班组管理基础知识与班组长角色认知
班组长岗位职责及角色认知
2021/10/10
12ห้องสมุดไป่ตู้
2、真情一刻 ➢ 团队关心班组成员的个人和家庭生活 对于团队个人和家庭生活遇到困难的成员，班组长要带领团队一起去帮助，让班组 成员感受到集体的温暖，营造一个关爱的氛围。 ➢ 团队关心每个班组成员碰到的突发事件 班组内的成员无论谁遇到特殊的情况，班组长都要尽可能亲自或者派代表去慰问， 提高班组成员的信心和团队的凝聚力。 ➢ 团队共同庆祝和分享班组成员的荣誉和喜悦 当团队内的成员获得了某项荣誉和喜悦时，班组长要带领团队成员与其一起庆祝和 分享，提高团队的集体荣誉感。
（二）一位优秀班组长的管理视角
对上管理：能够向上争取资源，与上级达成合理的任务共识，得到上级的认同和
支持。
横向管理：班组间无障碍沟通，换位思考的工作习惯让班组同事间在合作和沟通
中能够更好地理解对方，后台有力支撑前台，提高协调和解决问题的
效率。
对下管理：凡事做好带头表率，让班组成员充分认同，充分了解班组成员的想
进工作方法、优化制度流程，使班组成员的工作安排和操作方法更加合理。 5）班组长是班组成员的业务技能辅导者，通过建立“师徒制”，将班组的业务技
能经验和良好行为习惯有效传递给班组成员，帮助班组成员不断提高能力，更好 地胜任工作。 6）班组长是班组成员的心态建设者，及时关注并帮助班组成员调整状态，以积极 的心态对待工作，激情工作，健康成长。
周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什 么想法。一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了，就照吩咐做了，出了差 错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”大家听了觉得 有道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地方，就不再问她，而是直接请示 主管主任，因为大家知道跟她说了也没用，她还得请示领导。
班组管理-班组长角色认知与定位
营造良好的工作氛围
创造一个积极向上、和谐融洽的工作氛围，让员 工感到归属感和满足感。
谢谢
THANKS
班组长在问题解决中的作用
班组长需关注团队工作中出现的 问题，及时发现并采取措施解决。
班组长需调动团队智慧，鼓励成 员提出解决方案，共同应对问题。
班组长需对问题解决过程进行总 结和反思，不断优化团队工作流
程，提高工作效率。
04 班组长如何提升自身能力
CHAPTER
持续学习与自我提升
不断学习新知识
班组长应具备领导力、组织协调能力、沟通能力、解决问题能力和创新能力等素 质和能力。
班组长需要具备良好的人际交往能力，能够有效地激励和引导员工，促进班组的 团队合作和整体绩效提升。
02 班组长定位
CHAPTER
班组长的管理定位
01
02
03
04
目标设定
班组长需明确班组的工作目标 ，并根据目标制定工作计划和
任务分配。
人员协调
班组长需协调班组内部成员之 间的关系，确保工作顺利进行
。
进度监控
班组长需对班组的工作进度进 行监控，及时调整工作计划，
确保按时完成目标。
绩效评估
班组长需对班组成员的工作绩 效进行评估，为奖励和改进提
供依据。
班组长的沟通定位
信息上传
班组长需将班组的工作 情况及时向上级汇报， 确保信息的有效传递。
技能。
班组长需营造积极向上的团队氛 围，鼓励团队成员发挥各自优势，
共同完成任务。
班组长在任务分配中的作用
班组长需根据团队成员的能力 和特点，合理分配任务，确保 工作的高效完成。
班组长需与成员沟通任务要求 和目标，确保每个成员明确自 己的职责。
班组长的定位与角色认知
班组长的十种能力
专业技术 指挥和约束 职能培训
发现问题并 解决问题
归纳和总结 沟通倾听 幽默风趣 激励减压
目标管理
组织授权
做好3个位置转换
面对部下应站在经营者的立场 上，用领导的声音讲话
面对经营者又应站在反映部下呼声的立场上, 用部下的声音说话
面对直接上司又应站在部下和 上级辅助人员的立场上说话
4、有权拒绝违章指挥和违章作业
班组长的八条权限
八
5、有权向上级提出对本班组职工的奖 惩建议 6、有权依据规定对本班组的奖金进行 调整分配 7、有权推荐本班组优秀职工学习深造 、提拔晋级
条
权
限
8、有权维护本班组员工的合法权益
班组长的九条戒律
一
不要说“我办不到”、“实在伤脑筋”这 类丧气话
二
不要说“不知道”、“我帮不了你”这类 令人心冷的话
三
不要说“不行就走人”、“政策向来如此 ”类的霸道话
四 不要在下属员工面前抱怨上级领导
班组长的九条戒律
五 不要萎靡不振，无精打采
六
不要感情用事，建立小圈子 七 不要小富即安、停步不前 八
不要轻言放弃、轻狂自大、背 信弃义、急躁易怒
九
不要处处为部下护短
言行一致 重承诺
尊重关心 问寒暖
科学组合 用不疑
荣誉面前 退幕后
思考改善 常自省
身先士卒 带头行
懂技术
会管理
善文笔
能协调
课后作业
你愿意担任班组长吗？ 为什么呢？
26
上级对班组长的4点期望
及时反馈 信息
防止工伤 和重大事 故的发生
降低劳动 成本,提高 生产效率
提高产品 质量,按时 完成任务
班组长的角色认知
班组长的角色认知
班组长的角色认知：
1.责任者。
对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、本钱、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。
2.带头人。
对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业职员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。
3.桥梁。
对主管职员来说，班组长是主管职员命令和决定的执行者，是主管职员和作业职员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。
班组优点于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的人。
4.同事。
对其它班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。
5.助手。
对中层治理职员来说，班组长是左右手。
显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。
有不少民营企业，在治理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，治理起来就很不顺手，出现了种种现场题目。
班组长角色认知与自我定位
班组长角色认知与自我定位首先，作为班组长，我需要深入了解团队成员的实际情况，了解他们的工作情况、个人生活状态和职业发展规划。
只有真正了解他们的需求和意见，才能更好地管理和激励团队，创造更好的工作氛围和团队效能。
其次，我需要设定明确的目标和工作计划，引导团队成员朝着共同的目标努力。
在实施工作计划的过程中，我需要及时调整和优化计划，确保团队的工作效率和质量。
同时，我也要不断提升自己的管理能力和团队协作能力，学习先进的管理理念和方法，不断改善自己的领导风格。
同时，我也要注重团队成员的培训和成长，鼓励他们积极参与团队建设和发展，提升整个团队的综合竞争力。
最后，作为班组长，我要时刻保持谦虚和谨慎，坚持原则和道德底线，做一个值得信赖的领导者。
在团队的日常工作中，我要以身作则，主动承担责任，尊重团队成员的不同意见，协调团队内部矛盾，切实为团队创造和谐的氛围。
总而言之，作为班组长，我要积极适应工作变化和团队发展，时刻保持开放的心态，增强团队凝聚力和执行力，充分发挥团队成员的积极性和创造性，共同实现团队的发展和进步。
作为班组长，我将积极促进团队合作和团队凝聚力的形成，在实现工作目标的同时，更注重每位团队成员的成长和发展。
因此，我会不断改进自己的管理方式，促进自身的学习和提升，以更好地引领整个团队向前发展。
团队合作是团队成功的关键，作为班组长，我将重视团队成员之间的沟通和合作。
我会鼓励团队成员之间进行更多的交流，分享工作中的经验和心得，共同探讨解决问题的方法和策略。
我会设立团队建设活动，增进团队成员之间的情感联系和信任，促进团队的凝聚力和团队协作能力。
除此之外，我也会注重团队的内部文化建设，制订团队规章制度，引导团队成员形成团结互助的良好氛围。
同时，我也会在团队管理方面不断完善自己，学习新的管理理念和方法。
我会深入理解团队成员的个性和特点，了解他们的优点和缺点，合理地安排工作任务，充分调动每位团队成员的工作激情和创造力。
班组长对岗位的认知
班组长对岗位的认知引言作为一名班组长，对于自己所负责的岗位有一个清晰的认知是非常重要的。
只有明确了岗位的职责和要求，才能更好地指导团队成员，提高工作效率。
本文将从以下几个方面介绍班组长对岗位的认知。
班组长的职责班组长作为团队的领导者，承担着一系列的职责和任务。
首先，班组长应当具备很强的组织和协调能力，负责安排和分配团队成员的工作任务，并确保任务能够按时完成。
其次，班组长还需要关注团队成员的工作状态和需求，及时进行沟通和协调，解决工作中出现的问题。
此外，班组长还需要与其他部门或团队进行有效的合作，确保团队工作的顺利进行。
对岗位的理解班组长对岗位的理解包括对岗位职责、技能要求和工作流程等方面的认知。
首先，班组长应当明确自己在团队中的定位和角色，清楚职责范围和权限。
其次，班组长需要具备一定的管理和领导能力，能够有效地指导和激励团队成员，推动工作的顺利进行。
此外，班组长还需要了解所在岗位的工作流程和关键环节，以便能够更好地协调和组织工作。
与团队成员的沟通和协调班组长与团队成员的沟通和协调是岗位认知中非常重要的一部分。
班组长应当主动与团队成员建立良好的沟通渠道，了解他们的工作进展和需求，及时提供帮助和支持。
同时，班组长还应当与团队成员进行有效的协调和分工，确保工作任务的合理分配和协同完成。
此外，班组长还应当积极倾听团队成员的意见和建议，及时反馈和处理问题。
与其他部门的合作除了与团队成员的沟通和协调外，班组长还需要与其他部门或团队进行合作。
这种合作不仅仅是指在项目或任务上的合作，更包括对知识和资源的共享。
班组长应当建立良好的合作关系，并与其他部门共同解决问题，实现共同的目标。
总结班组长对岗位的认知是领导团队的基础。
只有对岗位的职责和要求有一个清晰的认识，才能更好地发挥自己的作用，提高团队的工作效率。
通过与团队成员的沟通和协调，以及与其他部门的合作，班组长能够更好地实现团队目标，推动工作的顺利进行。
以上就是班组长对岗位的认知的相关内容。
第一章班组长角色认知
第一章班组长角色认知第一讲班组基本知识一、班组的概念班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或者工作人员在有统一指挥、明确分工与密切配合的基础上所构成的一个工作集体。
通常来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员工或者性质相近、配套协作的不一致工种员工构成。
企业班组大致能够分为四类：生产班组、辅助班组、职能班组、服务性班组。
(一) 班组组建的原则班组的组建通常按照下列原则：1、生产工艺化原则生产工艺化原则是指企业集中同类型的工艺设备与同种技能的员工对不一致产品进行相同的工艺加工。
他们通常不能完成产品的全部加工工序。
这种组织的班组的优点是便于班组长进行管理与技术指导，便于考核班构成员劳动成果，能较快地习惯产品更新换代的需要；缺点是每种产品（或者零部件）的制造需要通过许多班组，加工路线长，生产周期长，占用资金多，协作关系复杂，容易出差错。
2、对象专业化原则对象专业化原则是指按照生产某种产品或者零部件的需要，集中多种生产设备与不一致工程的技术员工，对相同的劳动对象进行不一致工艺的加工。
它的优点是能够缩短产品加工路线与生产周期，减少在制品与流淌资金的占用量，简化班级之间的协作关系，减少扯皮；缺点是员工对生产多种产品的习惯能力差，设备得不到充分利用，班级内部管理复杂。
3、混合原则混合原则是指生产工艺化原则与对象专业化原则相结合。
（二）班组特点1、班组结构的显著特点——小一个班组所属员工少则几人，多则几十人；生产设备少的只有一二台，多的只是十几台；生产的产品有的只有一种，有的只有一种产品中的某几道工序；生产方式比较单一，有的是班组全体成员从事同一工种，有的从事同一工序，有的是几个工种或者几道工序的简单组合。
因此，再大的班组，与同属基层的车间、工段（作业区）相比较，不管从哪个角度看，都显得小。
2、班组生产管理的特点——细“细”是指任务分配细，各类考核细，管理工作细。
班组管理——班组长角色认知与定位
在工作程序Plan 在工作程序Plan
Do
Check
Action过程中 Action过程中： 过程中：
即拟订计划， ☻ Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法； 即拟订计划 制订计划目标，制订计划做法； 即执行实施， ☻ Do即执行实施，并加以控制； 即执行实施 并加以控制； ☻ Check即确认或评估执行状况与目标之差距； 即确认或评估执行状况与目标之差距； 即确认或评估执行状况与目标之差距 即执行结果与目标值之差距探讨， ☻ Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正 即执行结果与目标值之差距探讨 采取措施。 采取措施。
HFTC内部培训 内部培训
班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
纵向管理结构图
指董事长,总经理、 指董事长,总经理、 负责企业战略的及 重大决策制定
各部门主管经理等。 各部门主管经理等。 负责督促产品品质
经营层 管 理 层 执 行 层
基层的管理者，队长、 基层的管理者，队长、 领班， 领班，更多的是班 组长。 组长。
班组长角色认知与定位
请思考
你是哪种类型的班组长 你想成为哪种类型的班组长
HFTC内部培训 内部培训
班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
班组长的作用和使命： 班组长的作用和使命：
班组长的作用
班组长影响着决策的实施 班组长既是承上启下的桥梁， 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带 班组长是生产的直接组织和参加者
HFTC内部培训 内部培训
班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
PDCA循环工作步骤图 PDCA循环工作步骤图
设定 目标 修正后再执行 搜索 信息 拟定方案 对检查结果 做出修正
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如何做个受上司赏识的班组长
➢ 让上司做选择题，自己做思考题目 ➢ 比别人多做一步 ➢ 不抢上司风头 ➢ 汇总下属心声 ➢ 自己受委屈，也要给上司留足面子 ➢ 做好上司的 “ 挡箭牌”
如何做个受下级拥护的班组长
了解下级对上级的期望：
目标明确，准确发布命令 办事公道 关心部下 及时指导 做下级的“保护神” 需要荣誉
第一部分 班组管理基础知识与班组长的角色认知
班组管理基础知识 班组长的角色认知
一、班组管理基础知识
企业组织的纵向管理层次
经营层 管理层 执行层
什么是管理？
人
机
计划 料
组织
管理就是运用
手中的资源去
法
领导
达到目标。
环
控制
能
信
时
班组管理的原则
管理无小事,细节决定成败!
班组管理的方法 ●走好五大步
总结：作为执行型主管的角色
人性化 放心 权 变 好人 天 美 创造 先见力 方针 高层
主管
标准化 安心 利 不变 憨人 地 真 维持 实行力 行动 员工
班组长的六种必备技能
必备技能一：目标管理能力 必备技能二：领导激励能力 必备技能三：有效沟通能力 必备技能四：部属培育能力 必备技能五：业绩管理能力 必备技能六：现场管理能力
反映员工的
成熟度。
工作意愿
➢ 信心 ➢ 动机
反映员工的 成熟度。
员
员工发展的四个阶段
工
的 发
D4 D3
D2 D1
展
阶
工作意愿
段
不
是
固
工作能力
定
不
变 稳定的骨干
热忱的初学者
的
两种不同的领导行为
指挥性行为 支持性行为
支持行为
四种不同的领导风格
S3
S2
S4
S1
指导行为
（高） 高支持 低指导
支持行为
D3
D2
S3 S2 S4
高指导 高支持
S1
D4
低支持 低指导
（低）
D4
指导行为
D3 D2
个人的发展阶段
D1
高指导 低支持
（高）
D1
二、班组长的激励艺术
✓什么是激励 ✓激励的基本原则 ✓几种激励理论 ✓班组激励方法
1、什么是激励
激励是指通过一定的手段使员工的 需要和愿望得到满足,以调动他们的积 极性,使其主动而自发地把个人的潜能 发挥出来,奉献给组织,从而确保组织达 到既定的目标。
M VE
式中 M 表示激励力，指一个人受到激励的强 度；V表示效价，指一个人对这项工作及其结果 能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标 价值的评价；E表示期望值，是人们对工作目标 实现概率的估计。
（4）公平理论
其中：
OP Oa IP Ia
OP ——对自己所获报酬的感觉
IP ——对自己所作贡献的感觉 Oa ——对他人所获报酬的感觉 Ia ——对他人所作贡献的感觉
高层次的需要； 主导需要是人们动机和行为的主要根源，因而
也最具激励作用； 已经满足的需要不再具有激励作用； 不同的人或同一个人在不同的时期或场合，具
有不同的需要。
对管理者的启示
研究和把握激励对象的需要是激励的前提 性工作。 把握激励对象的主导需要是有效激励的关 键。 注意激励形式的多样性、灵活性与动态性 。
第二部分 班组长的领导技能与激励艺术
➢ 班组长的领导技能 ➢ 班组长的激励艺术
一、班组长的领导技能
领导的实质是一种影响别人的过程 “只有糟糕的将军,没有糟糕的士兵” 你善于领导吗?
领导力大小的判断
➢ 一个领导者越是能让他人发挥更大的价 值，领导力越强。
➢ 一个领导者在完成任务中担负的事务性 工作越多，领导力越弱。
➢ “黄牛”不是“真牛”。
权变管理
不同工作环境下的领导方式 领导方式与员工素质的关系
1、不同工作环境下的领导方式
影响领导形态有效性的环境因素主要有 ➢ 职位权力 ➢ 任务结构 ➢ 领导者与下级关系
领导方式与工作环境关系图
关系导向 任务导向
·· .
· ··
·.
·
上下级关系 好 好 好 好 差 差 差 差
2、员工激励的基本原则
➢针对性原则 ➢适度性原则 ➢及时性原则 ➢多样性原则
需要、动机与行为的关系
需要
动机
行为
目标
反馈
3、几种激励理论
需要层次理论 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论
（1）需要层次理论
自我实 现需要
尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要
需要的特点
人的需要是有层次性的 ； 只有当较低层次的需要得到满足后才会产生较
（2）双因素理论
激励因素
保健因素
成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长
工资 监督 公司政策 工作条件 人际关系
满意
不满意
✓ 保健因素又称维持因素：这些因素没有激 励人的作用，但却带有预防性、保持人的 积极性、维持工作现状的作用，如：企业 政策、工资水平、工作环境、福利和安全 等。
✓ 激励因素是影响人们工作的内在因素，其 本质为注重工作本身的内容激励，藉此可 以提高工作效率，促进人们的进取心，激 发人们做出更好的表现。如：成就、认可 、责任、发展等。
计划——组织——协调——控制——改进
●管好八要素
人、机、料、法、环、能源、信息、时间
二、班组长的角色认知
角色认知是一种能力。
班组长的角色功能
承上
承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示
启下
做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥
平行间
协调 公关
杰出班组长的两个表征
对管理者的启示
导致工作满意的因素和导致工作不满意的 因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持 员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止 不满情绪的产生。其次要更注重激励因素，并 尽量去改善激励因素。激励因素越优越，员工 满意度越高，激励作用越大。
（3）期望理论
员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力 ）是效价与期望值的乘积：
（5）强化理论
人的行为会由于得到外界刺激不 同而强化或减弱，管理者可以通过采 取不同的强化措施来引导或改变员工 的行为使之符合组织目标。
4、班组激励方式
① 目标激励
人因梦想而伟大。
篮球架的高度 山田本一目标分解
② 授权激励
任务结构
职位权力 领导方式 组织环境类型
明确
明确
不 明确
强 弱强
任务导向型
非常有利
不 明确
明确
明确
弱强弱
关系导向型
中间状态
不不 明确 明确
强弱
任务导向型 非常不利
2、领导方式与员工素质的关系 (领导方式与下级成熟度)
衡量员工发展阶段的两把尺子
工作能力 工作意愿
工作能力
➢ 知识 ➢ 技能 ➢ 经验