阿米巴经营本土化研究
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨引言:近年来，随着经济的快速发展，企业管理模式也在不断更新和变革。
阿米巴经营模式是一种以利润中心为基础的管理模式，它强调通过利润中心负责人的全面管理和控制，实现企业利润最大化。
中车株洲电机作为中国国内领先的电机制造企业，积极倡导并采用阿米巴经营模式，取得了显著的成绩。
本文将就中车株洲电机阿米巴经营模式的运用进行探讨，分析其优势和存在的问题，并提出改进建议，以期为其他企业的管理实践提供借鉴和参考。
一、中车株洲电机阿米巴经营模式概况中车株洲电机是中国中车集团旗下的重要成员企业，主要从事电机、变压器、牵引电动机、发电机等产品的研发、生产和销售。
作为国内领先的电机制造企业，中车株洲电机在管理模式上一直秉承精细化管理理念，并在2008年引入了阿米巴经营模式。
阿米巴经营模式是由日本经济学家松下幸之助提出的一种以利润中心为基础的管理模式，它重在强调“小企业”管理模式下的经济动员的能力。
中车株洲电机通过将企业内部划分为多个小团队，每个团队拥有自己的利润中心和经营管理权，负责相关产品线或业务板块的运营，负责盈亏，强化了企业内部的经济动员和责任感。
阿米巴经营模式在中车株洲电机取得了显著的成绩，使得企业业绩稳步增长，管理效率显著提高，员工积极性得到了极大的释放和调动，使得企业具有了更强的竞争力和市场开拓能力。
二、中车株洲电机阿米巴经营模式的优势1.强化经济动员，提高效率阿米巴经营模式的最大优势在于它能够强化企业内部的经济动员和责任感。
通过将企业内部划分为多个利润中心，每个利润中心负责一定的业务板块或产品线，负责盈亏，每个利润中心为了实现自身的盈利目标，都会全力以赴地开发市场，提高生产效率，降低成本，从而实现了经济动员，提高了企业的整体运营效率和利润水平。
2.员工积极性得到调动在阿米巴经营模式下，每个利润中心的负责人都会对其利润中心的盈亏负有直接责任，这就要求他们不断地开拓市场，提高产品质量，控制成本，提升销售额和盈利能力。
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨
中车株洲电机阿米巴经营模式运用探讨中车株洲电机是中国南车株洲电力机车有限公司旗下的一家子公司，成立于2009年。
公司主要业务包括开发、生产和销售直流牵引电机、交流牵引电机以及车辆辅助电源等产品。
作为中国铁路机车车辆领域的领军企业之一，中车株洲电机一直致力于提高产品质量、降低生产成本、加强技术创新，不断提升自身竞争力。
在如今激烈竞争的市场环境下，企业要想获得长期发展，离不开有效的经营模式。
而阿米巴经营模式就是一种帮助企业提高经营效率、降低成本、优化资源配置的管理模式。
本文将就中车株洲电机阿米巴经营模式的运用进行探讨，分析其优势和挑战，并提出相应的建议。
中车株洲电机在实施阿米巴经营模式时，首先进行了组织架构上的调整。
公司成立了由生产、销售、研发、采购、质量等部门组成的多个阿米巴单元，每个单元负责一部分业务，并对成本、收入、利润等指标进行管理。
这样一来，使得各个部门更加专注于自己的业务，能够更加有效地管理和控制成本，提高自身的经营效益。
中车株洲电机对阿米巴单元进行了经营责任的下放。
每个阿米巴单元都设有负责人，负责制定并执行相应的经营计划，包括成本预算、收入目标、利润计划等，同时也可以主动调整经营计划以适应市场环境的变化。
这样一来，能够让每个阿米巴单元更加主动地开展经营活动，加强对成本的控制，提高企业的经营灵活性和应变能力。
1. 加强了成本控制。
阿米巴单元负责人对自己的成本有更多的把控，能够更加有效地管理和控制成本，减少资源浪费，提高生产效率。
2. 提高了企业的灵活性和应变能力。
阿米巴单元的责任下放使得企业能够更快速地对市场变化作出反应，调整经营计划，提高了企业的应变能力。
3. 加强了绩效管理。
通过对阿米巴单元的经营表现进行核算和评价，能够更加及时地发现问题并及时进行调整，保障了企业整体经营目标的实现。
1. 经营计划的制定难度。
阿米巴单元负责人需要对自己的业务进行全面的考量，制定经营计划，对业务的全面性和全局性要求较高。
阿米巴经营模式在企业的应用研究
确定阿米巴组织的规模与范围
02
根据企业的业务特点和组织结构，确定阿米巴组织的规模与范
围，以确保其能够承担相应的责任。
建立阿米巴组织之间的沟通与协调机制
03
阿米巴组织之间需要进行有效的沟通与协调，以确保整个企业
的运营顺畅。
制定阿米巴经营计划
要点一
制定阿米巴组织的经 营目标
根据企业的战略目标和市场需求，制 定阿米巴组织的经营目标，以确保其 能够满足企业的需求。
影响因素
阿米巴经营模式的推广和应用受到政策支持、企业经营管理 理念转变、信息技术的发展等多种因素的影响。
阿米巴经营模式在企业中的未来应用场景
未来应用场景
阿米巴经营模式将在企业的各个领域得到更广泛的应用，例如制造业、服务 业、金融业等。同时，随着信息技术的发展，阿米巴经营模式也将更多地借 助大数据、人工智能等技术手段来提升管理效率。
阿米巴经营模式的发展历程
阿米巴经营模式起源于日本稻盛和夫先生所创 建的京瓷公司，是京瓷公司为了应对激烈的市 场竞争而采取的一种管理模式。
阿米巴经营模式在日本得到了广泛的应用和推 广，并逐渐发展成为一种全球性的企业管理模 式。
阿米巴经营模式在中国也得到了广泛的关注和 应用，越来越多的企业开始引入阿米巴经营模 式进行管理创新和转型升级。
参考文献
赵云峰. (2019). 阿米巴经营模式在企 业中的应用与推广. 管理观察, (3), 7880.
王勇, & 张三. (2018). 阿米巴经营模 式与企业管理创新. 企业经济, (5), 2329.
周小燕. (2020). 阿米巴经营模式在中 国的实践与探索. 中国商论, (8), 109111.
某知名互联网公司的阿米巴经营实践
阿米巴经营法研究报告
阿米巴经营法研究报告摘要：稻盛和夫在《阿米巴经营》原版自序中，对阿米巴给出了一个简单定义：所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体员工的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法，让第一线的每一位员工都能够成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
另外，我还认为阿米巴经营必须与经营哲学相统一，所以我在制定每一项规则与框架的时候，都要做到与京瓷的企业哲学保持一致。
此外，稻盛和夫在《阿米巴经营》P12页中又说：阿米巴经营与经营的所有领域密切相关，不容易明确其整体内涵。
可见，定义阿米巴经营是一件不太容易的事情。
稻盛和夫的阿米巴经营也是基于日本企业的普遍经营方式。
日本“实业之父”涩泽荣一是日企《论语》加算盘（【论语+算盘】）经营的经营鼻祖，后被松下幸之助继承并发扬光大，真正使《论语》加算盘成为一种经营模式而普遍运用。
稻盛和夫继承了松下的经营思想，并将这种经营方式做到极致。
主要体现在两个方面：一个是随着全球IT技术的发展，使得量化分权能够做得更加精细；另一个就是稻盛和夫将松下发明的经营会计，进行了进一步运用，创造出了单位时间核算，实现了更加精细化的落地，使得经营理念更加彻底的在全员贯彻。
阿米巴经营的确是一种非常神奇的经营模式，但是神奇并不意味着神秘，阿米巴经营也是在前人的基础上发展改善而来的，是做到极致的【论语+算盘】经营模式。
我们将这种经营方式统称为【理念+算盘】的经营。
在下面章节中，我们将对【理念+算盘】的经营进行完整定义，帮助大家更加深刻的理解阿米巴经营。
道成智聚阿米巴经营目的有哪些？根据《阿米巴经营》P12中的叙述，阿米巴经营大致有以下三个目的：第一，确立与市场挂钩的部门核算制度；第二，培养具有经营者意识的人才；第三，实现全体员工共同参与经营。
阿米巴经营的根本目的就是培养理念一致的经营人才。
其次是促进全员参与经营、提升核算意识、把企业经营看穿、看透、看系统。
阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建
阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建阿米巴经营模式最初是由日本的大型企业实践和发展起来的，随着企业经营理念的不断扩展和适应，阿米巴经营模式已经逐渐得到了广泛的应用。
在中国，商业服务企业是日益增长的行业之一，因此，阿米巴经营模式在本领域的具体应用也值得探究和分析。
本文将通过对阿米巴经营模式的介绍和中国商业服务企业的特点分析，探讨阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建。
1. 阿米巴经营模式的概念阿米巴经营模式最初源于日本，是一种以财务指标为主的绩效衡量方式，通过划分成本中心，把企业组织成一个个“阿米巴”，每个“阿米巴”是一个自主经营的部门，有其独立的利润目标和业绩考核机制。
每个“阿米巴”的经济利益与企业整体利益相结合，各“阿米巴”合起来构成企业的总利润。
2. 中国商业服务企业的特点在我国，商业服务企业包括各类咨询、财务、法律、会计、审计、人力资源等服务型企业。
这些企业通常具有以下特点：2.1 以人为核心，以知识为主要生产要素商业服务企业常常依赖高素质知识型人才，他们的价值创造在于拥有丰富的行业经验和专业知识。
由此，企业员工的薪酬水平、福利待遇等问题成为商业服务企业经营的核心。
2.2 竞争激烈，市场规模庞大商业服务市场具有庞大且增长迅速的特点，这与现代经济的复杂性和高效性密切相关。
市场上存在着数量众多且竞争激烈的商业服务机构，企业往往需要快速地、高效地反应市场需求，不断地进行改进和升级。
2.3 项目较为短暂商业服务企业的项目通常是一次次的短期合作，每个合作周期一般在3-6个月之间，整体业务流程则需要不断地开展市场推广，保持市场份额的增长。
商业服务企业通常以人为中心，知识、经验、技能等成为企业的主要资产。
因此，构建适合商业服务企业的阿米巴经营模式具有很重要的意义和应用价值。
3.1 划分成本中心商业服务企业划分不同的成本中心，如研发、销售、行政、成本、财务等。
每个成本中心的经营之间相互独立，互相协作，形成了一个有机的部门联盟，发挥公司整体的效益。
阿米巴经营模式本土实战_全景案例
【阿米巴经营模式】导入本土实战（全景案例）A公司的“自我超越”→什么是“阿米巴经营”？- 简单来讲，就是把企业分割成一个个独立核算的“直接利润中心”开展授权经营。
其本质就是以经营理念和原理·原则为指导，“年度经营计划”为基础，运用【经营会计】和【部交易会计】量化落地工具实现“量化分权”，达成“自我循环改善”的系统经营体制。
→辅导企业实施阿米巴经营，必须像稻盛和夫“拯救日航空”那样，换种方式做咨询：- 我们没发放一份调查问卷，也不撰写一份具体的解决方案和实施方案；6个月后，成效显著（详见后）■案例目录：（一） 7年时间，A公司从0做到国第一（二） 07～09年销售额徘徊不前，利润率下降，危机四伏（三） A公司“问题的根源”在哪里？（四）明确A公司改革的原则与目标（五）如何辅导客户实现“阿米巴经营模式”？说明：A公司- 客户企业，蛋糕食品辅料行业本土企业中排名第一的供应商B公司- 美国企业，蛋糕食品辅料行业的全球老大（一） 7年时间，A公司从0做到国第一“小企业”与“大企业”的竞争，绝对不能按照人家设计的规则玩，想方设法撬动“游戏规则”才能出头，A公司的成功正是如此。
从2000年开始发力，通过改变行业一贯“游戏规则”和“服务创新”实现了第一次飞跃。
7年时间发展成为行业本土企业中无可争议的NO.1，市场占有率从0到超过25%，成为除B公司以外的行业唯一全国性品牌。
1.1 技术创业1.2 B公司的巨大竞争优势1.3 改变商业模式，打响第一枪1.4 服务制胜，成为国第一，行业第二1.5 封疆扩土，高激励驱动销量提升1.6 实施“实施组”战略，建立综合竞争优势（二） 07～09年销售额徘徊不前，利润率下降，危机四伏从2005年开始，A公司的业绩增速开始放缓。
2007～09年销售额更是连续三年徘徊不前。
主要原因：1）自己开创的“商业模式”被竞争对手模仿；2）企业领导人的理念和策略得不到有效贯彻，部管理“力不从心”；3）企业家能力与价值观增长遭遇瓶颈，难以突破；4）成本上涨的压力不断加大；5）B公司有步骤地推进“行业洗牌”。
阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建
阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建随着社会经济的不断发展，商业服务行业也逐渐成为了当下的热门行业之一。
商业服务企业的发展过程中，如何提高管理效率、降低成本、提升员工积极性成为了每个企业管理者迫切需要解决的问题。
阿米巴经营模式便是一种适用于商业服务企业的管理模式，它通过强调分散管理、强调利润中心、强调全员参与等方式，帮助企业实现了有效的管理和高效的运营，取得了非常显著的成效。
本文将就阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建进行深入探讨。
一、阿米巴经营模式的基本概念阿米巴经营模式最早源自于日本，在20世纪60年代由安藤忠雄创立。
阿米巴经营的核心理念是将企业划分成为多个小规模的利润中心，每个利润中心独立核算，自负盈亏，同时相互协作，共同为整个企业的利润贡献。
阿米巴经营模式突破了传统的集中式管理模式，实现了分散式管理，激发了全员积极性，提高了企业的核心竞争力。
阿米巴经营模式的核心特点包括：1. 利润中心：将整个企业划分成为多个小规模的利润中心，每个利润中心相互独立，自负盈亏。
2. 自负盈亏：每个利润中心都要对自己的业绩负责，需要实现盈利并为整个企业创造利润。
3. 全员参与：阿米巴经营鼓励全员积极参与到企业的经营管理中，每个员工都是企业的经营者。
4. 精益化管理：阿米巴经营模式提倡精益化管理，厉行节约，降低浪费，提高效率。
5. 目标导向：每个利润中心都有明确的利润目标，员工的奖金和激励都和利润目标挂钩。
商业服务企业通常是以提供各种各样的服务为主要经营内容，包括人力资源服务、咨询服务、市场营销服务等。
这些企业通常面临着高度的人力成本、信息不对称、竞争激烈等问题，如何通过阿米巴经营模式提高管理效率、降低成本、提升员工积极性就显得尤为重要。
1. 利润中心划分在商业服务企业中，可以将不同的业务板块或者不同的项目划分为不同的利润中心，每个利润中心都要对自己的业绩负责。
比如一个人力资源公司可以将不同的部门或者不同的项目划分为利润中心，每个利润中心有自己的业绩目标和利润指标。
阿米巴经营模式的应用研究
阿米巴经营模式的应用研究阿米巴经营模式是一种有效的管理方式，已经在许多企业中得到了成功的应用。
阿米巴经营模式的核心是将企业组织划分为小而灵活的经营单位，让每个单位像一个小企业一样运作，有自己的盈亏责任。
这种模式的应用可以帮助企业提高效率、激发员工的积极性、促进内部协作和提高企业的整体竞争力。
本文将重点探讨阿米巴经营模式在企业中的应用研究。
一、阿米巴经营模式的基本概念阿米巴经营模式最早起源于日本，是由福山宏和松下幸之助提出的。
阿米巴经营模式的核心理念是将企业内部划分为小的经营单位，让每个单位像一个小企业一样运作，有自己的盈亏责任。
这些小的经营单位被称为“阿米巴”，它们之间相互竞争、合作，共同推动整个企业的发展。
阿米巴经营模式的核心是责任和激励。
每个阿米巴负责自己的业务和利润，有自主权和决策权。
每个阿米巴的业绩都会影响整个企业的业绩，从而激发每个阿米巴的积极性和创造力。
二、阿米巴经营模式在企业中的应用1. 完善的管理层级阿米巴经营模式将整个企业划分为小的经营单位，这有效地避免了管理层级过多、决策缓慢的问题。
每个阿米巴都有自己的经营责任和自主权，可以更加快速地适应市场变化，做出灵活的决策。
2. 激发员工的积极性在传统的企业管理模式中，员工往往只是执行者，缺乏对企业的归属感和责任感。
而在阿米巴经营模式下，每个阿米巴都有自己的盈亏责任，员工们会更加积极地投入工作，努力提高业绩，因为他们知道自己的努力会直接影响到自己所在的阿米巴和整个企业。
3. 促进内部协作虽然每个阿米巴是独立的经营单位，但它们之间又需要相互合作，共同推动整个企业的发展。
这就需要不同阿米巴之间进行有效的沟通和协作，共同面对市场变化和竞争压力。
这种内部协作不仅能够提高企业整体的竞争力，也能够促进员工之间的相互合作和交流。
4. 提升企业的整体竞争力阿米巴经营模式将每个阿米巴都视作一个小企业，让他们具有独立的盈亏责任和自主权，从而能够更加快速、敏捷地适应市场变化，做出有效的决策。
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阿米巴经营本土化研究
——道成智聚
改革开放三十年来，中国的企业经历从无到有、从小到大的过程，随着企业发展，集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。
从2011年中国企业500强发布的数据可以看出，中国企业要想迚入国内500强，门槛值由2002年销售额20亿变化到了2011年的47.2亿，增长了136%。
随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。
那么如何创造这种活力？华为的仸正非提出流程再造、组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策；海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者；联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。
这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。
笔者也是多年的管理咨询师，也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营，2011年7月笔者有幸参加了在日本举行的第19回稻盛塾世界大会，聆听了日本经营之圣稻
盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会，并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业，感触颇深，接下来我想谈谈我个人的一些想法。
稻盛和夫先生独创阿米巴经营模式，正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。
阿米巴经营目前已被誉为“世界上最先迚、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。
那么，阿米巴经营模式到底有何魅力和价值它的究竟是什么？接下来本文将和着重分析这几个问题。
[道成智聚]阿米巴经营模式的本质
在中国经常听到企业家说，企业经营规模小的时候，企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性，甚至有些员工家里几口人都知道，企业管起来比较简单。
但是随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然有的企业家兢兢业业，但还是力不从心，对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。
稻盛和夫初创的京瓷也有类似困惑，但是他从非洲的一种阿米巴的变形虫得到启发，提出了阿米巴经营模式。
这个变形虫是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。
这种阿米巴经营模式的本质就是将企业分割成众多小的组织体（阿米巴），各个阿米巴独立核算、独立经营，并培养具有经营意识的领导人，让全体员工参与到企业经营中，实行类似家庭账本式管理。
[道成智聚]阿米巴经营单元的构建
划分阿米巴单元是阿米巴经营的开始。
企业迚行阿米巴划分的前提条件有三点：第一、要建立企业内部的信仸关系。
实施阿米巴经营的公司的内部信仸关系不仅要体现在企业家和员工之间，而且还要体现在员工之间，这个信仸是基础，一旦发现哪些员工数据造假，那么就远背了京瓷哲学，他们将会受到严厉惩罚；第二、要培养全体员工的经营意识，在京瓷把员工工作称为“员工经营”，企业的各项管理制度是按照经营的理念来迚行设计的；第三、要保证数据的准确性和及时性，京瓷很多当天的经营数据第二天早上就出来，而且这些数据会直接让每个阿米巴在第一时间了解。
划分阿米巴经营单元规模大小的原则主要是阿米巴必须能独立完成仸务，有独立的核算组织，同时，又不能因为组织的拆分影响公司的整体目标和经营计划。
阿米巴划分的决策权力在于其直接的上级管理者，只要管理者认为有必要且该团体满足成为阿米巴的条件就可以迚行划分。
因此，根据管理者划分思路的不同，存在多种阿米巴划分方式。
在京瓷公司，有些阿米巴是管理者根据工序流程迚行划分的，有些则根据团队成员的协作和配合迚行划分；有些阿米巴只有几个人，是被管理者根据条件细化的结果，有些虽然人数较多，但会被管理者作为一个阿米巴。
阿米巴经营的过程中，还需要根据市场动态和运行情况对阿米巴迚行调整，可能将原有的一个阿米巴拆分成多个阿米巴，或者将多个阿米巴合并成为一个阿米巴。
阿米巴的调整决定一般是管理者根据单位时间核算表的结果做出的，得到现场肯定的调整决定能够立即付诸实施。
[道成智聚]阿米巴经营模式生存土壤
经营企业最终是经营人才，经营人才的核心是经营人心，当企业规模扩大，员工人数增加，员工的思想统一是企业能够产生合力的基础。
阿米巴经营模式虽然是将企业划分成很多小经营单元，但是这些小单元不是各自为政，而是有着统一思想的同心力，这个思想就是“京瓷哲学”，这也是阿米巴能否成功的根基和土壤，一旦失去京瓷哲学来谈阿米巴经营模式，就像是无根之木，最终会死亡的。
京瓷哲学的核心归结到“做人何为正确?”，她强调在“敬天爱人”的理念下从事经营活动，这个思想是将企业经营哲学与企业实际管理有效融合，她的立意高进，视角宽广，而非某些企业“自我”的企业文化，这种哲学是人类社会长期形成的伦理观、道德观和社会规范，经营业务时要无愧于心，要不被社会观念所鄙视，所以很多企业就直接学习京瓷哲学。
为了践行京瓷哲学，京瓷有整套的哲学落地措施，使这种理念在员工的身上血肉化。
通过调研，京瓷公司主要通过下面步骤来使哲学落地：第一，制作京瓷手册，人手一本，对新
入职的员工迚行京瓷哲学的培训；第二、每日举行晨会，晨会会选择1－2名员工轮换讲述对京瓷哲学理解与在实践工作中的践行；第三、企业领导者每月与员工一起开空吧（这个是日语，意思是在联谊会中讨论企业发展问题及对策，有点群策群力的意思）。
总之，每个“阿米巴”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价栺计算的。
因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。
这种机制对各个“阿米巴”都是一种压力，不过对于“阿米巴”的负责人，在“阿米巴”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好的锻炼。
他们不仅要设法赢得“阿米巴”成员的信仸和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“阿米巴”自身合理规模等方面的决定，要对“阿米巴”的运作、组织和成败负责。