以海尔为例简析企业文化对企业管理的作用

简析企业文化对企业管理的作用
-----以海尔为例
12自动化刘聪
企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

企业文化是企业发展到一定阶段的产物，也是企业不断变革与创新的结果。

具体而言就是一种潜在性的行为规范，它对企业的发展有着很重要的作用。

一是凝聚作用。

企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致，从而形成一种“人人为企业，企业为人人”的形式，从而将个人利益与企业利益有机地结合起来，在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。

从海尔建厂至今，通过三个十年目标，海尔从国内最后一家引进冰箱项目的工厂成为了当今世界顶级品牌，企业文化所带来的凝聚力功不可没。

在第一个十年，即从1984年到1995年，海尔的创业者们面对国内惨淡的现状，并没有气馁，他们立志要干出中国最好的冰箱。

针对工厂内的情况，他们提出“迅速反应，马上行动”和“无私奉献，追求卓越”的口号。

在张瑞敏的带领下，全厂的凝聚力达到一个空前的高度，大家都加班加点，一时间产量大增。

但是由于过于追求数量，导致残次品的数量大增，为了改善这种情况，张瑞敏要求生产者砸毁自己生产的冰箱，贯彻了追求卓越的方针，三年后，海尔人捧回了第一块国家质量金奖。

此时，海尔已经成为国内一线品牌。

在第二个十年，在国内电冰箱市场已经占主导地位的海尔开始聚焦国际市场。

以海尔工业园落成为标志，海尔的第二次创国际名牌战略正式启动。

但是，由于紫荆，技术人才等与国外企业有着不可逾越的差距，初期打开国外市场显得极为艰难。

为了改善这种情况，在决策层的引导下，海尔的口号变成“敬业报国，追求卓越”，作为中国民族企业第一个真正意义上的尝试者，为了创造中国人自己的国际名牌，以跨越式赶超为动力，全体一心，义无反顾地冲向目标。

2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。

在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

在第三个十年，海尔已经初步打开了国外市场，下一步是让海尔成为世界顶级品牌。

为了达到这一目标海尔决策层提出了“创造资源，美誉全球”的口号。

此时，海尔已经拥有了遍布全球的5万员工，但是相比于世界顶级品牌，其欠缺的除了必要的资源优势，更重要的是一种全球视野的共享价值。

这也就要求全体海尔人除了在创新的旗帜
下，创造自己的产业技术核心，从而拥有自己的核心竞争力外还得努力满足全球不同国家不同地区的客户的要求，这是这类实用性电器的走向全球化的基本要求。

为了达到这一目的，海尔内部群策群力，出现了一大批先进的专利技术和先进的管理方式及手段，全体向着国际化的海尔这一目标大步迈进。

至今，海尔已经成为全球白电第一品牌，其产业价值及其巨大。

在这三个十年里，海尔建立了科学有效而又牢不可破的海尔精神，即敬业报国追求卓越，这种精神将一代代的海尔人凝聚在一起，为了海尔的腾飞贡献自己的力量。

二是导向作用。

导向包括价值导向与行为导向。

企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。

在激烈的市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一的目标，很难参与市场角逐，更难在竞争中求得生存与发展。

企业文化能把企业职工个人的目标引导到企业所确定的目标上来，如果有了一个适合的企业文化，职工就会在潜移默化中接受共同的价值理念，形成一股力量向既定的方向努力。

这种导向作用在海尔的战略观中得到了很好的体现。

海尔的战略观可以用六个字概括，先谋势，后谋利。

在实现这个战略目标的路上，共分为三个阶段，一是吃“休克鱼”。

在企业发展的初期，通过兼并其他企业来达到扩张的目的是一种很常见的手段。

但是由于中国国情的限制及企业自身的经济资本的限制，无法并购一些经济效益不错的企业，于是海尔就将目光看向一些硬件条件很好但是由于企业思想文化等有问题而亏损的企业。

在从上个世纪90年代初开始的近10年间海尔先后兼并了18个企业，并且都扭亏为盈。

海尔放弃了高价并购效益好的企业和低价收购软硬件条件无法扭转的企业，用低价收购了具有发展潜力的企业。

海尔用最低的代价达到了扩张的目的，其战略目标功不可没。

二是“东边不亮西边亮”。

“东边亮了再亮西方”的意思为在把自己熟悉的行业做大做好，在此前提下进入与这个行业相关产品的经营。

正是由于这一策略的影响，1997年9月5日，海尔在1984年进入白色家电并取得中国第一名的基础上，以跨行业资产重组的方式正式进入了黑色家电的领域，既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产。

这一做法使海尔的产品更加多样化，极大的提高了经济效益。

第三个是先有市场再建工厂。

不同于别人的先建工厂生产大量产品然后再找市场，海尔主张先以少量商品打开市场，然后根据市场需求判断是否要建厂。

这样的行为虽然有可能会造成订单的延误，但是在海尔强大的凝聚力和生产能力下，这种方法反而有效的规避了风险，使海尔的资金利用更加高效。

三是激励作用。

激励是一种精神力量和状态。

企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的
积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥。

“人人是人才，赛马不相马”正是海尔独特的人才观。

不同于其他公司你有多大舞台才能施展多大能力，海尔所提倡的是你有多大能力我便给你搭建多大的舞台，海尔人称其为“赛马机制”。

赛马机制包含三条原则，一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。

通过赛马机制，海尔人充分发挥了每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争力，又能够将压力转换为竞争的动力，使企业能够更加蓬勃的发展。

更加值得一提的是，海尔肯定企业员工的价值，尊重每一位企业员工的劳动，其中科研创新者更是会得到所有海尔人的尊重。

海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，洗衣机事业部检验班长田丰青等人的科技创新更是登上了《新闻联播》节目，他们也成了海尔人中的焦点人物。

个人价值得到承认让他们为自己是一个海尔人而感到骄傲和自豪！
四是约束作用。

企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。

约束作用能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。

经过一代又一代的海尔人的努力，海尔现在已经形成了科学有效的日清高OEC管理法。

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理，保证每天的工作准确高效的完成，长此以往，公司的效率将得到极大的提高。

在海尔流传着一句话很好的诠释了这种管理方法的内涵：什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。

什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。

就是这种每天每个人做好自己的事情，才使海尔这座高楼大厦拔地而起而且屹立不倒。

五是辐射作用。

企业形象是企业文化的外化，是企业文化在传播媒介和对外交往中的映射，企业文化则是企业形象的核心和灵魂，企业形象与企业文化是一种标和本的关系。

企业文化塑造着企业的形象，优良的企业形象是企业成功的标志，包括两个方面：一是内部形象，它可以激发企业职工本企业的自豪感，责任感和崇尚心理；二是外部形象，它能够更深刻的反映出该企业文化的特点及内涵。

企业形象除了本企业有很大的影响之外，还会对其他一些企业产生一定的影响。

企业形象是企业重要的竞争要素，塑造良好的企业整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业不可忽视的无形资产。

一个企业的企业形象对企业的产值有着极其重要的影响。

在海尔出口德国之前，德国人普遍认为除了自己的产品，其他国家生产的电器都是低端品，特别是
中国，质量特别差。

结果海尔选取德国和自己生产的冰箱，去掉商标进行试验，结果德国人选中了海尔的产品，对海尔的印象大大改变，海尔开始打入德国市场。

一个企业的形象就像一个陌生人给其他人的第一印象一般，企业形象好的企业都愿意跟它进行交易，企业形象差的企业大家都是避之不及的，哪里会有企业会与其主动交易。

在公司发展的初期，为了树立良好的企业形象，在那个物资匮乏的时代，张瑞敏带头砸坏了76台电冰箱，让许多老工人心疼的几乎落泪！可这把砸了76台冰箱的锤子，却放在海尔展览厅最显眼的地方，它是海尔质量至上追求完美的最好见证，让每一个人都牢牢的记住它。

成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。

海尔以自己过硬的产品质量和爱国主义思想为核心，积极学习先进的管理知识和经验并结合企业自身情况加以改进，形成了诸如OEC管理法，“6S大脚印”，SST机制等具有海尔特色的科学有效的管理方法。

海尔成功的走向世界，成为世界著名的家电品牌，其企业文化功不可没。

参考资料来源：
1.百度文库
2.中国知网
3.豆丁网
4.MBA.lib智库百科。