授权——主管如何把权力和责任放出去
主管如何把权力和责任放出去
以 无 法 成 功 授 权 ，主 要 有 以 下
点 问题 。
１ ．缺 乏 计 划
管 理 顾 问 盖 斯 达 指 出 ， 根 据
授 权 希 望 达 成 的 目标 ， 可 以 把 授 权 分 为 两 大 类 ：一 类 是 为 了 完 成
究 指 ｍ ， 当 员 接 到 具 有 挑 战 性
内 容 、 任 务 和 在
公 中 所 扮 演 的
角 色 （ 括 重 要 性 包 技 急 迫 性 ）， 许 让
员 Ｉ知 道 可 能 会 面 对 的 问 题 （ 如 例
机 密 信 息 可 能 难
以 取 得 ） 还 要 向 。
主 管 没 有 花 时 间 做 授 权 计 划 ， 找 出 哪 些 工 作 应 该 要 交 给 部 属 执 行 ， 哪 些 则 是 自己 应 该 花 更 多 时 间好 好 做 的 事 情 。 事 实 上 ，
花 时 间 就 是 为 了 省 时 间 ，几 个 小 点 。
成 功 授 权 必 须 做 到 以 下 七
２＂ 年第 ２ ００ １ 期
饲料博ｌ‘ 篮 管理版 ６１
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系 ， 是 否 有 些 执 行 性 或 例 行 － Ｈ 的 ： 作耗 费更 多的时 间 。 主 管 可 以 写 下 ｌ 团 队 日前 作 负 责 的 主 要 ｌ作 ， 找 出 哪 些 Ｊ作 非 自 己 亲 自 做 不 可 （ 如 ， Ｉ作 例 绩 效 评 估 、管 瑚 员 ｊ ，然 后 将 ） 其 他 剩 下 的 Ｉ ， 依 重 要 性 、风 作 险 度 及 急 迫 性 的 高 低 分 类 ，决 定 哪 些 Ｔ 作 可 以 分 配 给 员 完 成 。 例 行 公 事 的 工 作 或 以 前 员 ＿ 参 ｒ曾 与 的 ］ 作 （ 如 制 作 每 个 月 的 销 － 例 售 预 算 或 活 动 报 告 ） 便 非 常适 ， 合 交 给 员 １： 。 此 外 ， 主 管 必 须 厘 清 自 己想 要 授 权 的 原 因 ，不 要 将 “ 权 ” 授 与 “ 想 丢 出不 想做 的工 作 ” 为一 只 混 淡 。 如 果 主 管 授 权 员 工 是 因 为 员 １ 比 自 己 更 有 能 力 完 成 任 务 ，或 － 者 可 以 节 省 主 管 的 ： 时 问 ，那 １作 么 授 权 没 有 问 题 。 如 果 主 管 只 是 因 为懒 惰 ，或 者 任 务 份 量 其 实 很 小 ，那 么 还 不 如 自 己 动 手 做 。研
管理者如何进行有效授权
管理者如何进行有效授权管理者进行有效授权是保证组织顺利运作的重要环节。
有效授权可以使员工明确自己的责任、权力和任务，有助于提高员工的工作效率和团队的整体绩效。
下面我将详细介绍管理者进行有效授权的方法和步骤。
首先，管理者需要明确目标和期望。
在进行授权之前，管理者需要清楚地定义工作目标和期望，明确任务的要求和预期达成的结果。
这样可以帮助员工知道自己需要做什么，并理解为什么需要这样做。
其次，管理者需要评估员工的能力和能力。
在授权之前，管理者需要了解员工的技能、经验和知识水平，以确定他们是否有能力完成所授权的任务。
如果员工缺乏必要的技能或知识，管理者可以通过培训或指导来提高他们的能力。
第三，管理者需要明确授权的范围和权限。
授权的范围是指授权的任务和决策的范围，授权的权限是指员工在工作中可以做出的决策和行动的限度。
管理者应该明确告知员工他们在工作中有哪些决策权和自主权，以及何时需要征求管理者的意见或报告工作进展。
第四，管理者需要与员工进行有效的沟通。
在进行授权之前，管理者应该与员工进行充分的沟通，确保他们理解授权的目的和期望，以及工作的重要性和紧迫性。
通过沟通，管理者可以澄清员工可能存在的疑虑、困惑或误解，确保员工对自己的授权有清晰的认识。
第五，管理者需要提供支持和资源。
授权意味着管理者将一部分的工作权力委派给员工，因此管理者需要提供所需的支持和资源，确保员工能够顺利完成工作。
这可以包括提供必要的培训、技术支持、物质资源等，以满足员工完成工作的需要。
第六，管理者需要设定反馈和监控机制。
在授权之后，管理者应该设定反馈和监控机制，及时了解员工的工作进展和绩效，并提供必要的反馈和指导。
这可以通过定期的进展报告、会议或个人讨论等方式进行。
最后，管理者需要相信和信任员工。
有效授权需要管理者相信员工有能力和承担责任，相信员工可以完成所授权的任务。
只有建立了相信和信任的基础，员工才能获得更大的自主权和自由度，发挥出自己的潜力和创造力。
简述组织中授权的基本原则
简述组织中授权的基本原则在组织中，授权是一种常见的管理方式，通过授权，管理者可以将一部分权力和责任委托给下属，以提高工作效率和团队协作能力。
然而，授权也需要遵循一些基本原则，才能确保其有效性和可持续性。
第一，明确目标和责任。
授权的第一个基本原则是明确目标和责任。
在授权前，管理者必须清楚地定义任务的目标和要求，并明确告知下属所承担的责任。
只有明确的目标和责任，下属才能清楚地知道自己需要做什么，以及完成任务的标准和期限。
第二，选择合适的人选。
授权的第二个基本原则是选择合适的人选。
管理者应根据下属的能力、经验和性格特点等因素，选择适合的人选来承担任务。
只有选择合适的人选，才能确保任务能够顺利完成，并且下属能够在任务中得到成长和发展。
第三，建立信任和沟通。
授权的第三个基本原则是建立信任和沟通。
管理者应该相信下属的能力和诚信，给予他们足够的自由度和支持，以便他们能够充分发挥自己的才能。
同时，管理者还应与下属保持良好的沟通，及时了解任务进展和困难，以便及时给予支持和解决问题。
第四，提供必要的资源和支持。
授权的第四个基本原则是提供必要的资源和支持。
管理者应确保下属拥有完成任务所需的资源，包括人力、物力和财力等方面的支持。
只有提供足够的资源和支持，下属才能顺利完成任务，并取得良好的业绩。
第五，监督和反馈。
授权的第五个基本原则是监督和反馈。
管理者应定期对下属的工作进行监督和检查，确保任务按时完成和达到预期的质量水平。
同时，管理者还应及时给予下属积极的反馈和评价，鼓励他们继续努力和改进，以提高工作效果和个人能力。
第六，培养和发展。
授权的第六个基本原则是培养和发展。
管理者应帮助下属发现和发挥自己的潜力，提供培训和学习机会，以提高他们的能力和知识水平。
只有不断培养和发展下属，他们才能不断提升自己的工作能力和职业素养，为组织的发展做出更大的贡献。
授权是一种有效的管理方式，可以提高组织的工作效率和团队的协作能力。
但是，授权也需要遵循一些基本原则，才能确保其有效性和可持续性。
授权领导在管理中的应用与优势
授权领导在管理中的应用与优势在现代组织中，授权领导是一种管理方法，通过委托权力和责任来激发员工的创造力和自主性。
授权领导的目标是建立一个积极的工作环境，鼓励员工参与决策和解决问题。
这种领导风格的应用能够带来许多优势，使组织更加灵活和创新。
一、提高员工的参与度与自主性授权领导通过将权力和责任下放给员工，让他们参与决策和解决问题的过程中。
这种参与度和自主性的提升可以激发员工的创造力和责任感。
员工感到自己在组织中具有决策的能力和责任，从而更加投入工作，为组织的成功做出更大的贡献。
二、提升组织的灵活性和创新能力授权领导鼓励员工参与决策和解决问题，通过集思广益，可以得到更多的创意和解决方案。
员工们有机会分享自己的观点和经验，从而提高组织的决策质量和创新能力。
同时，授权领导也会培养员工的沟通和合作能力，从而促进组织内部的协作与学习。
三、增加员工的满意度和工作效率授权领导鼓励员工参与决策和解决问题，让员工感到自己的工作受到重视和认可。
这种赋予员工权限和责任的做法，提升了员工的满意度。
员工在自己擅长的领域得到施展拳脚的机会，获得成就感的同时也增加了工作效率。
员工感受到授权领导的信任和支持，更有动力去完成任务和克服困难。
四、培养领导者授权领导鼓励员工参与决策和解决问题，也是一种培养领导者的方式。
通过授权，员工有机会学习管理和领导的相关技能，培养其在未来担任管理职位的能力。
这样的做法有助于组织发展出更多的领导者，从而为未来的管理层提供人才储备。
五、提高组织的适应性授权领导使组织更加适应快速变化的外部环境。
员工参与决策和解决问题的过程中，能够更敏锐地反应市场需求和变化。
他们从工作的前线获取信息并提供反馈，帮助组织及时调整战略和运营。
这种灵活性使得组织更具竞争力，并能更好地适应不断变化的商业环境。
综上所述，授权领导在管理中的应用带来许多优势。
它提高了员工的参与度和自主性，增强了组织的灵活性和创新能力，提高了员工的满意度和工作效率，培养了更多的领导者，并增强了组织的适应性。
授权的方法与原则
学习导航通过学习本课程，你将能够:●了解授权的方法与原则;●了解授权的表现时机;●了解授权在管理中的重要性。
授权的方法与原则一、掌控授权的方法当领导太忙、业务太多，不在现场或是处在紧急状态时，就应该是授权的准确时机。
例如,客户投诉需要现场马上进行处理,这时就要对一线员工进行授权，让一线员工代替总经理想办法解决客户的抱怨，想办法不把事情变大。
员工代表公司拍板后，再上报，这个过程被称为“一线员工的授权”。
１.授权时机有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误时,就应该认真考虑是否需要授权.综上所述，授权的时机表现在以下几个方面：第一，领导过忙、业务过多、不在现场或处于紧急情况时；第二，想培养接班人时;第三，完成特定任务后，向下一个目标挑战时。
2。
行之有效的方法领导在给下属授权的过程中要掌握行之有效的方法,以便于授权的价值体现。
一般而言,授权的方法分为：充分授权、不充分授权、弹性授权、制约授权。
充分授权充分授权也叫一般授权，指上级在下达任务时，允许下属自己决定行动方案，并能进行创造性工作。
以这种方式进行授权并非上级向下级指派特定任务，而是上级向下级发布一般工作指示。
不充分授权不充分授权也称为特定授权,是指上级行政主体对于下属的工作范围、内容、应达成的目标和完成工作的具体途径等都有详细规定，下级行政主体必须严格执行这些规定。
弹性授权弹性授权，又称动态授权，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。
制约授权制约授权又叫复合授权，是把某项任务的职权分解授给两个或多个子系统，使子系统之间产生相互制约的作用,以免出现疏漏.与此同时,领导在授权的过程中，针对四种方法也要提出相应的管理模式,概括起来:内容型、行为型、结果型、人文型.要点提示授权管理模式：①内容型;②行为型；③结果型；④人文型。
3．权力下放的四层次领导者权力下放主要包括四个层次。
授权分权管理制度
授权分权管理制度一、引言授权分权管理制度是指将决策权和执行权下放到相应管理层级的制度，以加强管理效率、提高工作效果和激发员工的积极性。
在当今竞争激烈的商业环境中，授权分权管理制度已经成为许多企业有效管理和运作的重要手段。
本文将从管理理论的角度出发，详细探讨授权分权管理制度的原理、实施步骤和有效性，旨在为企业建立和完善授权分权管理制度提供指导。
二、授权分权管理制度的原理1. 授权的基本原理授权是指管理者将自己的权力和职责下放给下属，让下属自主决策并承担相应的责任。
授权的基本原理是建立在对下属的信任和对其能力的认可上。
通过授权，管理者可以把更多的精力和资源集中在战略和政策的制定上，而降低自身决策和执行的工作量，帮助企业更加高效地运转。
2. 分权的基本原理分权是指将组织中的管理权力划分给不同的层级，使得决策更加灵活和迅速。
通过分权，企业可以让更多的人参与决策，减少决策者的局限性，提高灵活性和应变能力。
此外，分权还可以有效地激发员工的创造力和积极性，促进他们更积极主动地参与工作。
3. 授权分权管理制度的原则（1）权责相统一：授权和分权必须与相应的责任相统一，即下放的权力应当伴随着相应的责任和义务，从而保证管理者和下属在决策和执行过程中能够相互配合。
（2）适当性原则：授权和分权应根据下属的能力、素质和工作经验来确定，既要给予下属足够的自主空间，又要避免给予过多权力导致的管理混乱和风险。
（3）监督原则：授权和分权必须建立相应的监督机制，确保下属在行使权力的过程中能够受到相应的监督和规范，避免出现失误和失控局面。
（4）信息透明原则：管理者在授权和分权的过程中应当保持与下属的信息透明，让下属知晓自己的权力和责任范围，从而避免在工作中出现误解和摩擦。
三、授权分权管理制度的实施步骤1. 制定授权分权政策企业需要制定明确的授权分权政策，确定管理者和下属的权责边界，明确授权的层级和范围，明确相应的管理程序和要求，并明确分权的基本原则和具体操作流程。
如何明确岗位责任与权限
如何明确岗位责任与权限企业组织中，不同的岗位拥有不同的工作职责和权限，明确岗位责任与权限对于保证组织的高效运转至关重要。
本文将从不同角度探讨如何明确岗位责任与权限，以便员工能够明确自己的职责，发挥自己的能力，提高工作效率。
一、明确岗位职责明确岗位职责是确保员工充分理解自己的工作内容和目标的基础。
企业应当通过详细的工作描述和职位说明书来明确每个岗位的职责，以便员工清楚知道自己需要做什么。
职责明确具体而全面，能够帮助员工更好地理解自己在岗位中应该承担的任务和责任。
二、根据能力分配权限不同的员工拥有不同的能力和技能，因此应根据员工的能力分配相应的权限。
适度的权限分配能够帮助员工更好地发挥自己的专长，提高工作效率。
企业可以通过培训和评估来了解员工的能力水平，并根据需要对员工的权限进行调整，以确保员工在工作中能够充分发挥自己的能力。
三、建立有效的沟通渠道建立有效的沟通渠道是明确岗位责任与权限的重要保障。
沟通可以帮助员工更好地理解自己的工作职责和权限，并与组织其他成员进行良好的协作。
企业可以通过定期会议、工作报告和交流平台等方式，及时向员工传达工作相关信息，同时也为员工提供了表达意见和解决问题的机会。
四、建立明确的工作流程明确的工作流程可以帮助员工清楚地知道自己在工作中的位置和职责，从而提高工作效率。
企业应当建立规范的工作流程，明确每个环节的责任人和权限范围，并进行必要的培训和指导，以确保员工能够按照规定的流程进行工作，减少不必要的沟通和协调。
五、建立绩效评估机制绩效评估是明确岗位责任与权限的重要手段之一。
通过绩效评估，企业可以对员工的表现进行评估，了解他们是否在岗位上发挥了应有的作用。
同时，绩效评估可以为员工提供反馈和改进的机会，激励他们在工作中不断提升自己的能力和表现。
六、提供培训和发展机会为员工提供培训和发展机会不仅可以提高他们的能力和专业知识，还可以让他们更好地理解自己在岗位中的责任与权限。
通过培训，员工可以更好地了解自己的工作内容和目标，同时也了解如何发挥自己的能力，提升自己的职业素养。
钱伯斯：管理要学会放手(职场经验)
钱伯斯: 管理要学会放手(职场经验)某些爱好拥有权力的主管会有这样的认识, 如果说我把权力授予下属的话, 那我自己所能掌控的权力岂不是大大减少了？表面上看确实如此, 实则不然, 想想, 你掌权的目的是什么？不就是为了把你主管的公司事务做好吗？同样, 你授权的目的是什么？不也是为了把公司的事情做好吗？如果授权更能够把公司事务做好, 那你也更能够稳固地掌权, 潇洒地掌权, 所以说, 授权也是为掌权, 两者殊途同归。
思科公司的总裁约翰-钱伯斯就是善于在放权、授权中掌权的领导人。
在所有大企业中, 恐怕他是最乐于授权给下属的总裁了。
约翰-钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权, 这使我能够自由地旅行, 寻找可能的机会。
”最有能力的总裁并不等同于大权在握、搞集权统治的总裁, 钱伯斯认为：一群人总是能够打败一个人的。
如果拥有一群超级明星, 那么就有机会建立一个王朝。
钱伯斯认为, 最优秀的领导者并不需要大包大揽, 事必躬亲, 其关键作用在于如何把人员合理地进行统筹安排。
他说：“很久以前我就学会了如何放手管理。
你不能让自我成为障碍, 成为一个高增长公司的惟一办法就是聘用在各自的专业领域里比你更好、更聪明的人, 使他们熟悉他们要做的事情, 要随时接近他们, 以便让他们不断听到你为他们设定的方向, 然后, 你就可以走开了。
”如果是中央集权制, 即上面做了决定, 下面只是执行, 大家就不会有动力。
而钱伯斯的做法是：不告诉下面的人应该怎么去做, 而是告诉他们一个目标, 让他们来看怎么实现这个目标。
在钱伯斯的“分权”理论指引下, 整个思科的管理方式都有了极大的变化：他们摒弃了“指令性管理法”, 采用“目标管理法”。
任何人都不能够对员工的具体工作指手画脚, 上司只能够大体制定一个方向, 具体操作就由员工自由发挥了。
这样一来, 在目标的确定上由上下级共同讨论商议完成, 在目标的实现上, 员工会有很大的灵活范围来采用具体方法。
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身为主管，如果你发现自己常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用;或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。
那么解决这些问题的答案可能就是：懂得授权。
有效授权对主管、员工及公司三方都有利。
在主管方面，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。
在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。
在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。
所以授权是主管必备的领导技能之一。
授权有两种
管理顾问盖斯达最近在《人力资源杂志》(HRMagazine)上撰文指出，根据授权希望达成的目标，可以把授权分为两大类：一类是为了完成某项工作而授权，另一类则是为了培养发展员工而授权。
在第一种情况中，要达到效果，员工必须知道主管所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。
在第二种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。
主管授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。
主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。
盖斯达指出，许多主管之所以无法成功授权，主要是因为：
1、缺乏计划。
主管没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给部属执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。
事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为主管及员工节省许多执行的时间。
2、没有充分沟通。
授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了。
”主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。
3、主管害怕失败或被取代。
把权力和责任交出去并不容易，而且也具有风险。
许多主管在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工可能失败;有些主管则是害怕看到员工把原本是主管在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己;有些主管则是不愿意把权力下放。
这些害怕都造成主管揽下过多责任和工作。
如何成功授权
那么，究竟如何成功授权?《今日管理》归纳指出，成功授权必须做到以下几点：
1、完整计划授权。
在授权前，主管必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上?
主管可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可(例如，工作绩效评估、管理员工)，然后将其它剩下的工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。
例行公事的工作或以前员工曾参与的工作(例如，制作每个月的销售预算或活动报告)，便非常适合交给员工。
此外，主管必须厘清自己想要授权的原因，不要将“授权”与“只想丢出不想做的工作”混为一谈。
如果主管授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以节省主管的工作时间，那么授权没有问题。
如果主管只是因为懒惰，或者任务份量其实很小时，那么还不如自己动手做。
研究指出，当员工拥有具挑战性和多元性的工作内容时，他的工作士气会提高;但是如果员工发现主管只是想占他便宜，员工的工作士气便会降低。
2、谨慎选择授权的对象。
授权的任务必须和员工的特质相符。
要把任务分配给最适合的员工，主管必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。
3、充分解释授权内容。
主管要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色(包括重要性及急迫性)，并警告员工他们可能会面对的问题(例如，机密信息可能难以取得)。
还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。
告知员工任务内容后，主管应该要求员工复述，以确认他了解工作内容。
只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。
有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于主管亲自执行，因而主管必须有心理准备。
4、排定支持措施。
例如，告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。
当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。
例如，告诉合作对象，自己已经授权给某位员工负责分析市场现况，请他以后直接给予该名员工协助，事先为员工的成功铺平道路。
此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
5、做到真正授权。
授予员工权力和授予责任一样重要。
主管应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。
员工是不同于主管的个体，所以主管不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。
6、定时追踪进度。
成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，主管需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。
主管可以和员工一起设定任务的不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并且确实执行这些追踪检讨。
即使定期的会面只是短短15分钟，主管与员工也可以一起检视当初所设定的目标，防范执行任务可能出现问题。
7、任务完成后进行检讨。
主管及员工都可以藉此了解，下次在授权及接受任务时，各自可以改进的地方。