优选赢在营销经典实用课件：打造企业高效营销体系
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产品优势
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关于我们
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公司团队
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产品优势
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市场分析
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关于我们
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202X
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品牌简介
品牌故事
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赢在执行力(优质培训课件)PPT(PPT44页)
企业执行力文化的魅力就在于能透过无形中 的渗透力和感染力，影响企业全体员工的行为， 引导执行者向一致的目标努力。因此，企业领导 者最大的任务之一就是营造企业的执行力文化。
第2章 执行力缺失的原因
1、组织执行力的缺失原因
[2] 领导者缺乏表率
春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人 在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可 由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。 一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了 国家支付的赎金。
“没有执行力，就没有竞 “一位管理者的成功，5
争力！微软在未来十年内， ％在战略，95％在执
所面临的挑战就是执行 行”——ABB公司董事长
力。”——比尔盖茨
巴尼维克
3、执行力为什么重要
第1章 执行力知识概述
执行力对个人的重要性
蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于富 者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰：“子何恃而 往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富者曰：“吾数年 来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而往?”越明年， 贫者自南海还，以告富者。富者有惭色。
3、执行力为什么重要
[2] 强大的执行力是实现战略的必要条件
据说，这是一个被美国某商学院搬进MBA课 堂的寓言。一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于 捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们齐聚一堂，商讨如 何解决这只讨厌的猫。
有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它 建议在猫的身上挂个铃铛。在一片叫好声中，有 只老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”
企业亦是如此，一个优秀的企业做同样的事情，但是却比别人 做得更好，落实更到位、更迅速，能够从激烈的竞争中脱颖而出， 独占鳌头，靠的就是企业的执行力。
执行力的研究，先起源于公共管理领域，2002年，Larry Bossidy与Ram Charan所著的《执行——如何完成任务的学问》 一举夺下该年度亚马逊商业图书销量第一的宝座。
第2章 执行力缺失的原因
1、组织执行力的缺失原因
[2] 领导者缺乏表率
春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人 在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可 由国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。 一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了 国家支付的赎金。
“没有执行力，就没有竞 “一位管理者的成功，5
争力！微软在未来十年内， ％在战略，95％在执
所面临的挑战就是执行 行”——ABB公司董事长
力。”——比尔盖茨
巴尼维克
3、执行力为什么重要
第1章 执行力知识概述
执行力对个人的重要性
蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于富 者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰：“子何恃而 往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富者曰：“吾数年 来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而往?”越明年， 贫者自南海还，以告富者。富者有惭色。
3、执行力为什么重要
[2] 强大的执行力是实现战略的必要条件
据说，这是一个被美国某商学院搬进MBA课 堂的寓言。一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于 捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们齐聚一堂，商讨如 何解决这只讨厌的猫。
有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它 建议在猫的身上挂个铃铛。在一片叫好声中，有 只老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”
企业亦是如此，一个优秀的企业做同样的事情，但是却比别人 做得更好，落实更到位、更迅速，能够从激烈的竞争中脱颖而出， 独占鳌头，靠的就是企业的执行力。
执行力的研究，先起源于公共管理领域，2002年，Larry Bossidy与Ram Charan所著的《执行——如何完成任务的学问》 一举夺下该年度亚马逊商业图书销量第一的宝座。
品牌营销(PPT 36页)
中国品牌
品牌价值 460.00 436.00 261.00 156.67
144.69 143.55 116.21 101.36 98.15 98.08 81.16 67.10 64.73 60.59 55.29 55.06 49.65 44.06 43.87
37.55 23
37.05
2.2.2.2 . 2001年中外品牌价值比较（续） 外 国品 牌
•
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2 021年1 月7日 星期四 上午4时 3分0秒 04:03:0 021.1.7
•
专业精神和专业素养，进一步提升离 退休工 作的质 量和水 平。202 1年1月 上午4 时3分21 .1.704:03Janu ary 7, 2021
5
1.4品牌之路:创富之道
• 未来的企业竞争就是品牌之争 • 中国大多数消费品产品里面没有形成真
正的强势品牌 • 中国大多数企业面临品牌化之路 • 做品牌就学学喜之郎
6
1. 品牌2.品牌价值与品牌资产营销
2.1什么是品牌？
这又是.什么？
版权所有，禁7止翻印
什么是品牌?
8
1. 品牌营销
1.1 品牌真正的内涵
21
1. 品牌营销
1.4 T&T品牌8段
2.2 品牌的价值与品牌资产（续） 2.2.2 品牌资产
其它资产
品牌知名度
品质认知度
品牌忠诚度
品牌联想
品牌资产五大层面
版权所有，2禁2止翻印
2.2.2 品牌资产（续）
2.2.2.2 . 2001年中外品牌价值比较
品牌
公司名称
红塔山
玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司
企业品牌建设规划课件(ppt 30页)
品牌价值监测体系建设
作业方式
以书面文字性方式编辑手册，并 加入CIS视觉识别手册规范(基础 设计系统+应用设计系统)，以及 产品品牌CIS基础设计系统部份 内容为主
作业人员
客户服务： 品牌设计：
协助设置专门品牌管理专门机 构 制订品牌管理制度 协助企业培养品牌意识和品牌 文化 通过广告、公关、促销、人员 推广等手段对外宣传
品牌战略资源
• 品牌视觉识别系统
果 （ 动 态
态调研诊断/ 品牌升级普及 培训
• 全球企业品牌 模式
• 品牌定位评估
• 品牌成长机会 • 品牌愿景
• 行为引导 • 企业文化引导
• 品牌传播推广系统 • 品牌运用管理指导
）
企业品牌资产建设架构
1 总体品牌价值：
一个唤起灵感的、易记忆的、朗朗上口的概念 是品牌希望在主要目标客户群心目中建立的远远超过竞争对手的概念。
作业时间
1个月
1个月
企业品牌升级规划—项目作业
作业阶段
品牌规划与 设计阶段
作业内牌策略建议
内容说明
企业品牌与产业品牌结构关系 产业品牌品牌与产品品牌结构关系
根据品牌定位进行形象概念化 功能向度 社会向度 个人精神向度 群体精神向度
现有产品品牌延伸命名建议 新项目品牌策略建议
品牌策略定位阶段
品牌规划与设计阶段 品牌实施与管理阶段
高层领导访谈
企业理念文化分析
企业发展战略整合
品牌家族架构规划
品牌管理指导
中层干部座谈 基层问卷调查
经营发展战略分析
企业理念文化整合
品牌形象策略建议
品牌实施职责监督
企业产品特性分析
品牌定位策略
品牌传播策略建议
作业方式
以书面文字性方式编辑手册，并 加入CIS视觉识别手册规范(基础 设计系统+应用设计系统)，以及 产品品牌CIS基础设计系统部份 内容为主
作业人员
客户服务： 品牌设计：
协助设置专门品牌管理专门机 构 制订品牌管理制度 协助企业培养品牌意识和品牌 文化 通过广告、公关、促销、人员 推广等手段对外宣传
品牌战略资源
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• 全球企业品牌 模式
• 品牌定位评估
• 品牌成长机会 • 品牌愿景
• 行为引导 • 企业文化引导
• 品牌传播推广系统 • 品牌运用管理指导
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企业品牌资产建设架构
1 总体品牌价值：
一个唤起灵感的、易记忆的、朗朗上口的概念 是品牌希望在主要目标客户群心目中建立的远远超过竞争对手的概念。
作业时间
1个月
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企业品牌升级规划—项目作业
作业阶段
品牌规划与 设计阶段
作业内牌策略建议
内容说明
企业品牌与产业品牌结构关系 产业品牌品牌与产品品牌结构关系
根据品牌定位进行形象概念化 功能向度 社会向度 个人精神向度 群体精神向度
现有产品品牌延伸命名建议 新项目品牌策略建议
品牌策略定位阶段
品牌规划与设计阶段 品牌实施与管理阶段
高层领导访谈
企业理念文化分析
企业发展战略整合
品牌家族架构规划
品牌管理指导
中层干部座谈 基层问卷调查
经营发展战略分析
企业理念文化整合
品牌形象策略建议
品牌实施职责监督
企业产品特性分析
品牌定位策略
品牌传播策略建议
专精特新企业---培训课件
省级专精特新小巨人企业
市级专精特新企业
择优选拔省级奖励不超过 100万元
从培育库中推荐同时满足专精特新产品和小巨人企业
有些地市没有
国家级
省 级
市 级
培训材料 · 严禁外泄
11/20
PART 03 申报条件
国家级专精特新小巨人企业标准
基础条件: 1.在中华人民共和国境内工商注册登记、连续经营3年以上并具有独立法人资格的中小企业，符合《中小企业划型标准规定》（工信部联企业〔2011〕300号）规定，属于各省级中小企业主管部门认定的（或重点培育）的“专精特新”中小企业或拥有被认定为“专精特新”产品的中小企业，以及创新能力强、市场竞争优势突出的中小企业。2.坚持专业化发展战略，长期专注并深耕于产业链中某个环节或某个产品，能为大企业、大项目提供关键零部件、元器件和配套产品，以及专业生产的成套产品。企业主导产品在国内细分行业中拥有较高的市场份额。3.具有持续创新能力，在研发设计、生产制造、市场营销、内部管理等方面不断创新并取得比较显著的效益，具有一定的示范推广价值。4.管理规范、信誉良好、社会责任感强，生产技术、工艺及产品质量性能国内领先。企业重视并实施长期发展战略，重视人才队伍建设，核心团队具有较好的专业背景和较强的生产经营能力，有发展成为相关领域国际领先企业的潜力。有下列情况之一的企业，不得被推荐: 在申请过程中提供虚假信息；近三年发生过安全、质量、环境污染事故；有偷漏税和其他违法违规、失信行为的。
培训材料 · 严禁外泄
04/20
PART 01 专精特新企业认知
专业化: 企业专注核心业务，具有较高专业化生产和协作配套的能力，是产业链中某个环节的强者，能为大企业、大项目和龙头企业提供关键零部件、元器件和配套产品。主导产品销售收入占本企业销售收入的50%以上。
市级专精特新企业
择优选拔省级奖励不超过 100万元
从培育库中推荐同时满足专精特新产品和小巨人企业
有些地市没有
国家级
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11/20
PART 03 申报条件
国家级专精特新小巨人企业标准
基础条件: 1.在中华人民共和国境内工商注册登记、连续经营3年以上并具有独立法人资格的中小企业，符合《中小企业划型标准规定》（工信部联企业〔2011〕300号）规定，属于各省级中小企业主管部门认定的（或重点培育）的“专精特新”中小企业或拥有被认定为“专精特新”产品的中小企业，以及创新能力强、市场竞争优势突出的中小企业。2.坚持专业化发展战略，长期专注并深耕于产业链中某个环节或某个产品，能为大企业、大项目提供关键零部件、元器件和配套产品，以及专业生产的成套产品。企业主导产品在国内细分行业中拥有较高的市场份额。3.具有持续创新能力，在研发设计、生产制造、市场营销、内部管理等方面不断创新并取得比较显著的效益，具有一定的示范推广价值。4.管理规范、信誉良好、社会责任感强，生产技术、工艺及产品质量性能国内领先。企业重视并实施长期发展战略，重视人才队伍建设，核心团队具有较好的专业背景和较强的生产经营能力，有发展成为相关领域国际领先企业的潜力。有下列情况之一的企业，不得被推荐: 在申请过程中提供虚假信息；近三年发生过安全、质量、环境污染事故；有偷漏税和其他违法违规、失信行为的。
培训材料 · 严禁外泄
04/20
PART 01 专精特新企业认知
专业化: 企业专注核心业务，具有较高专业化生产和协作配套的能力，是产业链中某个环节的强者，能为大企业、大项目和龙头企业提供关键零部件、元器件和配套产品。主导产品销售收入占本企业销售收入的50%以上。
ZARA品牌案例分析ppt课件
17
ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。 zara童装 2 专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也 降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速 更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。
ZARA目前在西班牙有9家自己的生产工厂，可以机动掌握生产速度。设计师完成服 饰设计之后，便将设计资料规格传到工厂正式生产。世界各地连锁店的订单，经合 理评估后传到工厂，将库存量降到最低。目前库存量大约是15%到20%，比其他服 饰连锁业者的40%低很多。 在物流配送方面，ZARA在法国、德国、意大利、 西班牙等欧盟国家以卡车运送为主，平均48小时即可运达连锁店，在这些地区的销 售占总销售量的70%。剩下30%的销售量，则以空运的方式送到日本、美国、东欧 等较远的国家和地区。 为了让消费者赶上最新流行的脚步，ZARA各连锁店每 周一定会有新品上市，商品上下架的替换率非常快。而且各店陈列的每件商品通常 只有五件库存量，属于多样少量经营模式。每隔3周，其服装店内所有商品一定要 全部换新。
zara品牌的头顶上笼罩着太多的光环，但绝非徒有虚名，其背后漂亮 的财务数字则是zara服饰2最佳的注解。在2005年度ZARA全球营业收入达 到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中 预测到2014年为止ZARA每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry等五大 奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。 由于ZARA财务表现良好，发展势 头强劲，ZARA品牌创始人阿曼西奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上 扬而节节攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，资产总额已 达240亿美元。
全球扩张计划 截至今年4月底的前3个月内，世界最大的时装连锁企业Inditex 集团每周开设12家店铺，并表示还计划开设数百家新店，争取把它的“快速时尚” 服装带到全世界。
ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。 zara童装 2 专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也 降低了库存成本。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾。快速 更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。
ZARA目前在西班牙有9家自己的生产工厂，可以机动掌握生产速度。设计师完成服 饰设计之后，便将设计资料规格传到工厂正式生产。世界各地连锁店的订单，经合 理评估后传到工厂，将库存量降到最低。目前库存量大约是15%到20%，比其他服 饰连锁业者的40%低很多。 在物流配送方面，ZARA在法国、德国、意大利、 西班牙等欧盟国家以卡车运送为主，平均48小时即可运达连锁店，在这些地区的销 售占总销售量的70%。剩下30%的销售量，则以空运的方式送到日本、美国、东欧 等较远的国家和地区。 为了让消费者赶上最新流行的脚步，ZARA各连锁店每 周一定会有新品上市，商品上下架的替换率非常快。而且各店陈列的每件商品通常 只有五件库存量，属于多样少量经营模式。每隔3周，其服装店内所有商品一定要 全部换新。
zara品牌的头顶上笼罩着太多的光环，但绝非徒有虚名，其背后漂亮 的财务数字则是zara服饰2最佳的注解。在2005年度ZARA全球营业收入达 到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。摩根士丹利公司在一份研究报告中 预测到2014年为止ZARA每股收益年均增长率是10.9%，而Burberry等五大 奢侈品集团的年均增长率则只有7.7%。 由于ZARA财务表现良好，发展势 头强劲，ZARA品牌创始人阿曼西奥·奥尔特加的财富也随着股票市值的上 扬而节节攀升，在2007年《福布斯》全球富豪榜中位列第八，资产总额已 达240亿美元。
全球扩张计划 截至今年4月底的前3个月内，世界最大的时装连锁企业Inditex 集团每周开设12家店铺，并表示还计划开设数百家新店，争取把它的“快速时尚” 服装带到全世界。
4R战略运营管控PPT课件
习
基本称职员工 保留原位
中
高
工作业绩
三类人的考核与激励
高层经理 考核激励 ---------------
中层经理 考核激励 ---------------
基层员工 考核激励 ---------------
高层看增长 强调激励与约束
中层看业绩 强调机会与激励
基层看执行 强调行为指标
战略执行探索的精髓（小4R）
制的前提。 （1）团队复制（标准）：什么东西容易复制？只有简单的才容易复制，只有低 标准，才可以适应多数人的高效率的执行。团队复制要“低标准、严要求”（如： 销售话术） （2）客户价值（方向）：所有的机制必须指向更好地为客户提供价值，这样的 机制才有实用性。（如：客户满意度调查、九段秘书） （3）提现公司文化（作用）：您的企业提倡什么，就建立机制来提现和保障一 下。
过程检查的四大原则
（1）公正性，检查质询要求以事实数据为基础； （2）公开性，将问题在公开的质询平台上提出来。对事不对人； （3）实效性，对行动的改进反馈一定要及时，每天进步一小步，就是把对手拉 下一大步； （4）周期性，建立周、月、季、年的报表体系。
支持检查三大系统平台
公开系统，公开的平台与工作方式，以事实与数据为基础的报表系统； 公正系统，对事不对人的质询体系； 实效系统，质询体系的行动改进系统和日常结果的实时反馈系统。
课程内容
1
什么是机制，如何做机制
2
4R业务运营管控体系
3
4R管控工具之一：YCYA
4
4R管控工具之二：周报周计划
5
4R管控工具之三：周质询系统
6
如何召开周（月）质询会
战略
战略管理者五项修炼
机制
基本称职员工 保留原位
中
高
工作业绩
三类人的考核与激励
高层经理 考核激励 ---------------
中层经理 考核激励 ---------------
基层员工 考核激励 ---------------
高层看增长 强调激励与约束
中层看业绩 强调机会与激励
基层看执行 强调行为指标
战略执行探索的精髓（小4R）
制的前提。 （1）团队复制（标准）：什么东西容易复制？只有简单的才容易复制，只有低 标准，才可以适应多数人的高效率的执行。团队复制要“低标准、严要求”（如： 销售话术） （2）客户价值（方向）：所有的机制必须指向更好地为客户提供价值，这样的 机制才有实用性。（如：客户满意度调查、九段秘书） （3）提现公司文化（作用）：您的企业提倡什么，就建立机制来提现和保障一 下。
过程检查的四大原则
（1）公正性，检查质询要求以事实数据为基础； （2）公开性，将问题在公开的质询平台上提出来。对事不对人； （3）实效性，对行动的改进反馈一定要及时，每天进步一小步，就是把对手拉 下一大步； （4）周期性，建立周、月、季、年的报表体系。
支持检查三大系统平台
公开系统，公开的平台与工作方式，以事实与数据为基础的报表系统； 公正系统，对事不对人的质询体系； 实效系统，质询体系的行动改进系统和日常结果的实时反馈系统。
课程内容
1
什么是机制，如何做机制
2
4R业务运营管控体系
3
4R管控工具之一：YCYA
4
4R管控工具之二：周报周计划
5
4R管控工具之三：周质询系统
6
如何召开周（月）质询会
战略
战略管理者五项修炼
机制
商业品牌活动宣传产品推广企业宣传路演活动计划总结PPT模板课件
谈判技巧No.3
不必一下子把你想要的东西一下子全抛出来，那样会把对方吓坏的。先跟对方谈一个你想要的东西，谈妥以后，再谈第二个，谈妥以后，再谈第三个～～～ 像一个蚕一样慢慢的把蚕叶吃光！ 甚至达成协议后你还可以看看你有没有什么想要的东西，继续大胆提出你的要求。
05
预测谈判可能的发展方向
评估对手
SWOT 分 析
S
W
O
T
优 势
劣 势
机 会
威 胁
二、开 始 阶 段
相 互 认 识 了 解
声 明 目 的
开始时应注意的问题
开始阶段的目的
困难和解决方法
困 难
解决方法
不 信 任
没 信 心
不 相 信 我 方 能 力
缺 乏 诚 意
当谈判人员发觉他正被迫作出远非他能接受的让步时，他会声明没有被授予达成这种协议的权力。 这通常是谈判人员抵抗到最后时刻而亮出的一张“王牌”。 一方如果怕对方使出这一招，最好在谈判开始时就弄清楚。在谈判的目标、计划和进度已经明确，亮底牌阶段即将完成之前，谈判人员的个性已初步掌握之后，可首先提出一个这样的问题：“你有最后决定的权力吗?”
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营销组织的内部条件
• 大多数国内企业都企图在营销环节构建优势 • 特殊的组织文化与行为模式 • 管理的统一性与个性化的矛盾
– 管理对象复杂、幅度较大 – 异地化管理的特殊性
• 营销人才培养的长周期、高成本和高难度
对营销管理的要求
•更快的反应速度： •贴近区域市场与业务一线，降低决策重心
•更低的运行成本： •微利时代尤其关键
• 市场部负责消费者沟通：产品推 广、促销管理、产品策划管理等， 起“拉”的作用
• 计/控部门负责计划管理，费用 • 商务部负责计划、订单、物流、
核算，人事行政等支持和控制
费用、人事管理等支持和控制
适用 范围
各自的特点
职能划分的营销组织
• 各部门职能定位清晰，执行、 策划、控制等功能相对独立
• 突出策划功能，有利于整合营 销方案
销售执行 营销策划 计划 / 控制 销售 (对客户)市场 (对顾客) 商务 (对内部)
• 强大的营销策划职能：针对消 • 销售部负责经销商管理：渠道维
费者的促销策划，产品推广等， 护，政策设计、策略制定与执行
特 还包括针对经销商的销售政策， 等，起“推”的作用
点 价格体系，促进策略等 描 • 销售部门只负责执行，维护市 述 场网络，实现销售等
• 销售控制能力强
• 销售部只负责执行，没决定 权，往往挫伤积极性
• 灵活性弱，可能导致方案脱 离实际
• 如没完成任务，会推委责任
对象划分的营销组织
赢在营销经典实用课件：打造 企业高效营销体系
目录
一、企业营销管理的难点解析
1. 企业营销管理的主要问题 2. 市场竞争对营销管理的要求 3. 认识企业营销组织管理的内外部环境
营销组织常见问题1
• 系统效能低下，市场反应能力弱
– 一管就死：形式化与官僚化严重，难以满足动态竞争的要求 – 一放就乱：强人化与军阀化严重，难以满足整合营销的要求
• 组织结构确定了营销管理内
组织
部纵向及横向的关系 • 定义了内部各项任务、资源
及信息的分配和责任
架构
• 队伍是营销活动 的执行主体，最 终体现优势
• 其结构、素质和
营销 模式
能力决定营销优 势能否实现
• 运营体系是指具体 业务和日常事务处
运营 体系
队伍 建设
理的方式和程序
• 营销优势必须落实 到运营体系上，体 现在核心流程上
•更强的营销功能： •具备整合营销能力，实现系统制胜
•更灵活的管控方式： •要有有机性组织的特点
二、有机性组织的管理理念
1. 什么是有机性营销管理体系 2. “七分机制、三分管理”的营销管理理念 3. 把握现代营销管理的要点
营销体系设计的影响因素
外部市场
营销战略
• 市场是快速增长还是停滞？营销的要求是快速扩 张还是精耕细作？
• 各功能分解的幅度是否合理？是太粗？ 或过细？
• 是否过于集权？如何有效集分权结合？
营销竞争
能力
。 目前管理体系是否规范和完善？
。 流程的各参与者、介入顺序、责 任、
交付内容是否清楚？
• 运作速度/效率是否合格？控制与效率的平衡如何？ 如何鉴别并去除非增值环节？
营销组织
管理体系
营销管理体系的基本框架
• 何种竞争战略：扩张、进攻、巩固、防守？ • 不同区域的策略？对组织建设的要求？
• 利润如何变化？对运作成本有何要求？
• 核心成功要素有何变化？对营销功 能的要求是什么？
提升总体
• 以追求份额为主还是利润为主？如何 协调？
• 对手营销策略发生了什么变化？
• 目前营销职能是否完善？划分是否 清楚？责任、权利、义务是否匹配？
• 营销模式是策略整合的方式与ห้องสมุดไป่ตู้结构
• 构成持续的竞争优势，是营销
管理的核心目的
建立有机性营销管理体系
• 什么是有机性组织
– 生物组织对我们的启示 – 战略决定组织，组织决定人事
• 绩效导向和协同运作的理念
– 实现“研产销协同于市场”的一体化运作 – 强调绩效导向与执行力
• 把握收放平衡，实现系统管理
• 把握机制的调整节奏
营销运营体系具体构成
营销战略 目标管理
计划预算
业务活 管理 市场活
动控制
动管理
营销绩效
薪酬激励
销售 管理
信息 管理 物流
财务管理
系统管理
系统管理
把握营销组织管理要点
• 优化营销组织结构，发育相关职能
• 定位合理，实现前后台的协同
– 授权赋能，激活一线经理，使之成为区域市场操盘者 – 营销职能部门的专业化发展，成为服务支持系统
• 有组织的执行能力差
– 大打折扣，流于形式 – 对资源、政策等依赖过大，主动性不够， – 缺乏对灵活应对能力
营销组织常见问题2
• 管理模式落后，关系复杂
– 权责关系混乱，人脉繁杂 – 信息和指令泛滥、 流程和制度繁杂
• 工作缺乏连续性
– 组织结构与人事变动频繁 – 计划缺乏整合性和应变性 – 陷入“救急和灭火”
部门结构设置
组织总体定位
关键因素
建立流程规范
营销组织设计的基本步骤
营销组织设计的导向
营销组织具有的功能
营销 执行
营销 策划
营销 组织
支持 / 控制
营销组织面对的对象
适应经销 商的 变化 营销 组织
适应顾 客变
化
适应内部 其它环节
变化
两种不同的营销体系设计思路
职能划分的设计
营销组织
服务对象的设计
营销组织
营销组织的外部环境
• 市场环境的无序与不确定 • 国内营销的复杂性与区域差异性
– 高强度、高速度和高对抗 ，战略互动(Strategic Interactions)明显； – 竞争优势的暂时性和动态性，信息基础上的动态博弈；
• 特殊的外部环境导致经营规范性低，规则成本趋高 • 营销人员职业化程度低、流动性高
– 战略层的统一性、策略层的灵活性、执行层的权威性 – 实现有组织的努力，整合内外资源，提升系统效能
优化营销管理机制
• 理清“管理——机制——文化”的关系
• 适用于国内企业营销管理的机制特点
– 各部门定位清晰，责权利明确对等 – 一线业务与后台职能的协同机制 – 激励导向明确，不让雷锋吃亏，为创新付出成本 – 兼顾效率与公平，眼前与未来
• 加强制度和规范建设，强化系统执行力
• 注重过程检核与指导，加强营销骨干培养
• 提高管理技术手段，提升运作效率
三、建立现代营销组织体系
1. 营销组织结构的优化 2. 营销管理体系的建立 3. 各项业务管控的要点 4. 优化核心业务流程
营销组织体系设计的基本步骤
基本功能分配 权力责任划分
层次结构设计