从群狼战略看郎酒如何成功

野生狼的智慧是动物之最，当社会“狼”充分拥有自由市场竞争环境下的天然狼性的同时， 又能聚集更加出类拔萃的人类智慧，如果是这样的一个团队，无论这个团队进入哪个行业， 都会成为这个行业的“业粹”2010 年，郎酒取得了年销售达林入主郎酒， 短短几年时间， 又将如何实现新的突破？本文试图通过从群狼战略切入，以另类的角度分析之。

•寻找狼性团队的灵魂 狼过着一种群居生活，狼与狼之间有着非常默契的配合，不管遇到什么事情，都会依靠团队 的力量来解决。

狼具有敏锐的观察力、精准的攻击力，超强的对环境变化的驾驭能力，并且 对成功坚定不移地向往。

从社会学上讲，狼性就是一种团队精神，一种创新精神和顽强的拼搏精神，是一种在有限环 境和资源条件下求生存和求发展的手段！2002 年，汪俊林入主郎酒集团，自此，揭开了郎酒真正意义上的改革序幕。

无疑，汪俊林首 先切入的不是产品，而是团队，一个具有狼性的团队。

从 2002 年至今郎酒的发展轨迹我们不难看出， 郎酒的成功尽管是多方面的， 狼”的团队执行力在白酒业界是独树一帜的。

汪俊林的智慧，是“头狼”的智慧 性团队集体智慧的结晶。

一旦形成命令，群狼毫不犹豫为这个集体荣誉而拼搏。

那么，这个狼性团队是如何打造强势执行力的呢？在汪俊林的思路中，有一个独特的组织架构。

就是大家已经熟知的“事业部从最初的事业部与办事处都承担销售任务，到事业部成为独立的销售公司，而办事处更多地 担当了规划、管理、服务的职能。

郎酒这种组织架构模式的升级也是在不断地适应着郎酒产 品开发以及市场推广需要的创新。

这种双规制运作模式看似混乱，但正因为它适应了市场需 求，所以，它成功了。

它的成功不是基于它的复制， 站在产业的高度审视营销而做出的可持续性的系统创新。

因此， 从某方面来说， 它的这种 “事业部 +办事处” 模式是无法简单复制的。

这也给我们广大酒类企 业一个启示：哪怕只是一个组织架构，都需要以创新的眼光去运作，只有适合自己的，才是 最有效的。

从 2004 年最初的 9 个事业部到 2008 年调整为 5 个事业部，这不单单是数量的变化，而是把 最终决定权交给了市场，在市场的洪流中，实现优胜劣汰。

这是郎酒的组织架构演变的根之 所在。

组织架构的建立、创新和调整，只是为这个狼性团队提供了让营销落地的保证，让这个团队 把“狼性”发挥得淋漓尽致，但并非这个狼性团队的灵魂。

因为营销执行的落实，其最终作 用的需要的是人才，是这个由人才凝聚在一起的团队。

，宛如郎酒团队与洋河团队！58 亿的佳绩。

面对这一数字，业内无不惊叹！从 2002 年汪俊 郎酒实现从 2.4 亿到 58 亿的飞跃。

郎酒究竟成功在何处？郎酒 但以汪俊林为 “头 是这个狼+办事处”模式。

而郎酒这个狼性团队的集体智慧集中体现在“头狼”汪俊林身上。

笔者认为，“头狼” 汪俊林才是这个狼性团队的灵魂所在。

够以狼性的敏锐洞察力对行业发展阶段特点和消费者需求进行准确把握， 而预先进行配套升级。

郎酒成功了， 是这个狼性团队通过汪俊林把这个团队的灵魂的极致彰显。

因为这个团队的灵魂无法复制——汪俊林只有这一个。

对于我们广大酒企来说，从郎酒成功 中借鉴的东西很多，但请忘记复制。

•扑朔迷离的群狼战略 现在来说，郎酒的群狼战略是成功的，但并不代表以后还能继续保持旺盛的生命力。

能否继 续获得成功，还需要看后续的发展。

看这个群狼是不是能够不断自我提高、不断自我升级， 以适应市场、领跑市场。

为了更好地解读郎酒的群狼战略，我们不妨先看看郎酒这个产品线 群狼的发展史。

第一阶段( 2002-2004 )：群狼，有规划无纪律 不客气地说， 郎酒在这段时期是地地道道的由正规军与杂牌军组成的超生大队。

在这一时期， 并不是说汪俊林头脑里没有规划。

恰恰相反，汪俊林头脑里已经有了清晰的规划，并且在不 断调整、不断在完善。

但是，在这一时期，由于汪俊林接手的郎酒正处于低迷时期，尽管当时的郎酒显耀着“中国 名酒”的光辉， 但是，各个市场销售全面下滑， 2002 年全年销售只有 2.4 亿，企业摇摇欲坠。

面对缺乏竞争力老产品等一系列问题，都需要以汪俊林为头狼这个阶段，由于是改革初期， 心中有着清晰的思路，但是， 牌军。

再说，贴牌、买断产品对郎酒改革初期的原始积累具有相当重要的推动作用，因此， 正规军与杂牌军组成了一道异常的风景，有规划无纪律的“群狼乱舞”便诞生了。

第二阶段( 2005-2008 )：清晰定位，狼群壮大 在这一阶段，汪俊林对郎酒的产品线和组织架构都有了清晰定位。

首先，明确了“头狼”——红花郎。

从 2003 年底红花郎问世，通过几年的区域市场试运行， 积累了丰富的团购与运作餐饮终端的经验。

到 2006 年，红花郎开始大面积铺开， 在全国先后 完成了 30 个、 50个、 100 个点状市场的布局。

为红花郎实现单品突破奠定了基础。

其次，从“神采飞扬——中国郎”到“酱香典范——红花郎”通过这个狼性团队的灵魂， 时刻能 超越时空高瞻远瞩， 这个团队无法复制，面对臃肿、低效的组织架构， 的团队实行大刀阔斧的改革。

众多竞争力不强的产品，再加上贴牌、买断产品，尽管汪俊林 要一一落实尚需一番工夫，汪俊林的精力也不允许对付这些杂，对产品有了更加清晰的定位。

如果说“神采飞扬——中国郎”塑造了郎酒的新形象，那么，“酱香典范——红花郎”则体现了品牌诉求的精准。

从红花郎的整个发展过程来看，我们不难发现，红花郎的品牌诉求、市场布局方向和发展都紧盯茅台而行。

但又避开了焦点市场，实现全国整体布局，分步开发。

酱香老大茅台作为“国酒” ，红花郎定位“酱香典范”非常安全。

第三、郎酒的运营模式正式确立。

2008 年，郎酒对其组织架构与产品线进行了比较大的调整。

原来的9 个事业部精简整合为五大事业部，分工更加明确，组织更加协调，沟通更加顺畅。

在此基础上，郎酒对旗下产品做出相应调整：在酱、兼、浓三条线上，每条线、每个事业部均确立了高中低三款产品，在独立运作的基础上彼此协同，形成了纵横网状运营模式。

第四、基于前期郎酒运作的成功，更多的“贴牌狼” 、“买断狼”加入，使得狼群迅速壮大。

郎酒自身开发的品牌尚有部分在调整之中，贴牌和买断品牌中无疑难以保证成功，于是，“老弱病残”狼难免就会出现。

今天看来，狼群的迅速膨胀无疑是弊大于利的，如果这一状态得不到实质性的改变，必将成为郎酒发展道路上的一大障碍。

但是，就当时来说，确实不失壮大郎酒的机会。

第三阶段（2009—至今）：精品思路形成过去几年，郎酒行业地位、品牌张力、产品竞争力、销售大盘等的显著提升，抛开组织战略不说，得益于“头狼”红花郎的推出。

或者说，在2009 年之前，酱酒红花郎是战略产品。

但是，郎酒手上不仅仅有红花郎这一张牌。

汪俊林非常清楚，单靠一个产品，根本无法支撑起一个企业的发展。

于是，2007 年推出了兼香型新郎酒。

新郎酒推出当年，销售就超过了亿元，充分说明兼香新郎酒得到了市场和消费者的认可。

也足以证明，新郎酒完全可以担当郎酒手里的第二张牌。

这正是郎酒产品“一树三花”的落实。

换句话说，从2010 年开始，酱酒为第一战略产品、香酒为第二战略产品，浓香郎酒在整个产品结构里担当的是延伸郎酒网络末端、完善郎酒网络末端的功能，中档老郎酒担当的是在中盘价位夯实中国郎竞争力的职责。

在中国郎这个品牌体系里，“一树三花”得到了很好的发挥。

在酱、兼、浓三条线上，抛开郎酒的买断品牌和贴牌产品，郎酒构建的是一个进退自如的梯次产品结构。

在这个结构里，兼、浓三条线彼此互为支撑酱、与掩护；在各自的线上，不同价位的产品亦互为支撑与掩护。

这样就确保了每条线的竞争力，最终形成了整个产品结构的最优综合竞争力。

可以看出，尽管现在郎酒还没有拿买断产品、贴牌产品大肆开刀，但是，郎酒这个成梯次的、攻防结合的产品结构，已经为即将展开的“清君侧”行动埋下了伏笔。

也正因为这个原因，我们更加看好郎酒的发展。

如果从这几年的发展来看，郎酒群狼战略取得了阶段性成功，之所以这样说，是因为，他们的群狼战略在向着可持续发展方向不断迈进、不断调整。

这也符合群狼战略发展的一般规律。

可以说，到目前位置，群狼战略已经到了一个瓶颈：如果不对群狼中的买断品牌、贴牌以及无足轻重的自有品牌等“菜狼”进行雷霆手段，势必会影响郎酒群狼战力的发挥。

而如果马上淘汰掉这些“菜狼” ，又势必影响2012 年百亿目标的实现。

是选择凤凰磐涅持续发展，还是要眼下业绩积重难返，两难的选择考量着汪俊林这个狼性团队的智慧。

•强势“狼”性更加彰显从红花郎推出，它就在事实上承担起了产品群中“头狼”的职责。

从“一树三花”来看，酱香必然仍将是第一战略产品。

因此，红花郎只能越来越突出其战略地位。

郎酒的宣传策略也很好地体现了这一点。

从最初的“天生好酒，中国郎酒”到“神采飞扬?中国郎”，再到“酱香典范?红花郎”，郎酒的宣传逐步精准。

郎酒在CCTV勺宣传，也是以“红花郎”为宣传核心来运作的。

2011年，郎酒又拿下央视“春晚”冠名、全年CCTV-1 黄金剧场贴片、整点新闻报时、军事频道定时投放等央视黄金广告资源，累计金额超过4 亿元，比去年增加了1 亿多元。

根据“一树三花”的战略安排，兼香型新郎酒也势必在将来的发展中作为“次头狼”为郎酒品牌的发展做出贡献。

•让“郎”更狼性那么，郎酒将走向何方？群狼战略能否持续高效运作？那就要让“郎”性更【狼】性。

如何让“郎”性更【狼】性？笔者认为，要聚焦以下三个核心。

核心一：让“红花郎”更加“典范” 从郎酒的这几年发展我们不难看出，郎酒在几个重要的战略层面都在跟进茅台，但又与茅台进行了成功的区隔。

例如，产品定位，作为酱香老大的茅台定位“国酒”，而红花郎定位为“酱香典范”，酱香的第二品牌。

作为产品线的“头狼” ，红花郎将“酱香典范”进行到底，持续战略升级，尤其是价格战略。

价位，是白酒营销的核心要素，直接形成对于品牌的支撑，对品牌的竞争力和发展影响最大。

在红花郎发展历程中，其成功的一个关键性因素，就是抓住了市场上稍纵即逝的次高端机会。

近年来，茅台、五粮液不断拉升的价格，形成了新的高端白酒价格线。

地方酒厂聚集在剑南春价格之下，轻易不敢试探剑南春以上，五粮液以下的价格区间。

基于当时对次高端的认识，认为这个价位区间市场容量小、品牌少，“陷阱”多于“馅饼” ，区域品牌、一线名酒的买断品牌和产品都没有顺势提价补位，甚至包括当时最有机会的剑南春也按兵不动。

这个在竞争激烈的白酒市场上形成的空档期，由于当时这个价位段的竞争强度较低，红花郎果断地抓住这个有利时机，顺势将15 年红花郎放到这个价位段，实现了强势占位，抢占了市场先机。

红花郎作为“头狼”取得快速成功，源自于品牌精准定位和对未来酱香机遇的把握。

作为酱香的第二品牌，红花郎在持续战略升级的基础上，必须把价格战略放在重中之重的位置，跟进茅台，强势占位。