IPD市场管理及产品规划流程
华为IPD流程各阶段活动详解 (2)
华为IPD流程各阶段活动详解引言IPD即“Integrated Product Development”，是指华为公司在产品研发过程中，采用的一种全面集成的产品开发方法。
IPD 流程包括多个阶段，每个阶段都有特定的活动和目标。
本文将详细介绍华为IPD流程各阶段的活动内容。
阶段一：需求调研和规划在产品开发的初期阶段，华为会进行需求调研和规划。
在这个阶段，主要的活动包括：需求调研需求调研是为了了解市场需求，并基于市场需求制定产品的功能和性能要求。
这个活动主要包括以下步骤：1.市场调研：调研不同市场的需求情况，了解竞争对手的产品特点和优势。
2.用户调研：与潜在用户进行深入交流，了解他们的需求和痛点。
3.技术调研：调研相关技术和解决方案，为产品设计提供技术支持。
规划在需求调研的基础上，制定产品规划，明确产品的方向和目标。
这个活动主要包括以下内容：1.产品定位：确定产品的市场定位，明确产品的目标用户和目标市场。
2.产品策略：制定产品的整体策略，包括产品功能、性能和价格等。
3.产品路线图：制定产品的开发计划和时间表，明确各个阶段的目标和重点。
阶段二：概念设计和需求确认在完成需求调研和规划之后，华为将进入概念设计和需求确认阶段。
在这个阶段，主要的活动包括：概念设计概念设计是为产品提供初步的设计方案，明确产品的整体架构和功能划分。
这个活动主要包括以下步骤：1.思维导图：用思维导图的方式整理产品的功能和模块。
2.原型设计：根据产品的功能需求，设计产品的原型，进行功能验证和用户体验测试。
3.架构设计：设计产品的整体架构，包括硬件架构和软件架构。
需求确认需求确认是为了验证产品的功能和性能需求是否符合用户的实际需求。
这个活动主要包括以下内容：1.用户测试：将产品的原型交给用户进行测试，收集用户的反馈和建议。
2.需求评审：组织专家评审会议，对产品的需求进行评审和确认。
3.需求变更管理：及时处理和管理需求的变更，确保产品的稳定性和可靠性。
IPD市场管理及产品规划流程16
市场管理及产品规划（MM）概论人力赞源项目管理流程（描班层面I 流程结构层面组版和团队战略层面任略和规划,慰尸相…'I 痴A 短啰三维通唁结论：三雄使命愿景和战略不清晰，没有有效实施市场导向，且缺乏规范的方法形成公司和业务单元战略规划.1.三维使命，愿景和战略不清晰2.三维已有部分战略思考，但没有转化为上下一致的行动3.没有恰当定义的”专业化"战略成就了今天的三维，但已经成为三维未来高速发展的障碍4.三维产品线和产品系列规划不是基于对市场和客户需求的分析，并忽视了服务对客户的价值5.三维没有建立有效的公司层面、业务单元层面和职能/功能层面战略的整体运作框架6.没有规范的工作方法支撑公司战略和产品规划的形成7.理念和工具缺乏导致战略和规划不是以市场和客户需求为料8.三维没有主动系统实施跟随战略9.三维没有在对市场进行全面分析的基础上进入新的产品领域年没有果断对新业务进行足够投入，导致三维未能及时抓住新产品导入阶段的机会窗利润年特别地，没有在对细分市场客户需求进行深入了解基础上进行产品开发，延迟了产品平台形成，无法进行模块化开发空三维确定了行业前三的中短期目标，只有走平台化和通用产品道路，才能进入主流供应商行列力源面人资层人力资源结论：三维职能化壁垒很强，整体上缺乏团队合作文化，产品线和职能线不清晰，导致产品管理相关工作就乏跨部门团队支撑01.三维职能化壁垒很强，缺乏团队文化，导致试图通过组织调整来解决问题2.公司高层并且没有在管理原则和管理思想上达成共识，是跨部门合作困难的重要原因3.三大业务单元业务范围不明确，目标不一致，相互各自为政，且各自为战4业务单元内部职能重复建设，而公司级重要职能缺失5.多种原因导致三维公司跨部门沟通困难，“部门墙”深厚，无法支撑产品管理体系运作6.市场管理和产品规划(MM)工作没有相应的职能和跨部门团队支撑7.虽然产品实现流程(PRP)流程规定了公司范围内的跨部门产品开发团队，但没有被充分授权8.项目组不是跨部门的，仅是业务单元研发部下面的一个实体组织，导致只有研发部/业务单元对产品开发的成功负责9.目前组织结构无法支撑产品管理体系的运作，无法对市场做出快速响应，不利于公司长远发展力源面人资层。
IPD流程管理详细版
IPD流程管理详细版在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想不断推出成功的产品，满足客户的需求，并在市场中占据一席之地，高效的产品开发流程管理至关重要。
IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）流程管理就是这样一种被广泛认可和应用的方法。
IPD 流程管理是一套系统性的、跨部门的产品开发流程体系。
它将产品开发视为一个投资决策的过程，强调基于市场需求和客户导向进行产品规划和开发，通过跨部门团队的协同合作，实现产品的快速上市和商业成功。
IPD 流程通常包括以下几个主要阶段：概念阶段：这是产品开发的起点。
在这个阶段，需要对市场机会、客户需求、竞争态势等进行深入的调研和分析，形成产品的概念和初步的商业计划。
团队需要回答诸如“这个产品是否有市场需求？”“我们的目标客户是谁？”“产品的卖点和独特价值在哪里？”等关键问题。
通过市场调研、客户反馈、技术趋势分析等手段，收集大量的信息，为后续的开发决策提供依据。
计划阶段：在概念得到认可后，进入计划阶段。
这一阶段的重点是制定详细的产品开发计划，包括项目进度、资源需求、成本预算、质量目标等。
跨部门团队会共同参与，明确各自的职责和任务，制定出详细的项目计划和时间表。
同时，还需要对技术可行性、风险评估等进行深入的分析和规划，以确保项目能够顺利进行。
开发阶段：这是产品实际开发的过程，包括产品设计、技术开发、测试验证等一系列工作。
开发团队会按照计划阶段制定的方案，进行产品的详细设计和开发。
在这个过程中，需要严格遵循质量标准和流程规范，确保产品的功能、性能、可靠性等符合要求。
同时，要不断进行测试和验证，及时发现和解决问题，确保产品能够按时交付。
验证阶段：产品开发完成后，进入验证阶段。
这个阶段主要是对产品进行全面的测试和验证，包括功能测试、性能测试、用户体验测试等，以确保产品符合市场需求和客户期望。
同时，还需要对产品的生产工艺、供应链等进行验证，为批量生产做好准备。
集成产品开发 IPD
集成产品开发(IPD)关于集成产品开发(IPD)，这里主要提供某公司推行的流程框架和模块，作为参照，涉及到的产品、成本、渠道、竞争环境等，为了保护公司原创和利益，已过滤。
由于内容众多，主要摘取其中某一部分，其实在产品研发过程中，也未必按教条照搬，主要是提供系统的管理运营思路而已。
本文从两个方面分享IPD内容，第一，IPD流程，第二，分析工具。
第一部分：IPD流程主框架图：第一步：产品路标规划第二步：产品立项第三步：产品创意第四步：产品设计第五步：打样验证第六步：上市推广第七步：生命周期管理第二部分：分析工具 1、市场洞察—五看：2、竞争情报分析与整理3、产品包模型分析要素--$APPEALS模型4、MM 方法论-产品规划的通用方法（1）项目进度（2）细分市场分析（3）目标用户分析(用户画像)主要内容示例：1、目标客户的年龄、性别、爱好、生活习惯、对产品的基本要求及期望2、他们是通过哪些渠道获得产品信息等，最终获取客户的基本需求（现状）以及对产品的期望（研发方向）3、基于客户画像，基本梳理出研发产品的4P--价格区间、销售渠道（工程、零售或其他）、销售模式（利润型、销量型、形象款）、产品风格等信息4、客户典型需求评估未来产品订单模型（如生产备货型、组装生产型、项目型订单、研发交付型等）（4）竞品分析主要内容示例：1、针对竞品的特有的卖点、工艺、目标人群、价格定位、设计理念、功能、色彩搭配、结构布局、材料特性等信息收集并作出分析2、竞品的4P-价格区间、销售渠道（工程、零售等）、销售模式（利润型、销量型、形象款）、产品风格等3、收集市场、销售、推广等部门提供的信息进行梳理出研发产品的相关的信息最后输出结论信息（5）新技术分析主要内容示例：分析总结近期与新产品相关的技术发展趋势，提供相关信息，支撑新技术的应用。
（6）新材料分析主要内容示例：提供本行业/本领域内的近期出现的/本产品可以应用的新材料信息（7）市场分析总结-SWOT组合分析（8）产品定位主要内容示例：产品定位和产品价格区间（9）产品亮点/卖点/差异化优势主要内容示例：核心卖点内容进行规划、特殊结构或者特殊单元工艺创新等信息做规定新品的目标人群、价格定位、设计理念（10）产品营销策略（11）产品损益情况（12）产品开发关键里程碑讲清楚里程碑为什么这样定，有什么优缺点，按时交付的风险如何？如：根据工作量与人力计划计算、市场对产品提供时间考虑、已给客户承诺时间是否满足、是否对其他产品的承诺（形成解决方案营销）（13）风险和问题。
ipd标准流程
温馨小提示：本文主要介绍的是关于ipd标准流程的文章，文章是由本店铺通过查阅资料，经过精心整理撰写而成。
文章的内容不一定符合大家的期望需求，还请各位根据自己的需求进行下载。
本文档下载后可以根据自己的实际情况进行任意改写，从而已达到各位的需求。
愿本篇ipd标准流程能真实确切的帮助各位。
本店铺将会继续努力、改进、创新，给大家提供更加优质符合大家需求的文档。
感谢支持！(Thank you for downloading and checking it out!)阅读本篇文章之前，本店铺提供大纲预览服务，我们可以先预览文章的大纲部分，快速了解本篇的主体内容，然后根据您的需求进行文档的查看与下载。
ipd标准流程（大纲）一、IPD概述1.1IPD定义1.2IPD流程的重要性1.3IPD适用范围二、IPD前期准备2.1项目立项2.2组建项目团队2.3制定项目计划2.4风险识别与评估三、IPD设计阶段3.1需求分析3.2方案设计3.3技术评审3.4设计验证四、IPD采购阶段4.1供应商选择4.2合同谈判4.3采购订单管理4.4供应链管理五、IPD生产阶段5.1生产计划5.2生产准备5.3生产过程控制5.4质量管理六、IPD测试阶段6.1测试策略制定6.2测试环境搭建6.3测试用例设计6.4测试执行与问题跟踪七、IPD上市阶段7.1产品认证7.2市场推广7.3销售渠道建设7.4客户服务与支持八、IPD项目监控与优化8.1项目进度监控8.2成本控制8.3质量管理8.4项目收尾与总结九、IPD流程持续改进9.1改进机会识别9.2改进措施制定与实施9.3改进效果评估9.4知识积累与分享一、IPD概述1.1 IPD定义IPD（Integrated Project Delivery，集成项目交付）是一种基于协作和集成信息技术的项目交付模式。
它通过将项目各方（如业主、设计师、施工方等）紧密集成在一起，共享信息和资源，以提高项目效率、降低成本和缩短工期。
IPD产品开发及需求管理流程介绍
需求来源及质量要求
• 需求的来源 • 销售项目需求
• 售前识别的标书不满足项——由产品经理负责提交 • 售后识别的新需求和问题——由交付实施经理负责提交
• 非销售项目需求
• 拜访客户、市场交流研讨、展会、竞争对手分析等途径识别的需求 • 内部客户的需求，如产品配套需求、可服务性需求
• 需求提交的质量要求 • 完整，需包含客户问题、应用场景、需求价值、需求描述
求管理人员的技能提升。
需求分析团队（RAT）：
• 每个产品线/产品都有一个正式任命的RAT团队 • 成员包括产品经理、营销、市场、研发、服务、生产制造各领域代表 • 负责需求管理活动。通过例会（双周或月度）制度，对需求批量进行专业分析，
包括解释、过滤、分类、排序等。
• 必要时进行市场调研，最终给出关键要素评估意见，包括收益、风险、工作量、
紧急需求
产品需求的分层
原始需求 客户 问题 系统特性 初始需求 系统需求
名称 定义
产品需求
原始需求
初始需求 客户问题 系统特性 系统需求
来自公司内、外部客户的，关于产品与解决方案的所有需求。包括销售项目需求和 非销售项目需求
原始需求经过RAT分析后，站在客户视角，以准确的语言（完整的背景、标准的格 式）重新描述的需求 客户面对的挑战与机会（客户战略痛点），也就是该需求给客户带来的核心价值 指产品为支撑客户问题所具备的重大能力，是产品的卖点集合 是系统对外呈现的，可测试的全部功能需求和非功能需求
关注点：设计 和集成满足规 格的产品，构 建产品原型、 市场/制造/服 务准备
TR6
验证阶段 目标：验证产 品，发布最终 产品和文档
关注点：产品 功能满足要求、 各功能领域准 备就绪
ipd管理流程
ipd管理流程IPD管理流程。
IPD（Integrated Product Development）是一种全面的产品开发管理方法，它涵盖了产品设计、制造、市场推广等各个环节，是一个跨职能、跨部门、跨企业的全过程管理体系。
在实际应用中，IPD管理流程对于企业的产品开发和市场竞争具有重要意义。
下面将介绍IPD管理流程的具体内容和实施步骤。
1. 项目启动阶段。
在项目启动阶段，首先需要明确项目的背景、目标和范围。
明确项目的范围和目标，对于后续的开发工作至关重要。
同时，还需要确定项目的关键参与者和相关利益相关者，明确他们的角色和责任。
在这个阶段，还需要进行市场调研和竞争分析，为产品的定位和设计提供依据。
2. 概念设计阶段。
概念设计阶段是产品开发的关键阶段，也是IPD管理流程中的重要环节。
在这个阶段，需要对产品的功能、性能、外观等进行初步设计，并进行概念验证和评估。
同时，还需要进行成本估算和风险评估，为后续的详细设计和制造准备充分的数据和信息。
3. 详细设计阶段。
在详细设计阶段，需要对产品的各个方面进行详细的设计和规划，包括结构设计、工艺设计、材料选择等。
同时，还需要进行可靠性分析和性能测试，确保产品的质量和可靠性。
在这个阶段，需要与供应商和合作伙伴进行紧密的合作，确保供应链的稳定和可靠。
4. 制造和测试阶段。
在制造和测试阶段，需要对产品进行生产和测试，确保产品的性能和质量符合设计要求。
同时，还需要进行市场测试和用户反馈，为产品的改进和优化提供依据。
在这个阶段，需要与生产部门和质量部门进行紧密的合作，确保产品的生产和测试顺利进行。
5. 市场推广和销售阶段。
在市场推广和销售阶段，需要对产品进行市场推广和销售，确保产品能够顺利进入市场并获得良好的销售业绩。
同时，还需要进行售后服务和用户反馈，为产品的改进和优化提供依据。
在这个阶段，需要与销售部门和客户服务部门进行紧密的合作，确保产品的市场推广和销售顺利进行。
6. 项目总结和回顾阶段。
华为IPD流程指南第版
技术创新
关注新技术、新方法在IPD流程中的应用， 推动技术创新提升流程效能。
客户需求导向
紧密围绕客户需求进行流程设计，提高客户 满意度和产品竞争力。
持续改进文化
培育企业持续改进的文化氛围，鼓励员工积 极参与流程优化和创新实践。
THANK YOU
客户满意度调查与反馈机制
01
建立客户满意度调 查机制
定期开展客户满意度调查，收集 客户对产品质量、性能、服务等 方面的意见和建议。
02
分析客户需求和期 望
通过对调查结果的分析，深入了 解客户的需求和期望，为产品改 进和优化提供依据。
03
及时响应和处理客 户反馈
针对客户反馈的问题和建议，及 时响应并处理，提升客户满意度 和忠诚度。
IPD核心理念
以市场为导向，以客户需求为驱动，通过跨部门协同工作，实现产品的快速、高质量、低成本开发。
IPD价值观
强调团队合作、注重创新、追求卓越、关注客户价值。在产品开发过程中，注重团队成员之间的沟通 和协作，鼓励创新思维和持续改进，致力于为客户提供卓越的产品和服务。同时，关注产品的市场表 现和客户反馈，不断优化产品设计和功能，提升客户价值。
库存控制及物流配送策略
01
采用先进的库存控制方法，如实时库存监控、安全库
存设定等，降低库存成本和风险。
02
优化物流配送策略，提高运输效率和准确性，降低运
输成本和延误率。
03
引入智能化仓储管理系统，提高仓储效率和准确性，
降低仓储成本。
06
质量保证与客户满意度提升
质量管理体系建设及持续改进
制定和完善质量管理体系
02
优化产能布局，提高设备利用率和生产线平衡率， 降低生产成本。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
产品开发
技 术 /平 台 开 发
产 品 战 略 “金 字 塔 ”
产品战略框架
公司战略 市场管理流程
了解市场 环境 进行市场 细分
管理业务 计划和 评价绩效 市场及客户
战 略 愿 景
产品线 战 略
需求
进行产品 组合分析
产品平 台战略 产品平台 规 划
平台/技术战略 和规划流程
整合及制定 产品线规划 制定细分市场 业务计划
（规划角度）市场管理流程运用严格、规范的方法对市场走 势及客户的需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要 投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从 而制定可执行的业务计划。 （执行角度）通过从业务流程的角度定义确保业务取得成功 需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新 产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功 地付诸实施。
和Marketing Management (营销管理 ) MM MM和 Management( 营销管理)
美国营销协会（American Marketing Association）对营销 和营销管理的定义： 营销是一项有组织的活动，它包括创造价值，将价 值沟通输送给顾客，以及维系管理公司与顾客间关系，从 而使得公司及其相关者受益的一些列过程。 营销管理，作为一种艺术和科学的结合，它需要选 择目标市场，通过创造、传递和传播优质的顾客价值，获 得、保持和发展顾客。 从以上定义看出，MM关注重点是营销管理的前端。
企业关注重点从目前生存到未来发展的转移规律
“后天的生存” 公司战略 选择价值 市场管理及 产品规划 需求管理 理解市场 市场细分 组合分析 制定业务计划 融合优化业务计划 业务管理 概念 计划 开发 验证 发布 生命周期管理 “明天的生存” 创造价值 产品开发 “今天的生存” 沟通和交付价值
产品提供
关于流程和组织：龙旗总裁杜军红的观点 � “公司起步时很小，但要按照大公司的管理来进 行。包括完善的组织架构、完善的流程、完善的 企业文化和规章制度等等。这些都是在十几个人 时全部做完的。” � “我们公司没有老板这种说法，我们只有团队分 工。” � “某个项目的流程中忽然出了问题，一个牛人把 这个问题解决了，他成为整个团队的‘英雄’，大 家看到的都是解决问题的这个人的能力，却忽略 了流程本身的问题，管理的最高境界不是培养解 决问题的‘英雄’，而是流程从来不出问题，虽然 这会让创业的过程略显平淡。”
行业地位
-领先者 -追随者 -创新者
战略的层次——战略金字塔
领导层职责 公司战略 公司战略 相互影响 经营单位职责 业务战略 业务战略 相互影响 部门主管职责 部门/功能战略 部门/功能战略 (R&D、制造、市场、财务、人力资源等) (R&D、制造、市场、财务、人力资源等)
备注： 对单产品线(非多元化)公司，MM部分输出就是公司战略的主要内容。
产品战略及规划的框架
产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。
明确方向和竞争定位 产品线选择和产品 线的业务模式设计 产品线业务计划、项 目组合和路标规划
战 略 愿 景
产品线 战 略
产品平 台战略 产品平台 规 划
产品基本架构及共同 的核心技术要素选择 产品平台生命周期规 划和产品平台设计
产品线 规 划
1. 三维职能化壁垒很强，缺乏团队文化，导致试图通 过组织调整来解决问题 2. 公司高层并且没有在管理原则和管理思想上达成共 识，是跨部门合作困难的重要原因 3. 三大业务单元业务范围不明确，目标不一致，相互 各自为政，且各自为战 4. 业务单元内部职能重复建设，而公司级重要职能缺 失 5. 多种原因导致三维公司跨部门沟通困难，“部门墙” 深厚，无法支撑产品管理体系运作 6. 市场管理和产品规划（MM）工作没有相应的职能 和跨部门团队支撑 7. 虽然产品实现流程（PRP）流程规定了公司范围内 的跨部门产品开发团队，但没有被充分授权 8. 项目组不是跨部门的，仅是业务单元研发部下面的 一个实体组织，导致只有研发部/业务单元对产品开 发的成功负责 9. 目前组织结构无法支撑产品管理体系的运作，无法 对市场做出快速响应，不利于公司长远发展
MM 结合公司战略、营销战略和产品战略 小结： 小结：MM MM结合公司战略、营销战略和产品战略
跨产品线投 资组合 公司战略 营销战略 和实施 营销平台建 设和管理
市场管理及 产品规划 （MM）
产品战略和 实施
产品平台、技 术战略和规划、 产品线规划和 产品开发
什么是产品（包）
/服务 /解决方案 概念：什么是产品（包） 概念：什么是产品（包）/ 服务/
市场管理及产品规划中的几大关系
� MM和公司战略、市场营销 � MM和产品战略 � 市场、细分市场、产品线、产品包 � MM和职能部门规划 � MM流程和产品开发流程 � MM流程和需求管理流程
描述愿景及使命
愿 景
-单一行业/系列产品或服务 -单一行业/单一产品或服务 -多行业/多系列产品或服务
使
命
所在行业所从事的产品 或服务
要素一 必选
要素三 可选
能力、手段、条件、 途径等 -创新/技术研发 -并购整合 -改革与发展 -人力资源开发 -核心能力建立 -服务能力 -专业化/多元化
要素二 必选
愿景
要素四 可选
企业存在 的目的 -客户价值 -股东价值 -员工价值 -社区利益 -社会责任 -其他相关者利益
产品线 规 划
产品开发
技 术 /平 台 开 发
产 品 战 略 “金 字 塔 ”
产品战略
产品规划的内容
� 产品规划就是为了实现业务目标，依据公司产品战略， 根据市场环境和自身能力状况，对未来产品的发展制定的策 略措施和行动方案。 � 产品规划一般分产品线来进行，主要包括以下部分： �产品线项目组合及路标规划 �产品线业务计划 �产品开发项目任务书
MM? 概念：什么是 概念：什么是MM?
� MM：Market Management（市场管理） � 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机 会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、 能够带来最佳业务成果的战略与计划。 � 核心：细分市场组合；产品组合；能力支撑
MM 流程是什么？ 概念： 概念：MM MM流程是什么？
IPD试运行项目培训
市场管理及产品规划（MM）概论
汉捷咨询诊断报告－产品战略和规划
结论：三维使命愿景和战略不清晰， 1. 三维使命、愿景和战略不清晰 没有有效实施市场导向，且缺乏规范 2. 三维已有部分战略思考，但没有转化为上下一致的行动 的方法形成公司和业务单元战略规划。 3. 没有恰当定义的“专业化”战略成就了今天的三维，但已经 成为三维未来高速发展的障碍 战略 4. 三维产品线和产品系列规划不是基于对市场和客户需求的 战略和规划 战略和规划 层面 分析，并忽视了服务对客户的价值 5. 三维没有建立有效的公司层面、业务单元层面和职能/功 能层面战略的整体运作框架 6. 没有规范的工作方法支撑公司战略和产品规划的形成 结构 组织和团队 组织和团队 层面 7. 理念和工具缺乏导致战略和规划不是以市场和客户需求为 基础 8. 三维没有主动系统实施跟随战略 9. 三维没有在对市场进行全面分析的基础上进入新的产品领 流程 域 流程 项目管理 流程 项目管理 层面 � 没有果断对新业务进行足够投入，导致三维未能及时抓住 新产品导入阶段的机会窗利润 � 特别地，没有在对细分市场客户需求进行深入了解基础上 进行产品开发，延迟了产品平台形成，无法进行模块化开 人力 人力资源 发 人力资源 资源 � 三维确定了行业前三的中短期目标，只有走平台化和通用 层面 产品道路，才能进入主流供应商行列
生产制造 推广/广告 价格 促销 渠道 物流 沟通
企业在市场管理及产品规划中的典型问题
� 公司使命、愿景、目标不明确或没有在此基础上形成较为清晰的产 品战略和细分市场 /产品线业务计划 � 市场分析与产品规划顺序颠倒，产品系列主要是在对市场 /竞争对 手的被动响应和试错中形成 � 没有足够的组织资源支撑，缺乏跨部门团队支撑 � 产品规划和各个职能部门的规划割裂，没有转化为整个组织的一致 行动 � 只有零散的方法和工具，没有形成系统规划流程，导致只有结果性 的计划（Plan），没有规划过程（ Planning） � 没有平台和技术规划，无法平台化、系统化地开发产品 ……
备注：为了便于理解和操作，本课程将MM翻译为市场管理及产品规划。
本课程的理论、知识和操作框架主要来源
�“IBM－华为”IPD咨询项目 �美世咨询公司的盈利模型框架 �杰弗里.摩尔 Geoffey Moore：《跨越裂 谷》、《龙卷风暴》和《公司进化论》 �迈克尔.科特和杰克.特劳特有关战略和定 位的理论框架 �Michel.Robert米歇尔.罗伯特《新战略性 思考》
安装 Installation 包装 Packaging 性能 品牌 Features 运输 Brand Core benefit 售后服务 Delivery name or service After-sale and credit service 质量 Quality level 设计 Design 扩大产品 Augment product 实际产品 Actual product 核心产品 Core product
大哥－产品规划人员 二哥－产品开发人员 扁鹊－生产营销人员
本课程用到的主要缩略语
缩略语 MM IPD IPMT ITMT IRB PDT TDT PMT SPAN FAN PLMO IO/SBP DCP TPM 含义 Market Management，市场管理 Integrated Product Development，集成产品开发 Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队 Integrated Technology Management Team，集成技术管理团队 Investment Review Board，投资决策委员会 Product Development Team，产品开发团队 Technology Development Team，技术开发团队 Portfolio Management Team，组合管理团队 Strategic Positioning Analysis，战略定位分析 Financial Analysis，财务分析 Product Line Management Office，产品线管理办公室 Initial Offering/Solution Business Plan，初始的产品包/解决方案业务计划 Decision Check Point，决策评审点 Transformation Progress Metrics，变革进展指标