
2020/6/12
14
战略计划：应用于整个组织，为组织设定总目标，并依 据环境对组织定位的计划。 战略计划是必不可少的。 如果战略失误，则会全盘皆输！战略决定成败！
战术计划：战略计划细化后、可以达成具体目标的计划。 战术计划也称作业计划 如果战术失误，也会全盘皆输！细节决定成败！
2020/6/12
2020/6/12
3
凡事预则立，不预则废。
——《礼记· 中庸》
故经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道，二曰天，
三曰地，四曰将，五曰法。
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算
少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？
——《孙子兵法· 计篇》
不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。
——[清]陈澹然《寤言二迁都建藩议》
2020/6/12
26
2020/6/12
27
2020/6/12
28
2020/6/12
29
确定组织的 使命、目标
与战略
分析环境
识别机会 与威胁
分析组织 的资源
识别优势 与劣势
重新评估 组织的使 命与目标
制定 战略
实施 战略
评估 结果
图表3-5 战略管理过程的九个步骤
2020/6/12
30
使命陈述(mission statement)：对于组织存在和发展 的目的、终级目标、业务范围、组织理想的描述。 ◦ 实例与说明
2020/6/12
10
不确定的环境：复杂(因果关系模糊)+动态(不断变化)
计划的作用： 1.计划能够提供指导(提供组织目标与手段,进而协调各种力 量)； 2.计划可以减少变化的影响(未雨绸缪、制定应对措施)； 3.计划能够减少浪费(对系统运作的细致分析避免低效率)； 4.计划为便于控制而提供了标准(没有目标也就无法知道是否 完成目标)。
2020/6/12
6
计划主要关注目的（做什么）及手段（怎么做）。
从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表 述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定 时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从 动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排。
2020/6/12
2020/6/12
25
Herold研究发现，正式战略规划的企业与无正式战略 规划企业在经济效益上的差别在不断扩大；
Robinson(1982)研究发现，在销售、利润和生产率 上，有战略管理的小型企业要比没有战略管理的企业 有显著的经济效益改善和提高。
调查发现，有61%的企业主制订了战略计划，其中有 约88%的人认为他们的计划是有效的。制订了战略计 划的企业财务状况比那些不制订的企业要好。
环境分析(environmental scanning)：观测大量的信 息，从而发现发展趋势并提出一组情况推测，找出对 组织未来生存最有影响的环境变化要素。
2020/6/12
31
好的使命陈述的特征 ◦ 避免使命太窄(如拘泥于具体产品)或太宽(大而无当)； ◦ 符合实际； ◦ 适合环境变化； ◦ 基于与众不同的能力来设定任务； ◦ 具有激励性。
◦ 直接扩张(扩大规模) ◦ 创设新业务、开发新产品或市场、质量改进 ◦ 多元化、并购(M & A)、控股
2020/6/12
37
维持战略(stability strategy)：当环境较为稳定、 对绩效较为满意、缺乏机会、 没有多大竞争威胁时， 企业在保持它原有市场份额的同时，持续服务于同一 个市场与同一个客户群体
15
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知利危 识长短
扬长避短 趋利避害 满足顾客
2020/6/12
16
根据时间的长短、目标的性质、组织面临的变化 (未来的不确定性程度)、组织承诺的时间长度来 确定短期计划(1年以内)与长期计划(5年以上)。
不要让长期计划妨碍组织的创新、改进和直觉。
2020/6/12
8
计划的性质 计划工作为实现组织目标服务； 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和
控制等管理活动的基础； 计划工作具有普遍性(任何组织都需要)和秩序
性(步骤)； 计划工作要追求效率。
2020/6/12
9
1. 确定目标（未来） 2. 认清现在 3. 研究过去 4. 预测并有效地确定计划的重要前提条件 5. 拟定和选择可行的行动计划 6. 制定主要计划 7. 制定派生计划 8. 制定预算，用预算使计划数字化
12
计划与绩效的关系 (谋事在人，成事在天)： 1.一般来说，可以提高绩效、提高资产回报率。 2.计划工作的质量和实施计划的适当措施对绩效 贡献更大。 3.计划受外部环境和时间结构的影响，不一定导 致高绩效。
2020/6/12
13
范围
战略 战术
时期
长期 短期
特定性
指导性 具体性
使用频数
一次性 经常性
2020/6/12
20
目标管理(MBO)：由上下级共同决定具体的绩效目标， 定期检查目标的进展情况，并根据目标的完成情况给 予报酬。MBO不是利用目标来控制，而是利用目标 来激励。海尔的人单合一
MBO的一般要素
◦ 目标明确 ◦ 参与决策 ◦ 明确时限 ◦ 绩效反馈
2020/6/12
21
Drucker认为目标设置应从以下八个方面考虑
5. 企业管理者对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目 标，这可以有效防止人治。
2020/6/12
24
明确员工的关键工作任务(重点管理)。
《史记·高祖本纪》“与父老约，法三章耳；杀人者死，伤人及盗抵罪。”
给每项关键工作任务设定具体目标和挑战目标。 允许员工积极参与。 按先后次序列出目标。 建立反馈机制来评价目标过程。 将报酬与目标完成程度挂钩。
组织资源
环境机会
外部威胁T ST WT
ห้องสมุดไป่ตู้
组织的机会
2020/6/12
35
优势(Strengthens)
处于有利的竞争态势 充足的资金来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 ……
机会(Opportunities)
打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快 ……
2020/6/12
32
竞争情报(competitive intelligence)：即关于竞争 对手的基本信息，对其获取不一定要靠组织实施某种 间谍行为 ◦ 广告、促销材料、出版发行物、政府机构的报告文件、 年度报告、缺货广告、报纸的相关报道、互联网上的 信息以及产业研究均是容易得到的信息来源。另外还 可以定期购买竞争对手的产品(逆向工程)了解他们的 技术创新信息。
2020/6/12
11
对正式计划的批评：
1.计划工作会导致僵化(最初的目标可能不适应环境变化) 2.计划难以在一个动态环境中得到发展(计划不够灵活) 3.正式计划不能代替直觉和创造性(成功往往依靠直觉) 4.计划使管理者关注今天的竞争,而非明天的存亡(计划使
得管理者利用机会而非创造机会)
2020/6/12
2020/6/12
33
联想公司的使命陈述
◦ 为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们的生活和工作更加便 利、有效和丰富多彩
Merck制药公司的使命陈述
◦ 我们的工作是维持和改善人类的生活
Walt Disney公司的使命陈述
◦ 给千百万人带来快乐
Microsoft的使命陈述
◦ To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential.
2020/6/12
17
专项计划有着清晰明确的目标，既没有模棱两可 的东西，也不会产生令人误解的问题；
指导性计划确定的则是一般性的指导方针，而不 是要对管理者的具体目标或活动的具体过程指手 画脚。
“上有政策，下有对策”
2020/6/12
18
一次性计划：用以满足那些有特定的或惟一需 要的计划，如开业典礼、结婚典礼；
劣势(Weaknesses)
设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 ……
威胁(Threats)
低成本的外国竞争者进入市场 替代品产量上升、价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化(顾客如云) 经济衰退 ……
2020/6/12
36
成长战略(growth strategy)：当拥有资源或遇到 机会时希望扩大其业务而制定的战略
收缩战略(retrenchment strategy)：当环境变化导 致某些业务收益下降时，企业缩减它的经营规模或卖 掉那些收益较低的业务，也称“归核战略”
混合战略(combination strategy)：成长战略(业务 A)+收缩战略(业务B)+稳定战略(业务C)
2020/6/12
38
成本领先战略(cost leadership)：规模经济性、技术 创新、廉价劳动力、优惠的原材料、零库存； Walmart、日本汽车等
经常性计划：是需要不断执行的计划，常常对 组织中一些需要重复完成的行为予以具体的指 导，如人事计划；
2020/6/12
19
最早提出目标管理概念的是管理大师彼德·德鲁克 (Peter F. Drucker,1909-2005)
他在1954年所著的《管理的实践》(中文版:机械工业 出版社2006)一书中提出一个具有划时代意义的概念 “目标管理”(Management by objectives，MBO)。 这一概念是德鲁克发明的最重要、最有影响的概念，并 已成为当代管理体系的重要组成部分。
返回
2020/6/12
34
SWOT 分 析 法 将 组 织 的 强 项 (Strengths) 、 弱 项 (Weaknesses) 、 外 部 环 境 中 的 机 会 (Opportunities) 与 威 胁(Threats)综合起来，以识别组织可以开拓的战略细分市场。
外/内 内部优势S 内部劣势W 外部良机O SO WO
◦ 市场地位 ◦ 技术革新 ◦ 生产率和生产能力 ◦ 资源 ◦ 获得利润 ◦ 管理者的成就和发展 ◦ 职工的成就和态度
◦ 社会责任
2020/6/12
22
1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须 通过这些目标对下级进行领导并以此保证企业总 目标的实现。管理者的成果必须用他对企业目标 的实现有多大的贡献来衡量。
3. 计划的基础 4. 决策
附B. 决策工具
2020/6/12
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第3章
计划的基础
3.1 定义计划 3.2 不确定环境下的计划 3.3 计划的类型 3.4 目标管理 3.5 组织战略的重要性 3.6 一个战略性的架构：选择利基 3.7 品质是一种战略武器 3.8 再论创业精神：企业家如何识别竞争优势 3.9 企业家创业精神：战略计划制订中的特殊情况
7
计划分为正式计划和非正式计划，辨别标准是是否 形成书面材料。
计划的定义：把具体目标以文字的形式记录下来让 组织成员贯彻实行。
计划的内容包括“5W1H”：What—做什么，目标 与内容；Why—为什么做，原因；Who—谁去做，人 员；Where—何地做，地点；When—何时做，时间； How—怎样做，方式、手段。
5
作为电子领域的领导者,计划怎样促进一个公司巨人的创建? 上世纪50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的 目标； 在20年的时间里，松下公司与其它日本企业联手将其美国竞 争对手从25个消减到6个，最终，所有的美国竞争对手不是破 产就是被外国同行兼并； 作为世界消费电子产业中的巨人，松下公司已经制定了250 年的规划。它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。
2. 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级 管理者共同来制定共同的目标，确定彼此的成果 责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡 献的准则。
2020/6/12
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3. 每个企业管理者或员工的分目标就是企业总目标对他 的要求，同时也是这个企业管理者或员工对企业总目 标的贡献。
4. 管理者或员工是靠目标来管理，由所要达到的目标为 依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级 来指挥和控制。
2020/6/12
4
拙劣的管理者设法解决昨天的问题，优秀的管 理者解决今天的问题，而真正杰出的管理者则 关注明天的问题，关注明天的问题则需要计划。
计划职能包括那些最终导致定义目标，以及确 定达到目标的适当方法的活动。
计划就是作为行动基础的预先考虑。
——《管理与组织行为经典文选》
2020/6/12
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14
战略计划：应用于整个组织，为组织设定总目标，并依 据环境对组织定位的计划。 战略计划是必不可少的。 如果战略失误，则会全盘皆输！战略决定成败！
战术计划：战略计划细化后、可以达成具体目标的计划。 战术计划也称作业计划 如果战术失误，也会全盘皆输！细节决定成败！
2020/6/12
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凡事预则立，不预则废。
——《礼记· 中庸》
故经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道，二曰天，
三曰地，四曰将，五曰法。
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算
少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？
——《孙子兵法· 计篇》
不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。
——[清]陈澹然《寤言二迁都建藩议》
2020/6/12
26
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27
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29
确定组织的 使命、目标
与战略
分析环境
识别机会 与威胁
分析组织 的资源
识别优势 与劣势
重新评估 组织的使 命与目标
制定 战略
实施 战略
评估 结果
图表3-5 战略管理过程的九个步骤
2020/6/12
30
使命陈述(mission statement)：对于组织存在和发展 的目的、终级目标、业务范围、组织理想的描述。 ◦ 实例与说明
2020/6/12
10
不确定的环境：复杂(因果关系模糊)+动态(不断变化)
计划的作用： 1.计划能够提供指导(提供组织目标与手段,进而协调各种力 量)； 2.计划可以减少变化的影响(未雨绸缪、制定应对措施)； 3.计划能够减少浪费(对系统运作的细致分析避免低效率)； 4.计划为便于控制而提供了标准(没有目标也就无法知道是否 完成目标)。
2020/6/12
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计划主要关注目的（做什么）及手段（怎么做）。
从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表 述的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定 时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从 动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标， 预先进行的行动安排。
2020/6/12
2020/6/12
25
Herold研究发现，正式战略规划的企业与无正式战略 规划企业在经济效益上的差别在不断扩大；
Robinson(1982)研究发现，在销售、利润和生产率 上，有战略管理的小型企业要比没有战略管理的企业 有显著的经济效益改善和提高。
调查发现，有61%的企业主制订了战略计划，其中有 约88%的人认为他们的计划是有效的。制订了战略计 划的企业财务状况比那些不制订的企业要好。
环境分析(environmental scanning)：观测大量的信 息，从而发现发展趋势并提出一组情况推测，找出对 组织未来生存最有影响的环境变化要素。
2020/6/12
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好的使命陈述的特征 ◦ 避免使命太窄(如拘泥于具体产品)或太宽(大而无当)； ◦ 符合实际； ◦ 适合环境变化； ◦ 基于与众不同的能力来设定任务； ◦ 具有激励性。
◦ 直接扩张(扩大规模) ◦ 创设新业务、开发新产品或市场、质量改进 ◦ 多元化、并购(M & A)、控股
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维持战略(stability strategy)：当环境较为稳定、 对绩效较为满意、缺乏机会、 没有多大竞争威胁时， 企业在保持它原有市场份额的同时，持续服务于同一 个市场与同一个客户群体
15
天 地 彼 己 顾客
一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 目标市场
知利危 识长短
扬长避短 趋利避害 满足顾客
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根据时间的长短、目标的性质、组织面临的变化 (未来的不确定性程度)、组织承诺的时间长度来 确定短期计划(1年以内)与长期计划(5年以上)。
不要让长期计划妨碍组织的创新、改进和直觉。
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计划的性质 计划工作为实现组织目标服务； 计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和
控制等管理活动的基础； 计划工作具有普遍性(任何组织都需要)和秩序
性(步骤)； 计划工作要追求效率。
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1. 确定目标（未来） 2. 认清现在 3. 研究过去 4. 预测并有效地确定计划的重要前提条件 5. 拟定和选择可行的行动计划 6. 制定主要计划 7. 制定派生计划 8. 制定预算，用预算使计划数字化
12
计划与绩效的关系 (谋事在人，成事在天)： 1.一般来说，可以提高绩效、提高资产回报率。 2.计划工作的质量和实施计划的适当措施对绩效 贡献更大。 3.计划受外部环境和时间结构的影响，不一定导 致高绩效。
2020/6/12
13
范围
战略 战术
时期
长期 短期
特定性
指导性 具体性
使用频数
一次性 经常性
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目标管理(MBO)：由上下级共同决定具体的绩效目标， 定期检查目标的进展情况，并根据目标的完成情况给 予报酬。MBO不是利用目标来控制，而是利用目标 来激励。海尔的人单合一
MBO的一般要素
◦ 目标明确 ◦ 参与决策 ◦ 明确时限 ◦ 绩效反馈
2020/6/12
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Drucker认为目标设置应从以下八个方面考虑
5. 企业管理者对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目 标，这可以有效防止人治。
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明确员工的关键工作任务(重点管理)。
《史记·高祖本纪》“与父老约，法三章耳；杀人者死，伤人及盗抵罪。”
给每项关键工作任务设定具体目标和挑战目标。 允许员工积极参与。 按先后次序列出目标。 建立反馈机制来评价目标过程。 将报酬与目标完成程度挂钩。
组织资源
环境机会
外部威胁T ST WT
ห้องสมุดไป่ตู้
组织的机会
2020/6/12
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优势(Strengthens)
处于有利的竞争态势 充足的资金来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 ……
机会(Opportunities)
打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快 ……
2020/6/12
32
竞争情报(competitive intelligence)：即关于竞争 对手的基本信息，对其获取不一定要靠组织实施某种 间谍行为 ◦ 广告、促销材料、出版发行物、政府机构的报告文件、 年度报告、缺货广告、报纸的相关报道、互联网上的 信息以及产业研究均是容易得到的信息来源。另外还 可以定期购买竞争对手的产品(逆向工程)了解他们的 技术创新信息。
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对正式计划的批评：
1.计划工作会导致僵化(最初的目标可能不适应环境变化) 2.计划难以在一个动态环境中得到发展(计划不够灵活) 3.正式计划不能代替直觉和创造性(成功往往依靠直觉) 4.计划使管理者关注今天的竞争,而非明天的存亡(计划使
得管理者利用机会而非创造机会)
2020/6/12
2020/6/12
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联想公司的使命陈述
◦ 为机构和个人提供信息、服务和工具，使人们的生活和工作更加便 利、有效和丰富多彩
Merck制药公司的使命陈述
◦ 我们的工作是维持和改善人类的生活
Walt Disney公司的使命陈述
◦ 给千百万人带来快乐
Microsoft的使命陈述
◦ To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential.
2020/6/12
17
专项计划有着清晰明确的目标，既没有模棱两可 的东西，也不会产生令人误解的问题；
指导性计划确定的则是一般性的指导方针，而不 是要对管理者的具体目标或活动的具体过程指手 画脚。
“上有政策，下有对策”
2020/6/12
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一次性计划：用以满足那些有特定的或惟一需 要的计划，如开业典礼、结婚典礼；
劣势(Weaknesses)
设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 ……
威胁(Threats)
低成本的外国竞争者进入市场 替代品产量上升、价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化(顾客如云) 经济衰退 ……
2020/6/12
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成长战略(growth strategy)：当拥有资源或遇到 机会时希望扩大其业务而制定的战略
收缩战略(retrenchment strategy)：当环境变化导 致某些业务收益下降时，企业缩减它的经营规模或卖 掉那些收益较低的业务，也称“归核战略”
混合战略(combination strategy)：成长战略(业务 A)+收缩战略(业务B)+稳定战略(业务C)
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成本领先战略(cost leadership)：规模经济性、技术 创新、廉价劳动力、优惠的原材料、零库存； Walmart、日本汽车等
经常性计划：是需要不断执行的计划，常常对 组织中一些需要重复完成的行为予以具体的指 导，如人事计划；
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最早提出目标管理概念的是管理大师彼德·德鲁克 (Peter F. Drucker,1909-2005)
他在1954年所著的《管理的实践》(中文版:机械工业 出版社2006)一书中提出一个具有划时代意义的概念 “目标管理”(Management by objectives，MBO)。 这一概念是德鲁克发明的最重要、最有影响的概念，并 已成为当代管理体系的重要组成部分。
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2020/6/12
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SWOT 分 析 法 将 组 织 的 强 项 (Strengths) 、 弱 项 (Weaknesses) 、 外 部 环 境 中 的 机 会 (Opportunities) 与 威 胁(Threats)综合起来，以识别组织可以开拓的战略细分市场。
外/内 内部优势S 内部劣势W 外部良机O SO WO
◦ 市场地位 ◦ 技术革新 ◦ 生产率和生产能力 ◦ 资源 ◦ 获得利润 ◦ 管理者的成就和发展 ◦ 职工的成就和态度
◦ 社会责任
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1. 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须 通过这些目标对下级进行领导并以此保证企业总 目标的实现。管理者的成果必须用他对企业目标 的实现有多大的贡献来衡量。