大连万达集团公司发展历程及战略完整版
地产巨头的华丽转身——万达
地产巨头的华丽转身——万达集团的创新之路谈及文化地产，我们不得不说万达集团。
1988年万达还是一家地方性地产公司，如今它却成为业务范围涵盖商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货等的大型综合性企业，可以说，其创新之路就是其成功之路。
本文通过梳理万达集团的创新过程来探究其成功之源，试图为当今文化企业创新发展提供借鉴和参考。
一、万达集团的四次转型①从1988年到2015年，万达共经历了四次战略中心的转移，每次战略中心的变化，可以说是万达集团顺应时代发展要求、调整经营模式以图强的过程。
1 地方地产到多元化经营成立之初的万达，是大连一个注册资本仅100万的地方性地产公司，1989年，万达承办了不被看好的北京街老城区改造，并在设计上积极大胆创新，良好的销售成果为其赚取1000余万的第一桶金。
1993年，由地方企业转向全国性企业，其经营业务开始从地产向多领域发展：机电业、制造业、酒业、餐饮、足球……这一时期“多元化经营”与“品牌营销”成为万达发展的主题，企业向多元化综合经营的方向转变。
2多元化经营到商业地产为主2000年，万达决定放弃多元化经营战略，回归到地产主业，重新明确了以地产开发作为集团的支柱产业，但同万科坚持做住宅地产不同，这一时期万达的主要经营业务开始向商业地产转变。
2001年，万达集团首创了“订单地产”和“城市综合体”等模式，万达开始进入商业地产阶段并迅速完成全国布局，商业地产在这一时期成为万达集团的核心产业。
3 商业地产为主到文化地产为主2006年，万达从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。
2009年，万达长白山国际度假区项目拉开了万达文化产业之路的序幕。
2012年，注资50亿元的万达文化产业集团正式成立。
打造文化旅游成为万达新的支柱产业，发展文化旅游和地产双驱动的模式，成为万达集团新的战略发展方向，集团的战略重点开始由商业地产向文化旅游地产转移。
4 国内文化巨头到国际文化巨擘①前三次转型参考张立波《文化企业商业模式创新案例》第229页，第四次转型参考万达官网（）首页新闻《王健林董事长谈万达第四次转型》第四次转型2014年初开始实施。
万达发展历程
万达发展历程第一代产品——单体店从2002年长春万达广场开始，万达吧自己开发的钱六个项目称作单体店，这是万达第一代购物广场。
这一代购物广场的喝点是是地处核心商圈，想空中发展。
一般是一个5万平方米左右的单体楼。
这一时期的万达作品有长春万达广场、青岛万达广场、南京万达广场、济南万达广场、南昌万达广场、长沙万达广场。
第二代产品——组合店在第一代的基础上，万达又推出了第二代购物中心，称作组合店。
其特点是地产核心商圈，由几个单体楼组合成一个项目每个组合店有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等六到十种业态，面积在10万平方米左右。
这一时期万达的代表项目有武汉万达广场、南宁万达广场、哈尔滨万达广场、沈阳万达广场、天津万达广场。
第三代产品——商业地产.超市综合体2006年12月在一个月内，万达集团分别在北京、上海、宁波三个城市接连开业大型商业广场，总面积超过80万平方米左右年租金达8亿元，创造了中国商业地产的一个新记录。
这三个项目均为万达广场的第三代产品——“超市综合体”。
此后，成都万达广场、哈尔滨香坊万达广场、先西安万达广场又相继开业，他们的成功运作标志着万达集团商业地产开发已不如成熟阶段，亦使万达集团成为中国真正意义上的商业地产“航母”。
第三代产品——业态组合特点商业的形态有多种分类、万达根据招商的要求做了分类：一个是零售类，其中又分为综合型（如超市和百货）和专业型；另一个是非零售类，如娱乐、餐饮、休闲、健康业等。
伴随着集团城市综合体业务的发展，要把万达广场中零售和非零售的比列各控制在50%左右。
这不仅仅是对万达商业地产发展的经验总结，也符合欧美国购物中心的规律。
目前，国际上认可的比例是：零售业、娱乐业、餐饮业的比例4：3：3，即零售业40%，娱乐业30%，餐饮业30%这样的比列才能形成一个比较成熟的购物中心。
第三代产品——业态规划特点万达广场在规划的时候，针对不同类的业态使用功能、业态群、客群发生活动时间以及这些业态需要技术条件的不同而进行搭配和设计。
(word完整版)万达的企业战略
万达的企业战略——商业、养老地产、电商一、万达的成功，源自战略选择的成功,怎么强调它的重要性都不过分企业战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
公司选择某种战略，意味着其在不同的竞争方式中作出了什么样的选择，从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。
当一家公司实施的战略,竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。
只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或失败后,一个组织才能确信其战略产生了一个或多个有用的竞争优势。
而且没有任何竞争优势是永恒的.竞争对手获得用于复制该公司价值创造战略的技能的速度，决定了该公司竞争优势能够持续多久。
“有人问我，你为什么总是对国家大的趋势节点把握这么准，老是踩着这个点。
这不是蒙的，这来自于企业对形势的判断和转型的动力.”王健林在开场时说的话印证了上面的观点。
王健林讲述了万达的四次转型发展历程：从一个区域的品牌变成全国性的品牌，从几十亿的公司变成百亿级的公司,这是第一次转型；从住宅房地产向商业地产转型，是第二次转型，这次转型使得企业文化有了根本性的变化，企业口号由“老实做人,经营做事”变成了“贡献财富，贡献社会”；向文化旅游转型是第三次转型;第四次转型是从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型，向跨国企业转型。
其中前两次转型已完成，第三次正在进行当中，第四次转型才刚刚开始。
万达的第一次转型,也就是其第一个战略是从一个区域公司(大连公司），变成一个全国性的公司.92年万达的收入接近20亿，占大连房地产市场份额四分之一左右。
万达认为一个城市最多就几十亿的市场份额,再发展就是100亿，200亿，你占一半企业也是很小的。
出于这个战略分析,万达决定93年跨区域发展,成为中国第一家跨区域发展的房地产企业.当时跨区域发展的企业,异地工商局不给注册，万达没有退缩,而是想了一个变通方法，其在当地找了一个华侨房地产公司，每年给华侨房地产公司100多万，条件是成为它的分公司（就是挂靠经营,分公司还是有万达管理和控制，当然一切经营风险由万达承担)。
万达集团三十年转型路
万达集团三十年转型路万达集团从建立到如今已经三十年了，万达能如此成功离不开多次的顺利转型，但也是不乏失败的案例的。
下面就是店铺给大家整理的万达集团三十年转型路内容，希望大家喜欢。
万达集团的第一次转型：跨区域发展88年成立之后，万达发展迅猛，在92年的时候，收入已经接近20亿，占那时大连房地产市场份额的四分之一左右，已经很大了。
出于对要做大企业规模的追求，93年万达跨区域发展，成为中国第一家跨区域发展的行业企业。
最开始是要到广州去做一个项目，因为没有跨区域注册公司的先例，广州工商局不给注册，但万达并没有放弃，而是找到一个华侨房地产公司，以其之名注册。
尽管这个项目没有取得很大的成绩，但迈出了跨区域发展的第一步。
紧接着，以广州为支点，从97年开始大规模的跨区域发展，从几十亿级的公司变成一个百亿级的公司，完成万达第一次转型。
万达集团的第二次转型：从住宅房地产转向商业地产1992年，大连西岗区住宅开发公司改制成立现在大连万达房地产集团公司。
公司由此从住宅房地产转向商业地产。
万达从规模上现在全球第二，到明年四季度，将成为全球最大的不动产公司。
按照现在的速度，不再增加，就是保持现在匀速，每年500万平方米竣工这种规模的话，2020年可以大概达到55000万平米以上，是世界上排名第二，第三，第四。
不动产是很大的行业，它占了全球资金总量大概10%以上，规模很大。
万达集团的第三次转型：向文化旅游转型2016年，万达文化集团收入641.1亿元，同比增长25%，其中有四大亮点。
电影产业收入391.9亿元，完成年计划的105.8%，同比增长31.4%。
2016年万达全球新增影城677家、屏幕6788块，万达全球累计开业影城1352家，屏幕14347块，约占全球12%的票房市场份额。
旅游产业收入174.3亿元，完成年计划的100%，同比增长37.1%。
2016年开业南昌、合肥两个万达城，当年国庆假期便跻身全国旅游人次前两名，超过黄山、故宫，在全球引发巨大反响。
万达案列C2
大学生十年创业计划的影响
为大学生个人提供了更好的创业机会 对万达集体，可以更好的履行社会责任，同时对企业形象有着有益的影 响 对社会而言，创造更多的就业机会，培养更多成功的企业家，创造更多 的财富。
“达”济天下，互利多赢
演讲人：XXX
基础层面
• 绿色环保，依法纳税，产品 合格
道德层面
• 关爱员工，慈善捐 助，创造就业
创业方向
• 创意精品、潮流配饰、个人护理、特色餐饮、西饼蛋糕、 饮品、甜品、DIY手工巧克力
广场清单
2015 年度拟支持大学生创业万达广场清单
预计店铺开业 预计店铺开业 序号 时间 2015-06-12 2015-06-26 2015-07-03 2015-07-18 2015-07-25 2015-07-31 2015-08-15 2015-08-29 州) 22 2015-09-05 2015-09-30 2015-10-30 2015-11-06 2015-11-27 23 24 25 长沙开福 成都金牛 厦门集美 长春宽城 已开业 已开业 已开业 已开业 阜阳颍州 太原龙湖 重庆巴南 东莞厚街 柳州城中 14 15 16 17 18 19 20 21 万达广场 时间 南通港闸 上海周浦 西安民乐园 呼和浩特 天津河东 石家庄裕华 上海宝山 南昌红谷滩 2015-12-12 已开业 已开业 已开业 已开业 已开业 已开业 已开业 万达广场 嘉兴 四川内江 湖北黄石 上海金山 安阳 齐齐哈尔 东营 大连开发区(金
振穷救急，倾家无爱
演讲人：XXX
万达集团的社会责任理念和慈善事业及其演变
社会责任理念
万达企业文化的发展经历了一个由自发到自觉，由零散到系统的过程。首先是强 调诚信经营。其次就是注重社会责任。在万达人眼中，企业的生产经营活动离不开 社会的支持，社会责任和企业发展是密不可分的，发展企业的最终目的是为社会做 贡献。据此，万达提出了“共创财富，公益社会”的企业使命，明确了“诚信经营、保 护环境、关爱员工、热心慈善、传承文明”的企业社会责任体系。
大连万达集团并购美国AMC的案例分析
大连万达集团并购美国AMC的案例分析大连万达集团并购美国AMC的案例分析引言近年来，中国的大型企业在全球范围内进行海外并购的趋势日益增加。
其中广州万达集团作为中国最大的商业地产开发商及运营商之一，被誉为全球商业地产巨头。
在中国快速发展的背景下，大连万达集团也积极寻求海外商机，并于2012年成功并购了美国著名电影院线公司AMC Entertainment Holdings （以下简称AMC）。
本文将对此次并购案例进行分析和探讨，以期了解并购案的动机、影响和挑战。
一、案例背景1. 万达集团概况大连万达集团成立于1988年，总部位于中国大连，是一家拥有多元化业务的企业集团。
其主要涉及商业地产、文化旅游、金融投资等领域，旗下拥有子公司、分支机构和合作伙伴遍布全球。
万达集团的核心业务是商业地产开发和运营，业务范围涵盖购物中心、五星级酒店、主题公园等。
万达集团的快速发展使其成为了全球最大的商业地产公司之一。
2. AMC Entertainment Holdings公司简介AMC Entertainment Holdings于1920年成立，总部位于美国堪萨斯州。
作为全球最大的电影院线公司之一，AMC在美国及国际市场上拥有各类影院6700多家，座位数达到了100万个以上，年观影人次超过2亿。
AMC的成功主要归功于其高品质的环境、优质的技术设施和丰富的内容，使其成为了全球华语电影在美国市场的最大播映商。
二、并购案背后的动机1. 进军全球市场万达集团在中国的快速发展使其寻求海外市场的意愿越发强烈。
并购AMC能够使万达集团更好地进军全球市场，从而实现全球化布局，拓宽国际业务领域，降低对国内市场的依赖性。
2. 实现产业链延伸万达集团一直致力于实现产业链的延伸，通过商业地产、文化旅游等多元化业务的整合，提供综合性解决方案。
AMC作为一家知名的电影院线公司，与万达集团现有的文化产业相互补充，可以带来更多的协同效应，进一步提升万达集团在文化旅游领域的竞争力。
万达集团战略发展与人力资源分析
第一部分绪论 (2)第二部分理论部分 (2)（一）商业地产的概念 (2)（二）商业地产的模式 (3)（三）商业地产模式的构成要素 (3)(四)商业地产开发模式的类型 (4)（五）城市综合体的五大典型特征 (5)（六）城市综合体的分类 (6)（七）城市综合体的价值和作用 (6)第三部分万达集团发展历程与战略发展分析 (7)（一）万达集团主营业务 (7)（二）万达集团战略发展分析 (7)（三）万达集团发展战略变革历程 (8)（四）万达集团战略环境分析 (9)（五）万达集团的SWOT 分析 (9)万达集团战略发展与人力资源分析第一部分绪论（一）万达集团人力案例的研究背景（二）万达集团人力案例的研究意义（三）万达集团人力案例的研究方法第二部分理论部分竞争是市场经济最显著的特点。
在不断的政策调控下，房地产行业的竞争已经进入到白热化的时代。
在商业地产的竞争中，核心的竞争是模式竞争。
对商业地产模式进行分析研究是企业建立核心竞争优势，实现持续盈利和长远发展的关键。
商业地产模式的成败对企业的生存和发展尤为关键。
因此，对商业地产模式进行深入的理论研究，有助于房地产企业的战略定位。
（一）商业地产的概念商业地产是个相对概念，是相对于住宅地产、旅游地产、工业地产而别的专用名词。
从土地属性上说，商业地产的土地性质是商业用地，出让的使用年限40年，而住宅地产的土地性质住宅，使用年限是70年，旅游地产的土地性质是旅游或综合用地，使用年限是50年，工业地产的土地性质是工业用地，使用年限是30年。
从功能上分类，商业地产是指各种非生产性、非居住性物业，包括写字楼、公寓、会议中心、展览中心、购物中心、大型停车场、餐饮、娱乐、健身服务、休闲设施等。
其开发模式、融资模式、经营模式都有别于其他形式的房地产开发。
（二）商业地产的模式商业地产是一个新生的产物，是相对于住宅地产、旅游地产、工业地产而言的一种开发模式，其核心内容还是商业。
通俗的讲，商业模式就是企业通过什么途径或方式来获取利润，换句话说，就是企业的盈利模式。
万达的swot分析1
5.从给消费者的服务、给商家提供的经营环境， 现在在这方面万达还是比较自蒙的 6.万达商业地产发展一个很大的障碍是商业管 理没有科学持续的管理范式
机会（O）： 1.筹备内地IPO，前景获得大部分证券机构的认 同 2. 在土地获取上保持高速发展态势，储备项目、 潜在项目较多 3. 第四代产品考虑加入康健类的建筑群，定位 增加休闲娱乐体验业态，延长消费时间增强 “月光效应”，寄希望改善主力店租金水平 偏低状态 4. 具备离岸资产包，具备境外潜在融资能力
威 胁 (T)
a.借助万达目前的优势，积极融 a.在市场的推进和发展过程中不 资，解决扩展过程中所遇资金短 断的创新和负责 缺都的瓶颈 b.培养高素质管理人才
截至2009年底，已经在全国21个省、自 治区和直辖市的32个重点城市投资建设了37 个万达广场，其中已开业13个万达广场，正 在运营7家五星级或超五星级酒店。 公司计划在2010年新开业15个万达广 场 ，新运营7家五星级或超五星级酒店。作 为率先实现全国布局的大型商业地产投资及 运营商，公司在中国商业地产行业内居于绝 对领先地位，是中国商业地产的领军企业。
策略Байду номын сангаас析
优势(S) 机 会 (O) 劣势(W)
a.利用万达已有的品牌优势和资 a.利用万达已有优势，在招商过 产规模进行迅速扩张,迅速占领 程中选择更优秀的商家入驻，适 一线城市，并且向二线城市逐步 当调升租金 发展 b.培养优秀的团队管理人员，积 b.学习国外商业地产的发展模式， 极探索科学的商业管理模式 进行第四代模式的探索和应用 c.提高客户管理水平，不断了解 c.积极培养属于万达的自身品牌， 客户需求，提供更好的服务 提升核心竞争能力
万达商业地产发展历程
万达商业地产的SWOT分析
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大连万达集团公司发展历程及战略HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】大连万达集团有限公司发展历程及战略一、万达简介（一）集团简介万达集团创立于1988年，现已形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。
万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。
万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。
万达商业(03699.HK）是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。
万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。
万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文化企业。
万达金融集团旗下拥有网络金融、投资、保险等公司，为商家和消费者提供一站式创新金融服务，2015年收入209亿元。
（二）董事长简介王健林，1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。
二、发展历程综合万达集团二十余年的发展历程，可将其总结为以下四个发展阶段。
（一）初创阶段1988年，万达公司成立，通过借贷、担保筹集资金，进行住宅建设掘得第一桶金。
1992年，改制为万达集团股份有限公司，脱离区属企业定位，向现代企业经营靠近。
1994年，万达进入足球领域。
1995年-1998年，在住宅开发的同时，历经开办电梯厂、制药厂、连锁商业等的探索。
（二）调整阶段2000年，开发建设第一代万达广场，确立商业地产与住宅地产“两条腿”走路的发展战略。
2004年，开发建设首个第三代万达广场。
万达广场历经10年发展，已从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代城市综合体。
2005年，先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。
2007年，成立万达连锁百货，正式进军零售业。
（三）成长阶段2008年，万达集团总部迁往北京。
2009年，文化旅游产业成为企业新的重点发展方向。
2010年，进行最大规模的机构调整。
（四）扩张阶段2011年，正式成立万达影视制作公司，和美国弗兰克德贡公司成立合资演艺公司。
2012年，并购全球第二大影院公司AMC ，成立万达文化产业集团。
2013年，并购英国圣汐游艇公司，启动南昌万达文化旅游城，投资青岛东方影都。
三、战略转型（一）第一次战略转型——跨区域发展1993年，万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，开始在全国范围内跨区域发展。
（二）第二次战略转型——住宅、商业并重2000年开始，万达确定住宅地产和商业地产两条腿走路的战略，将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司，后又将其合并为万达商业地产股份有限公司，确定了商业地产的核心支柱产业地位；开发了第一代、第二代、第三代万达广场，先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。
（三）第三次战略转型——综合性企业集团2006年开始，万达由单一房地产企业向综合性企业集团转型。
一方面，不断强化商业龙头地位，一方面不断拓展新领域。
2007年，成立万达连锁百货，正式进军零售业；2009年，投资200亿元建设长白山国际度假区，确定文旅为新的重点发展方向；2011年始，万达先投资5亿元成立万达影视制作公司，和美国弗兰克·德贡公司成立合资演艺公司，后收购美国AMC公司并成功上市，成立万达文化产业集团，打造万达文化产业帝国；2012年，成立首家奢华品牌酒店管理公司，2014年首家奢华品牌酒店武汉万达瑞华酒店开；2013年，万达电商“万汇网”上线试运行，后携手百度腾讯打造全球最大O2O电商公司，战略控股快钱；2014年，万达进军儿童产业，宝贝王将开200家店；开发“第四代综合体”，商业地产香港成功上市。
（三）第四次战略转型——服务业企业集团2015年开始，万达开始第四次战略转型，从空间上，万达由中国企业转型为跨国企业集团；从内容上，万达由房地产为主的企业全面转型为服务业企业集团，重点打造商业、文旅、金融、电商四大支柱产业；第五部分详述。
四、万达PEST分析和SWOT分析（一）万达集团PEST分析1、政治和法律环境近年来，国家对限购、房产税、公积金、保障房、土地制度等相关法律法规条款的提出，在控制房价的同时，间接促进了商业地产的发展。
十八大报告提出了新四化，要做到促进工业化、信息化、城镇化、农村现代化同步发展，推进经济结构战略性调整。
目前我国经济发展重点已逐步从外贸转向了内需，这为商业地产的发展带来了良好的机遇，城镇化推动了城市综合体、旅游商业、文化产业的开放，促进了各商家在三四线城市布阵。
在法律条规方面，《国务院关于加快发展旅游业的意见》对旅游业提出了全新的定位，指出把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业的宏伟目标。
另外，《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》也指出，要“积极发展文化旅游，促进非物质文化遗产保护传承与旅游相结合，提升旅游的文化内涵，发挥旅游对文化消费的促进作用。
确定重点发展的文化产业门类，推动国家数字电影制作基地建设、国产动漫振兴工程、“中华字库”工程等一批具有战略性、引导性和带动性的重大文化产业项目。
这每一条法规条款都标识着国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力推动了文化旅游业的发展，而且使得旅游酒店成为了投资的热点。
（2）经济环境在经济环境方面，2015年人均GDP超过52000元，为零售业的快速发展打下了良好的基础。
同时政府的“十二五”规划大举刺激了消费水平的提升，中国消费品消费总额到2015年达30万亿人民币，这为商业地产的发展提供了前所未有的机遇。
国民收入逐步增加，人民生活水平显着提高，加上五一、十一长假等重要节日以及逐渐便利的交通条件，使得文化旅游产业的发展形势良好，具有非常美好的发展前景。
（3）社会文化和自然环境在社会人文方面，人口总量保持低增长，劳动年龄人口的比重出现下降，老年人口增加，中壮年人口减少，这对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，但同时也增大了老年地产发展的空间。
城镇人口比重的稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为主导的发展阶段。
解决城市人口吃、穿、住、行的房地产、交通、零售、休闲娱乐等相关产业将会得到巨大的发展机会。
同时在社会效益方面，万达广场是企业效益和社会效益高度统一的商业企业，产生了完善城市功能、提升城市商业档次、新增大量稳定就业岗位、创造持续的巨额税收等四大社会积极效益。
（4）技术环境目前，房地产已日益向绿色、环保、节能、智能化等方向发展，这就促使房地产企业要逐步跟上技术变革的步伐，不能掉队。
企业要注重在开发项目中引入技术因素，包括采用新型建筑装饰材料，提高采暖、制冷、照明、通风效果；积极利用太阳能等清洁能源；科学规划，实现再生资源循环利用等措施打造品牌形象，发展低碳经济。
由于现代科技特别是数字存储技术和网络技术的应用及创新，为文化产品提供了前所未有的大规模传播的能力，大大缩短了文化产品从创意到实现所需的时间，使得生产管理、传播和销售变得更为迅捷简便。
先进的计算机网络技术和电子交易技术在传统百货业的推广和运用，已经使得百货连锁企业可以实现全国门店统一管理，信息化建设让高度智能化的数据处理中心可以满足多层次、跨区域的连锁经营，并对内外合作伙伴实现了数据共享，给消费者更加便利、更加人性化的体验。
（二）万达集团SWOT分析1、优势万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。
万达商业管理公司是连锁商业经营管理企业，经营管理范围覆盖全国所有的万达广场，创造了连续多年租金收缴率超过99%的世界行业纪录。
万达商业管理公司拥有丰富的商业资源，强大的运营管理能力，成为万达商业地产的核心竞争优势。
万达商业规划研究院是专业从事大型商业中心、五星级酒店、旅游度假区规划设计的机构，汇集了全国商业中心、五星级酒店、旅游度假区设计各专业人才，是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。
万达商业规划研究院担负着万达集团所有开发项目的方案设计、初步设计及景观设计、机电等业务，并全程参与产品定位、成本控制、技术支持等工作，每年承担的商业建筑设计任务超过1000万平方米。
万达学院位于河北省廊坊市，占地200亩，总建筑面积12.8万平方米，可同时容纳3000名学员，每年安排万达集团高中层管理人员进行系统培训，配备一流的教学服务设施。
这一系列的企业附带连锁服务项目无不影响着万达集团的整体发展，同时也逐步成为了集团的系列核心优势与竞争力。
2、劣势万达集团从创立到如今短短二十余年时间便能发展的规模如此庞大，其资金链必然就成为了企业致命的威胁，集团还未上市，抗风险能力较弱，资金链随时都会出现因为实际经营风险的细小偏差而导致断裂的情况，这是万达集团过快发展背后的首要劣势。
同时，万达集团投资的一些连锁服务产业均存在“入不敷出”的现象，比如连锁量贩式KTV“大歌星”等，通过深入企业观察发现，万达集团在KTV等连锁娱乐企业方面并无任何独特的核心优势竞争力，目前开业的多家量贩式KTV均采用不定期的超低价“血拼”方式在市场中与同行业竞争，这无疑是一种“自杀式”的经营方式，并且尽管集团不断出此下策，顾客流水量和销售量仍然持续走低。
对此，万达对大歌星KTV在2015年进行了战略调整，全线关闭，集中力量发展儿童娱乐连锁企业宝贝王。
3、机会在商业地产方面，根据国家政策的影响，住宅用房出台了多款政策限购，但是商业地产还处于政策促进的影响下，商业地产的无限购对地产集团来说是一个非常巨大的挑战机遇，同时在文化娱乐方面万达集团与闻名全球的美国弗兰克公司合资成立演艺公司，将投资100亿元在武汉、大连、三亚等地推出五台世界最高水平的舞台演艺节目，打造具有全球影响力的中国文化品牌。