第六版工具技术合集(最终版)

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项目管理PMP之PMBOK第六版 49个过程及ITTO_包括12个子计划_A4纸打印版

【PMBOK第六版】132种工具技术合集

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【 PMBOK第六版】 132种工具技术合集
项目管理必备的工具方法总结（含 PMP考试工具）
搜狐 2019-01-03 慧翔天地PMP 项目管理工作是庞大的，所需要的管理工具也是多种多样的，今天小编给大家发一下项目经理们需要接触的项目管理工具有哪些？不说三四百吧，一二百指定是有的。
看看你都用过吗？
启动过些工具和方法，
我们多少都用到过，
无论用的多少、好坏，
最终目的都是为了能交付项目
项目顺利交付了，再多工具方法也值了…
关联阅读：《 PMBOK第六版》全书工具汇总 132种工具技术合集

第六版最新五大过程组十大知识领域47过程输入输出工具重点汇总

理5.3定义范围确定产品描述及项目边界1、范围管理计划；2、项目章程；3、需求文件；4、组织过程资产1、项目范围说明书：产品范围描述、可交付成果、验收标准、除外责任、假设条件、制约因素；2、项目文件更新1、专家判断2、产品分析；2、备选方案生成：头脑风暴、横向思维、备选方案分析 3、引导式会议5.4创建WBS 将可交付成果和项目分成更小的、更容易管理的工作1、项目范围管理计划；2、项目范围说明书；3、需求文件；4、事业环境因素5、组织过程资产1、项目范围基准：项目范围说明书、WBS、WBS词典2、项目文件更新1、分解2、专家判断监控5.4确认范围正式验收项目已完成的可交付成果1、项目管理计划；2、需求文件；3、需求跟踪矩阵4、核实的可交付成果；5、工作绩效数据；1、验收的可交付成果2、变更请求3、工作绩效信息；4、项目文件更新1、检查（质量控制、范围确认）；2、群体决策技术5.5控制范围监控及管理项目范围状态、管理范围基准变更的过程1、项目管理计划；2、需求文件3、需求跟踪矩阵4、工作绩效数据；5、组织过程资产1、工作绩效信息；2、变更请求3、项目管理计划更新4、项目文件更新5、组织过程资产更新偏差分析进度管理规划6.1规划进度管理为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档1、项目管理计划；2、项目章程；3、组织过程资产；4、事业环境因素；1、项目进度管理计划；1、专家判断；2、会议；6.2定义活动识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程1、进度管理计划；2、项目范围基准；3、组织过程资产；4、事业环境因素1、活动清单；2、活动属性；3、里程碑清单；分解6.3排列活动顺序定义活动的逻辑关系1、进度管理计划；2、范围说明书（包含产品描述，会决定活动逻辑）；3、活动清单；4、活动属性；5、里程碑清单；6、事业环境因素1、项目进度网络图‘2、项目文件更新1、前导图法PDM；2 、箭线法；6.4估算活动资源确定每个活动所需要的人力、物力、财力1、进度管理计划；2、活动清单；3、活动属性；4、风险登记册；5、活动成本估算；6、资源日历；7、事业环境因素；8、组织过程资产1、活动资源需求；2、资源分解结构；3、项目文件更新1、备选方案分析；2、自下而上估算；6.5估算活动持续时间根据资源估算结果，估算每项活动所需的工作时段数1、进度管理计划；2、活动清单；3、活动属性；4、活动资源需求；5、资源日历；6、项目范围说明书7、风险登记册8、资源分解结构9、事业环境因素10、组织过程资产1、活动持续时间估算；2、项目文件更新1、类比估算；2、参数估算；3、三点估算；4、储备分析；6.6制定项目进度计划分析活动顺序、持续时间、资源需求以及进度制约因素，创建进度模型的过程1、进度管理计划；2、活动清单；3 、活动属性；4 、项目进度网络图；5、活动资源需求；6、资源日历；7、活动持续时间估算；8、项目范围说明书；9、风险登记册；10、项目人员分派；11、资源分解结构；12、事业环境因素；1、进度基准2、项目进度计划3、进度数据4、项目日历5、项目管理计划更新6、项目文件更新1、进度网络分析；2、CPM;3、CCM;4、资源优化；5、进度压缩；6、建模技术；CPM——CCM（资源再分配、资源优化、帕金森）——进度压缩。

PMP139个工具和技术和关系图

实施定量风险分析
思维导图
圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术
收集需求
索赔管理
就是针对争议性的变更如何进行管理，先按合同谈判，然后考虑仲裁，最后上法院
管理采购
谈判
就某个事情双方达成共识的过程
组建项目团队
利用时间提前量与滞后量
提前或推迟某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系
排列活动顺序、制定进度计划、控制进度
因特网搜索
上网找产品、供应商
实施采购
不适合风险高、复杂的、需严密监控的项目
引导式讨论会
跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署）
收集需求、定义范围
应急应对策略
制定应急计划，当风险发生时再执行
规划风险应对
预测
对完工估算（BAC）进行预测
控制成本
预测方法
根据现在业绩估计未来业绩：时间序列法、因果分析、判断、其它方法
合同类型
固定价（可以加激励、加经济调整）、成本补偿类（有加成、有激励、有奖励-虚的）、时间材料合同
规划采购
核对表分析
根据编制的风险识别清单来进行风险识别，优点快，缺点不够全面
识别风险
积极风险或机会应对策略
开拓、提高、分享、接受
规划风险应对
基本规则
对成员可接受行为进行明确规定
建设项目团队
绩效报告
用来向高层汇报说明卖方合同执行情况
实施定量风险分析
名义小组法
头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术
收集需求
蒙特卡洛
使用统计和模拟技术，多次计算得到目标值的概率分布。
实施定量分析分析、制定进度计划、控制进度
参加假设情景分析、建模和模拟

PMbok第六版输入输出ITTO汇总

第四章、项目整合管理项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。

在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。

4.1 制定项目章程—编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

4.2 制定项目管理计划—定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

4.3 指导与管理项目工作—为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

4.4 管理项目知识—使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

4.5 监控项目工作—跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

4.6 实施整体变更控制—审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

4.7 结束项目或阶段—终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

第五章、项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。

管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。

5.1 规划范围管理—为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。

5.2 收集需求—为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。

5.3 定义范围—制定项目和产品详细描述的过程。

5.4 创建 WBS —将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。

5.5 确认范围—正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

5.6 控制范围—监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

第六章、项目进度管理项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。

6.1 规划进度管理—为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

PMBOK(第六版)135个工具与技术在各过程中的使用情况

类型工具与技术所属过程组所属知识领域所属过程工具解释及其补充沟通技能反馈执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。

沟通技能反馈执行过程组10. 相关方管理 36. 管理相关方参与反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。

沟通技能反馈监控过程组10. 相关方管理 48. 监督相关方参与反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。

沟通技能沟通胜任力执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。

沟通技能演示执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通演示是信息和/或文档的正式交付。

沟通技能演示监控过程组10. 相关方管理 48. 监督相关方参与演示是信息和/或文档的正式交付。

沟通技能非口头技能执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通例如，通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思。

镜像模仿和眼神交流也是重要的技能。

团队成员应该知道如何通过说什么和不说什么来表达自己的想法。

数据表现技术亲和图规划过程组 2. 范围管理 5. 收集需求用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。

【补充】（亲和图：对大量创意进行类型分组的技术。

）。

数据表现技术亲和图执行过程组 5. 质量管理29. 管理质量用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。

【补充】（亲和图：对大量创意进行类型分组的技术。

）。

数据表现技术因果图执行过程组 5. 质量管理29. 管理质量因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。

【补充】（因果图（鱼骨图、石川图）：追溯问题来源、根本原因。

）。

数据表现技术因果图监控过程组 5. 质量管理43. 控制质量因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。

PMBOK第六版全书工具技术(132种)

（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC）
项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。

应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。

可
策技术和过程。

本技术用于生成、归类和排序产品需求。

的障碍。

谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。

专家判断 P79
会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关或会受该事项影响的相关方。

应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。

会议类型包括（但不限于）：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、
会议 P95
他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。

小学科学教科版六年级上册第三单元《工具与技术》教案(共7课)(2021新版).docx

第三单元工具与技术1.紧密联系的工具和技术【教材简析】本课是六年级上册《工具与技术》单元的第1课。

本单元的教学内容隶属于小学科学课程标准技术与工程领域，指向“重大的发明和技术会给人类社会发展带来深远影响和变化。

人们完成某些任务需要特定的工具，如杠杆、滑轮、轮轴、斜面等简单机械，使用这些工具能解决生活中的实际问题”等科学概念。

本课作为单元的起始课，直接点明主题，一方面它帮助学生明确本单元学习的主题是“工具和技术”，我们要探讨的是“工具和技术的联系”。

另一方面它又可以帮助教师调查学生的前概念, 了解学生对于工具和各种工具的使用已经知道了什么，还想知道什么。

本课创设的生活情境是“取核桃仁”，学生从不用工具，到选用工具，再到使用专门工具三个层次来完成任务。

在体验的基础上再进行比较、评价，构建对“工具和技术”的理解。

从具体的体验，再联系到生活中更多的工具，如手机、温度计、螺丝刀、自行车等，让学生借助生活经验进行比较、分析。

最后让学生梳理对“工具和技术”所建立的认知，开启本单元的学习历程。

【学生分析】六年级的学生对于生活中用过的工具和技术有比较丰富的生活经验和经历，基本上能列举很多具体的工具和技术，但要分析工具和技术之间的联系就感到很困难，因为日常生活中学生更多时候只关注二者中的一个，他们只觉得一个工具好用，而容易忽略发明工具背后需要的技术支撑。

【教学目标】［科学概念目标］1.列举生活中的工具和技术。

2.了解工具和技术之间的联系。

［科学探究目标］在取出核桃仁的活动中，能正确操作使用工具，能对使用工具的过程做出评价。

［科学态度目标］感受工具和技术对生活的影响，产生认识工具和技术的兴趣。

［科学、技术、社会与环境目标］知道工具可以给工作带来便利，技术和工具都是不断改变、不断进步的。

【教学重难点】［重点］能够正确操作使用工具，能对使用工具的过程做出评价。

［难点］了解工具和技术之间的联系。

【教学准备】［学生］木棍、轮子、砖块、铁锤、核桃夹、核桃。

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根据历史数据并利用数学模型，预测未来结果的一种分析技术。
确定实际绩效与基准的差异程度及原因的一种技术。
对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响的过程。一种用来对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析的技术。一种分解技术，有助于追溯造成非预期结果的根本原因。按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制界限相比较的一种图形。控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制界限偏移的趋势。
相关方映射分析和表现是一种利用不同方法对相关方进行分类的方法。即文本型，是数据表现中用于详细记录和阐明团队成员角色与职责的一种格式，文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。决策工具与技术（3个）
9.1规划资源管理
4.6实施整体变更控制 5.2收集需求 5.3定义范围多标准决策分析 8.1规划质量管理 8.2管理质量 9.3获取资源 11.5规划风险应对 13.4监督相关方参与 4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制 5.2收集需求 5.5确认范围 6.4估算活动持续时间 7.2估算成本 13.4监督相关方参与 4.6实施整体变更控制 5.2收集需求该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序。
7.2估算成本质量成本 8.1规划质量管理 4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制 8.1规划质量管理 9.6控制资源 11.5规划风险应对 11.4实施定量风险分析 4.7结束项目或阶段 5.2收集需求 8.2管理质量 11.2识别风险 13.1识别相关方 4.5监控项目工作 6.6控制进度 7.4控制成本 12.3控制采购 11.4实施定量风险分析
根本原因分析
确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术，一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。
敏感性分析
一种定量风险分析技术，将项目结果的变化与定量风险分析模型中 11.4实施定量风险分析输入的变化建立关联，从而确定对项目结果产生最大潜在影响的单个项目风险或其他不确定性来源。一种分析技术，通过建立模型，来综合分析各种不确定性因素，评 11.4实施定量风险分析估这些因素对目标的，潜在影响。 11.1规划风险管理 13.1识别相关方 13.4监督相关方参与 11.2识别风险通过系统收集和分析各种定量与定性信息，来确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益的一种技术。对一个组织、项目或备选方案的优势、劣势、机会和威胁的分析。开展技术绩效分析，把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。它要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。技术绩效测量指标可能包括：重量、处理时间、缺陷数量、储存容量等。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响。 6.5制定进度计划
流程图
层级图
直方图逻辑数据模型
8.1规划质量管理 8.2管理质量 9.1规划资源管理（正文是层级型） 11.3实施定性风险分析（正文是层级图） 8.2管理质量 8.3控制质量 8.1规划质量管理 8.1规划质量管理
对某系统内的一个或多个过程的输入、过程行为和输出的图形描述。层级型是数据表现中用于记录和阐明团队成员角色与职责的一种格式，它可采用传统的组织结构图，自下而上地显示各种职位及其相互关系。一种展示数字数据的条形图。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方。逻辑数据模型把组织数据可视化，以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。即矩阵基础图，一种展示项目资源在各个工作包中的任务分配的表格。把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。与把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的一种表格。散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。将当前与期望的相关方参与程度进行比较的一种矩阵。
矩阵图责任分配矩阵（矩阵基础图）思维导图
8.2管理质量 9.1规划资源管理 5.2收集需求
概率和影响矩阵 11.3实施定性风险分析 8.2管理质量散点图 8.3控制质量相关方参与度评估矩阵相关方映射分析 /表现面向文本的格式 10.1规划沟通管理 10.3监督沟通 13.2规划相关方参与 13.4监督相关方参与 13.1识别相关方
影响图
迭代燃尽图
6.6控制进度
自制或外购分析
12.1规划采购管理 6.6控制进度 8.3控制质量 9.6控制资源 12.3控制采购 8.2管理质量
绩效审查
过程分析
建议书评估
12.2实施采购
回归分析
4.7结束项目或阶段 6.4估算活动持续时间 7.2估算成本 7.3制定预算 7.4控制成本 11.7监督风险
10.2管理沟通演示 13.4监督相关方参与
132种工具技术合集
工具名称出现的子过程请在看书的过程中写出每个工具技术的解析
数据收集工具与技术（9个） 5.2收集需求标杆对照 8.1规划质量管理 13.2规划相关方参与 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 5.2收集需求 8.1规划质量管理 11.2识别风险 13.1识别相关方 8.3控制质量 4.2制定项目管理计划 8.2管理质量 8.3控制质量 11.2识别风险 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 5.2收集需求 4.1制定项目章程 4.2制定项目管理计划 5.2收集需求 8.1规划质量管理 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 12.1规划采购管理 5.2收集需求问卷和调查 8.3控制质量 13.1识别相关方统计抽样 8.3控制质量问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。统计抽样是指从目标总体中选取部分样本用于检查。数据分析工具与技术（42个） 4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制 5.1规划范围管理 5.3定义范围 6.1规划进度管理 6.4估算活动持续时间 7.1规划成本管理 7.2估算成本 8.2管理质量 9.2估算活动资源 9.6控制资源 11.5规划风险应对 13.4监督相关方参与标杆对照是指将实际或计划的产品、流程和实践与其他可比组织的做法进行比较，以便识别最佳实践、形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
核对单
焦点小组
访谈
通过与相关方直接交谈，来获取信息的正式ห้องสมุดไป่ตู้非正式方法。
市场调研
市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力。团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息，来了解市场情况。
备选方案分析
一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。
为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时，其他风险参数评项目团队可能考虑（除概率和影响以外的）其他风险特征。此类特 11.3实施定性风险分析估征可能包括（但不限于）：紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度。 11.2识别风险假设条件和制约因素分析 13.2规划相关方参与每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的限制。开展假设条件和制约因素分析，来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险。从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会。在整个产品生命周期所产生的所有成本，即：为预防产品或服务不符合要求而进行的投资，为评估产品或服务是否符合要求而产生的成本，以及因产品或服务未达到要求而带来的损失。
文件分析
挣值分析
挣值分析（EMV）将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。 EVM把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准对变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序及其他关系的图形表示。这类图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它基于迭代规划中确定的工作，分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。收集和整理有关产品需求的数据，对包括采购产品或内部制造产品在内的多个可选方案进行分析的过程。对照基准，对项目正在开展的工作的实际绩效进行测量、比较和分析的一种技术。过程分析可以识别过程改进机会，同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动。对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。
头脑风暴
头脑风暴是一种数据收集和创意技术，主要用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。
核查表
在收集数据时用作查对清单的计数表格。核对单是一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。召集预定的相关方和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度的一种启发式技术。
通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关系的一种分析技术。一种分析技术，用来明确项目管理计划各组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设定储备。
储备分析
风险数据质量评 11.3实施定性风险分析评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。估风险概率和影响即概率和影响矩阵，是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目 11.3实施定性风险分析矩阵标的影响映射起来的一种表格。 4.5监控项目工作 8.2管理质量 8.3控制质量 11.2识别风险 13.2规划相关方参与 13.4监督相关方参与