万科物业与中海物业的分析比较 (1).docx
某地产与中海物业管理的模式比较与特点
某地产与中海物业管理的模式比较与特点一、引言随着中国经济的不断发展，房地产市场的规模也日益壮大，如今已经成为了国民经济的重要支柱产业。
在房地产的经营模式中，物业管理也越来越受到了业内人士的重视。
因此，本文将围绕着某地产与中海物业管理的模式比较与特点进行探讨。
二、某地产的物业管理模式在某地产的物业管理模式中，主要采用的是自营管理模式。
这种管理模式是指地产公司自己成立物业管理部门进行经营管理，具有一定的自主性和独立性。
此种模式的好处在于可以完全按照公司的理念和方针进行管理，能够更好的保证物业管理的质量和效益。
同时，在收益方面也可以得到更好的保障，降低了与第三方物业管理公司直接合作可能出现的管理差异和收益不稳定的风险。
但是，自营管理模式也存在着一些问题。
首先，成立物业管理部门需要进行相应的投资，增加了企业的开支。
此外，企业也需要建立起一套完整的物业管理系统和机制，从人员、技术、设备、管理方面等多个方面进行投资，才能使物业管理部门的运营效益最大化，从而达到最佳收益。
三、中海物业管理的物业管理模式中海物业管理公司采用的是第三方物业管理模式。
第三方物业管理公司是指专门提供物业管理服务的公司，通过与房地产公司、物业持有者签订物业管理合同，实现对物业管理的全面承包和生产经营。
中海物业管理公司作为第三方物业管理公司，通过与多家地产公司达成物业管理服务协议，提供全面、专业的物业管理服务。
中海物业管理公司作为第三方物业管理公司，具备相应的专业性和管理经验，能够提供更全面的服务。
同时，企业还能够分散其经营风险，保证企业的现金流量，更好地推进企业的战略发展。
在物业管理服务方面，中海物业管理公司提供了全方位、全周期的物业管理服务。
公司在物业管理服务中，试图创造更多的价值，不仅提高物业的品质，还能够实现物业产权价值的提升。
同时，在管理方面，公司也采用了一系列先进的管理理念，如酒店化管理、科学管理等，为业主提供高品质、安全、舒适、便利的物业服务。
万科与中海地产对比研究
万科与中海地产的对比研究2010年，万科26岁，中海31岁。
这一年的8月，万科市值900亿元，中海市值1100多亿元；这一年上半年，万科销售367亿元，中海244亿元；万科半年净利28亿元，中海44.6亿元。
两个标杆，谁是第一难解难分。
作为中国房地产行业最专业、开发能力最强、表现最稳健的两个标杆，由于起源和发展路径不同，两家企业行为和气质各异。
在中国的地产江湖中，万科和中海的差异天然地把中国房地产行业划分为两派，一个是以万科为代表的规模派，它的追随者包括保利、恒大、碧桂园等；另一个是以中海为代表的利润派，它的门徒包括绿城、龙湖和华润置地等。
万科是一家管理层强势、进取并持续取得成功的公众企业，而中海则是较早于香港上市的央企红筹，低调而沉稳，追求效益与股东价值最大化。
因为发展模式的差异，很难说清万科和中海到底谁是中国最优秀的地产公司，但二者的差异在财报中表露无遗：在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科首屈一指，但在净利润额、资产负债率、净资产收益率、营收利润率和成本控制等经营效率指标上，中海技高一筹。
在如今宏观调控的大势之下，两个标杆仍旧风格迥异，以万科为代表的规模派正谋求在三、四线城市做规模，而以中海为代表的利润派在继续蹲守一、二线城市求利润。
作为彼此认可的对手，二者又在互相模仿。
2008年之后，万科已不再追求单纯的规模扩张，而中海则在扩大联合经营和并购的模式下在规模上发力。
因为深交所第二只股票，因为明星企业家王石，万科是最被市场与大众认知的地产企业，这一方面源自万科的规模和实力，另一方面则源自万科的品牌溢价能力，万科进入的城市和区域，房价通常会涨，而中海过于薄弱的品牌知名度通常会让人误认为是一家中海油的下属公司。
规模万科作为全球最大的房地产公司，万科的规模无人能及。
在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科仍旧是国内表现最优异的公司。
中报显示，截至2010年6月30日，万科的总资产是1605亿元，而2009年年末这一数字为1376亿元，增长高达16.64%。
某地产与中海物业管理的模式比较
某地产与中海物业管理的模式比较随着城市化进程的不断推进，各大房地产开发商对物业管理服务的要求也不断提高。
在这个背景下，中海物业管理公司成为了不可或缺的一部分，被越来越多的房地产开发商所青睐。
今天我们来比较一下某地产和中海物业管理在物业管理模式方面的异同之处。
一、物业管理理念某地产主张“人文精神”的物业管理理念，强调“以人为本”的服务理念，以创造美好生活为目标；而中海物业管理则侧重于“人本、质量、效率、服务”的管理理念，以“用心服务、感恩回报、共同成长”为服务宗旨。
二、物业管理服务标准某地产和中海物业管理在物业管理服务标准上有着明显的区别。
某地产注重物业环境的整体美观度，强调物业管理服务的精致化和个性化。
同时，某地产物业管理将重点放在运营管理上，强调保障安全和技术先进性；而中海物业管理则着重于提高物业管理服务的标准化水平，包括降低物业维护成本、提高居住质量、安全保障等方面。
三、物业管理模式某地产和中海物业管理的物业管理模式也有所不同。
某地产采取了外包的物管模式，包括洗车、搬家等服务内容；而中海物业管理则实行内部物管模式，集中管理物业人员和设施，做到资源整合、信息沟通和服务协同。
四、物业信息管理系统某地产和中海物业管理均建立了物业信息管理系统，实现了对工作流程、服务质量、修缮管理等物业管理各项指标的检查和监控，提升了物业管理的效率和质量。
五、物业管理人员素质某地产和中海物业管理在物业管理人员的素质上都注重职业道德、业务水平和服务意识的提升。
但是，中海物业管理在培训体系上更有针对性，通过完善的岗位培训、专业知识培训和现场实操培训等，提高物业管理人员的工作能力和服务质量。
以上就是某地产和中海物业管理在物业管理模式方面比较的一些主要方面。
在实践中，物业管理服务是一个不断提高的过程，需要开发商和物业管理公司共同努力，才能达到让业主们满意的水平。
万科物业与中海物业的分析比较
万科物业与中海物业的分析比较在物业管理行业激烈的市场竞争中，万科和中海物业管理脱颖而出。
其中万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。
两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。
本文通过万科和中海物业管理模式的比较分析，试图总结出中国物业管理发展的规律性东西，用以指导物业管理的进一步发展。
前言综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。
作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。
尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。
随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，再拓展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。
一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。
北京万科对中海项目管理分析
➢项目管理思路与方法
公司内检查。地区公司每月、或至多间隔2个月，必须组织一次 工程质量检查
区域检查。区域公司全年安排2—3次质量检查，并作地区公司 之间、项目之间评比。
集团检查。总部发展管理部力争组织1次各区域之间的交叉检查。 入伙前检查。在项目竣工或入伙前，由区域公司组织人员进行
逐户检查。 推行中海地产工程规范，从管理方法上解决质量问题。 建立责任追溯机制。 建立问责机制。 启动工程管理人员资格认证工作。
－－设计上一味强调设计效果，在使用功能方面考虑不足，于此相关的使用功 能投诉，将成为无法弥补的产品缺陷。
要从根本上解决这样的问题，设计部门应加强设计标准化工作，以缩短设计 周期，彻底改变出图质量，避免设计造成的使用功能问题，提升公司的快速开 发能力。
20.5.21 23
➢项目管理思路与方法
合约分判方面 必须控制好大额分判的时间和计划，确保施工单位按时进场。 施工单位的选择尤为重要，错选施工单位将直接影响到项目的施工质量
考核机制的量化。对主管标段的工程师进行量化指标考核，一方面是进度完成 情况，另一方面是质量控制的量化考核。
强化过程检查机制。关键部位的过程检查，主管工程师在签字前必须进行现场 检查后才能签字。项目经理要进行抽查。
合同、图纸的要细致掌握。从工程师开始对合同、图纸的要细致掌握。 施工工艺的熟悉掌握。从工程师开始对施工工艺的熟悉掌握。
20.5.21 11
➢项目管理思路与方法
项目部对提升质量的管理思路
工程精品的最终落实还是在于产品的建造过程，项目部是产品实现 的落实部门，在整个项目运营过程中，项目部应起到下面的作用： 项目部牵头作用。在公司内部应起到全面的协调和推动作用，施工过程 中项目应与设计及合约等部门形成有效的沟通机制。
万科 物业差
万科物业差在万科做物业人员已有半年，在这期间，我可谓见证了万科的许多好与坏。
万科物业差的原因有许多种，但对于我而言，最重要的便是万科管理层所存在的管理问题和责任意识，说得直白一点就是“混日子”。
1。
管理层素质低下。
万科某些高层领导，甚至还有股份公司董事长，其素质实在令人不敢恭维。
正如我上次无意间听到一位中层管理者向领导反映保安的工作质量。
该保安主管解释道：“我们对于高层领导也没什么特殊要求，只要能来就行了。
”除此之外，在我这段时间的观察中发现，万科大厦的保安都属于临时工，他们每天都要被拉去进行培训，以便接下来更好地工作。
可实际情况呢？每个月最多给一天假，而且上班期间不得喝水、吸烟等。
2。
物业费拖欠严重。
在今年的物业交接过程中，据万科相关负责人所讲，他们的保洁和绿化是有一部分没做完的。
当记者询问其物业费是否未交时，该人员笑着回答：“我们都一年没交物业费了，你看我这样像是交物业费的吗？”3。
“借钱生钱”。
当记者问到万科领导层有无借贷问题时，该领导开玩笑道：“难道我们上班是为了帮公司赚钱？”随后又补充道：“当然了，我们的钱并不是大风刮来的。
”这话可把我给逗乐了，竟然还会用钱去做好事！对此我想请教各位：如果有人送给你一个几百亿元的项目，你会拿它去投资还是把它拆成十块八块拿去花掉？如果是前者那还可以考虑一下，可后者……总之一句话：“好事不出门，坏事传千里。
”我[gPARAGRAPH3]我，对于“万科现象”，我认为这就是一种新时代的腐败，领导只知道享受却从不考虑员工的付出。
这些现象的产生根本原因在于管理层的责任意识太薄弱。
4。
领导层缺乏民主意识。
不久前，万科一些领导层在全体员工面前表演一出闹剧。
当众示威，喊口号，打横幅，拍桌子，虽说这只是企业内部的问题，可仍让我感到惊讶和不解。
身为中国的第一品牌企业，居然连“民主”这两个字眼儿都谈不上，真是枉费了这块金字招牌。
最终我得出的结论就是：万科管理层缺乏足够的民主意识，是造成万科堕落的罪魁祸首之一。
万科物业与中海物业的分析比较
万科物业与中海物业的分析比较在物业管理行业激烈的市场竞争中，万科和中海物业管理脱颖而出。
其中万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。
两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。
本文通过万科和中海物业管理模式的比较分析，试图总结出中国物业管理发展的规律性东西，用以指导物业管理的进一步发展。
前言综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。
作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。
尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。
随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，再拓展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。
一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。
北京万科公司解读中海项目管理
对施工招标单位的确定必须慎重，考察过程中，对在建项目实体、现场 安全文明、施工单位管理能力、项目经理个人能力企业信息充分了解， 确保施工单位选择的正确。
合同条款中，调价体系必须合理，必须设定因市场价格变化过大而调价 的机制，否则将直接影响项目施工，给项目部的管理带来难度（集团的 要求）
逐户检查。 推行中海地产工程规范，从管理方法上解决质量问题。 建立责任追溯机制。 建立问责机制。 启动工程管理人员资格认证工作。
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项目管理思路与方法
项目部对提升质量的管理思路
工程精品的最终落实还是在于产品的建造过程，项目部是产品实现 的落实部门，在整个项目运营过程中，项目部应起到下面的作用： 项目部牵头作用。在公司内部应起到全面的协调和推动作用，施工过程 中项目应与设计及合约等部门形成有效的沟通机制。
甲供材料的供货进度滞后，影响施工进度，进而造成赶工影响质量。
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项目管理思路与方法 -----安全文明管理
严格按着地产集团和区域的要求，对现场安全文明施 工严格管控。
针对合同约定的开办费范围的安全文明管理的内容现 场要严格按着要求进行实施。
长春公司的安全文明管理要上一个台阶。 安全文明施工管理要成为日常项目管理的常态。 形成长春公司安全文明实施的标准化管理。 安全文明项目部要周检查制度，公司建立月度检查制
考核机制的量化。对主管标段的工程师进行量化指标考核，一方面是进度完成 情况，另一方面是质量控制的量化考核。
强化过程检查机制。关键部位的过程检查，主管工程师在签字前必须进行现场 检查后才能签字。项目经理要进行抽查。
合同、图纸的要细致掌握。从工程师开始对合同、图纸的要细致掌握。 施工工艺的熟悉掌握。从工程师开始对施工工艺的熟悉掌握。
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万科物业与中海物业的分析比较在物业管理行业激烈的市场竞争中，万科和中海物业管理脱颖而出。
其中万科以观念超前、服务精品见长，中海以管理优势和市场规模领先，形成了自身的特色和优势，对提高企业经济效益和开拓市场起到了重要的推动作用。
两者都有各自的管理模式，为自己的企业赢得品牌。
本文通过万科和中海物业管理模式的比较分析，试图总结出中国物业管理发展的规律性东西，用以指导物业管理的进一步发展。
前言综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。
作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。
尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。
随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，再拓展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。
一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。
这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。
莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起"全国城市文明第一村"的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。
事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。
1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。
到目前为止，100多家物业管理企业通过了ISO9002质量认证，其数量和比例居全国同行业之首。
其中高新技术产业园区物业管理公司是全世界首家获得ISO9002、ISO14001及SA8000三个标准国际认证的物业管理公司。
通过规范化管理的推广，深圳市相当数量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或达到国际水准。
本文将就万科、中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、探讨中国高水平物业管理的发展特色，以摸索出有利于中国物业管理进一步发展的东西。
一、万科物业管理的特点1、万科物业管理公司的概况万科物业管理有限公司成立于一九九二年初,为万科企业股份有限公司全资附属机构。
公司现有总资产3000万元,各类专业服务人员3000余人，管理面积300余万平方米。
公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业管理机构之一，专业提供全方位的物业管理服务、工程完善配套服务、房屋租售及绿化工程服务。
通过十多年的物业管理研究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩，在物业管理行业奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业、深圳市物业管理甲级资质企业，在社会上树立了健康、完善的企业形象。
公司高瞻远瞩,为顾客长远之需求,持续进行物业管理专业研究与探索,藉此不断提高服务质素,以创造更好的经济效益及社会效益，为物业管理市场化、规范化作出积极贡献。
致力于物业管理模式与制度创新，首创"业主管理委员会"，开创了业主自治与专业化服务相结合的共管式模式；推行"酒店式管理模式"、"无人化管理"模式、季度"管理报告"制度、"个性化管理服务"与"邻里守望"的管理模式，“氛围管理”模式，“体验式管理”模式，力求在社区范围内营造一种融洽、和谐、温馨的亲情化管理氛围，将物业管理服务的内涵提升到一个新的境界。
万科物业以持续创新的服务标准，提供丰富完善的家居服务和社区休闲服务，完满结合人性化与科技化的物业管理精英和智能管理系统，让住户尊享优逸体验，生活倍加多姿多彩。
致力于推行人性化的服务理念，以用户满意作为管理服务工作的出发点，统筹分析客户信息，建立客户服务档案，充分挖掘客户需求和服务资源，持续提高客户服务水平，探讨体验氛围管理模式万科社区文化建设，组织开展丰富多彩的各类业主活动：万科业主运动会、主题式系列社区文化活动，丰富业主业余生活，为加强与业主的沟通提供了良好的桥梁。
通过社区文化工作的开展，给社区注入一种强大的文化内涵，并让这种文化内涵成为万科物业社区的特有标志。
2003年，公司被中国质量协会用户委员会授予"全国用户满意企业（物业管理企业）"奖项，中国信用管理协会授予全国"质量•服务•信誉AAA"物业管理企业称号，公司的管理服务水平再上一个新的台阶。
万科物业，这只中国物业管理行业的领头羊，将在新的起跑线上再创佳绩，更上层楼。
2、万科物业管理的经营理念万科物业管理的经营理念不是万科本身自有的，而是在为业主的服务过程中，经过十几年的探讨、钻研中总结出来的经验，具体如下：（1）尊重客户，让客户满意表面上看，职员的薪酬由公司支付，事实上，这一切来自于客户。
尊重客户，理解客户，与客户善意地沟通，将客户视为我们永远的伙伴,将客户的投诉视为送给我们的礼物。
提供超出客户期望的服务，万科品牌的附加值就会因职员优秀的表现而日益增加。
对待100名客户的服务里，只有一位客户不满意，看来只有1%的不合格，但对于该客户而言，他得到的却是100%的不满意。
一朝对客户服务不善，公司需要十倍甚至更多的努力去补救。
在客户眼中，你就代表万科。
（2）专业化+规范化+透明度=万科化万科从成立以来十几年的实践中摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源。
企业对自身的专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化便越容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。
规范化被万科称为企业的生命线，它是万科的基石。
讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。
良好的制度也是产生利润的生产要素。
万科反对黑箱操作，提倡信息资源共享，沟通顺畅。
公司鼓励相互之间坦诚地交流，友善地沟通。
万科对内平等，对外开放，致力于建设"阳光照亮的体制"（3）学习是一种生活方式一个学习型的组织是这样一群人：他们为了共同的目标走在一起，共同工作，通过内部经验交流和外部知识引进，共同提高能力，创造他们真正感兴趣的成果。
万科致力于成为学习型组织。
在这一学习型组织中，职员全身心投入,体验到工作中的生命意义，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。
万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。
学习型模式一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。
其中反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。
（4）创新是生命之源一直以来，万科给自己的定位是"领跑者"，要不断创新，走在前面。
从84年的蹒跚起步，到88年的股份化改造；从多元化的四处扩张，到专业化的主动收缩；创新精神就像一台强劲的发动机，引领着万科稳健前进。
正是凭藉不断创新的精神，万科才得以积极地拓展，万科品牌才能够得到了越来越多的认同。
创新就是要打破惯性，就是要挑战自己，就是要摆脱成功带来的条条框框。
而创新，需要一个项目一个项目地去积累，需要一点一滴地去突破。
万科将在未来的发展中致力于逐步扩大领先优势，万科要面对来自其他优秀行业成员的挑战，也要面对来自迅速扩大规模经营要求的挑战。
这一目标的实现，正有赖于充满激情的创新精神。
3、万科物业管理的目标万科物业顾问服务秉承万科物业锻造精品与持续改善品质的价值观，不以追求顾问服务项目的数量增长为终极目标，而重在保证顾问服务和管理输出的质量，真正满足合作方的委托需求和愿望，切实帮助委托方有效地建立起优质的管理体系，准确把握物业管理的各个环节，独立地实施各项管理服务，并不断地自我完善。
（1）帮助委托方建立起完善的物业管理体系，包括：①建立有效的物业管理团队②完善的管理体系③人事行政管理体系④企业培训体系⑤品质监控体系⑥客户服务体系⑦建立完整的业务流程和作业指导书（2）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。
（3）帮助委托方物业管理公司拟定企业中长期发展愿景规划。
4、万科物业管理的核心价值观客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。
这是万科一直坚持和倡导的理念。
人才是万科的资本，热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
职业经理团队是万科人才理念的具体体现。
持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。
在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。
做到拥有万科的独特模式。
万科模式业内领先其独特的价值观开发模式战略思维与治理结构值得关注。
二、中海物业管理模式的特点1、中海物业管理公司的概况深圳市中海物业管理有限公司是建设部首批一级、深圳市首批甲级物业管理企业，并为业内首家通过ISO9002、ISO14001认证企业。