管理者—爱护员工但别做老好人
总是老好人，早晚不是人！老板要严守这4条原则，员工玩命跟你干
总是老好人，早晚不是人！老板要严守这4条原则，员工玩命跟你干很多老板都很疑惑，到底如何在亲和力和权威之间的平衡，以至于在管理过程中前怕狼后怕虎，不敢得罪人，员工犯了错误也不敢指责，甚至纵容员工，导致了自己成了员工眼里的老好人，看似平易近人，实则成了自己管理中的最大障碍。
那作为老板，在管理过程中，应该如何打造自己的领导力和权威力呢？我们今天说的这4条，如果做好了，员工玩命跟你干。
01管理体制需要公开透明管理者尽量不要以自己的个人喜好来评判管理员工，而是要根据管理制度和机制，对员工行为进行约束。
从管理来讲，有三个层面的机制需要制定。
第一个就是策略层，也就是拟定公司的发展方向。
第二个就是计划层。
公司有了方向之后，需要一个具体的计划来实现目标。
第三个就是执行层了。
作为管理者，你要做的事情不是介绍你的计划里面有一二三点，而是需要建立一个管理机制去保证它的执行。
02包容下属，但别纵容原来管理界有句话是说：做管理，本质上不是管理人，而是引导人。
因为每个人对管理都会有抵触，只有引导，顺势而为才能让员工顺利融入。
TCL集团董事长、CEO李东生认为包容比自己弱的人，尊敬比自己强的人，愿意听取不同的意见，才是一个管理者应有的风范。
一个好的管理者，从来不会随意责骂员工，当然也不会随意妥协，他们始终以公司制度为基准，以流程规范为原则，让员工心服口服。
可以包容员工的弱点，但不要纵容员工的缺点。
03把对员工的认可当成一种习惯员工的幸福感就是来自于物质激励和精神认可。
如果一个领导者，能够不吝啬对员工的赞美和认可，员工也会感恩戴德，并且更加有干劲。
当员工在情感、智力和经济上接受挑战、获得认可、受到重视或者得到回报时，他们很少离职。
04拒绝当一个老好人董明珠为什么能被称为铁娘子，说白了那就是铁的纪律、铁的制度、铁的执行，该罚的罚，该奖的奖，不能因为关系徇私。
那些对员工毫无底线的爱，其实才是最大的害。
管理上一味地友好、亲和也是不对的，对于小公司来说，可能影响不是很大，但是对于架构复杂的大公司来讲，就会破坏整体的执行力。
安全生产“老好人”做不得
安全生产“老好人”做不得
据报载，某公司车辆检修工与驾驶员关系极好，在车辆周期性安检中，在没有对车辆进行全面检查的前提下，为驾驶员填写了安检记录，被该公司安全督察组发现后进行了严格的处罚教育。
笔者认为，安全生产无小事，这样的“老好人”做不得。
“老好人”是形容脾气随和、待人厚道的人。
安全生产方面的“老好人”则是非不分，不讲原则的“好人主义”，是出事的根源。
在日常安全工作中，有些管理者发现身边职工出现违章行为时，也充当“老好人”，只是进行口头说服教育，而没有按照规定予以严厉处罚。
这样下去，离出事近在咫尺了。
有人认为，在安全管理上如此严厉的处罚，会不会引起员工思想上不稳定？事实证明这种想法是多余的。
安全是福，违规是害，检修工是驾驶员的安全“保护神”，车辆安检工作责任重大，容不得半点疏忽和马虎。
加强安全检查的目的就是对驾驶员生命的重视，对公司安全大局的负责，大家都能够理解。
据了解，该事件的当事人事后也表示十分后悔，本以为没什么大不了的事，就帮帮朋友的忙，没想到这件事情的后果，教训真是太深刻了。
小小蚁穴，终溃大堤，一颗螺丝钉的松懈，也可让整个机械瘫痪，很多事故和灾难都是在无知、无畏、疏忽和大意中“诞生”的。
因此，在安全生产管理的重大原则问题上，更容不得是非不分、不讲原则或不坚持原则，充当你好我好大家好的“老好人”。
总之，安全生产的特殊性、严谨性和重要性就要求我们从思想深处增强安全意识，深刻理解安全重要性，杜绝“老好人”的思想，强化和落实安全生产优质常态运行机制，全面、全员、全方位、全过程、全时段抓好安全生产工作。
中层管理做好人，不做老好人
中层管理做好人，不做老好人中层管理做好人，不做老好人[提要]中层干部是一个企业的中坚力量，向上对单位的经营管理决策负责，充分理解和传达单位的经营管理，向下对员工的成长负责，不断激发员工的积极性，鼓舞员工的士气，帮助员工成长，中间对部门之间的信息传递和流程衔接负责，促进部门间工作有序开展，对外还要维护公司整体中层干部是一个企业的中坚力量，向上对单位的经营管理决策负责，充分理解和传达单位的经营管理，向下对员工的成长负责，不断激发员工的积极性，鼓舞员工的士气，帮助员工成长，中间对部门之间的信息传递和流程衔接负责，促进部门间工作有序开展，对外还要维护公司整体形象。
然而，现实企业中，大多中层管理者对下属不够严厉，犯错也不会提出批评。
正是这种不愿“伤害人”的心理，导致自己在管理过程中非常被动。
这就对中层干部的能力素质提出了很高的要求，面对不同的角色，中层干部该如何应对？如何当好中层管理者？是每个中层干部都应该反思和认真对待的问题。
中层管理者核心能力提升我们先来看一个案例：某单位一位员工上班经常迟到，做事也不认真，经常出现不该出现的错误。
开始时部门经理经常给这个人暗示，希望他能够改正，但一直没有什么作用。
老板看到这个情况后提醒部门经理，说你应该找他认真谈谈，也许要给他一次严厉的批评，实在不行了，你就换个人吧。
部门经理按老板的指示找他谈话。
但真正到了谈话的时候，经理绕来绕去就是无法说出批评的话，因为他不愿意“伤害人”。
时间久了，大家对这个人做的事情就习以为常，视而不见了。
但他要完成的工作还得有人做，不得已部门经理就自己承担起来，做了越来越多本来该这个员工做的事情。
部门经理后来实在受不了了，就要求公司加人。
公司为这个部门加了人，但新来的员工看到前面的“榜样”，也不认真工作。
虽然连续加了几个人，这个部门的工作并没有起色，而部门经理也比原来更累了。
除了他要兼做本来该这些员工做的事情，还要管这些越来越难管的人。
这个经理的问题在哪里？在我看来，是他的“老好人心态”让他无法做一个经理有时应该做和必须做的一件事情，那就是冒着得罪人的风险，去指出员工的错误，批评员工不合理的行为，甚至在对方不改变的情况下，辞退这个员工。
不做安全管理的老好人”
不做安全管理的“老好人”“作为安全员，我就要铁面无私，绝不做安全管理的‘老好人’，那是害了大家。
”听到某安全员的肺腑之言，我很受触动。
我们常说：“严是爱，宽是害”。
在安全管理上，这个道理也同样适用。
我们知道，石油石化企业属于高危行业，在日常工作中存在着很多安全隐患。
员工除了要遵守企业制定的规章制度和安全防范措施外，更需要有执行力强、监管到位的安全管理层，对员工起到宣传教育、现场监督提醒、纠正违章行为等职责，才能尽可能的消除人的不安全行为和不安全状态，达到安全管理预期的良好收益。
今年是中石化的“从严管理年”，为更好的提高油田安全管理水平，解决在安全环保上认识不到位、措施不到位的问题，作为安全管理层，首先要对安全工作的重要性有更深刻更深入的认识，认识到“安全猛于虎”、“安全工作责任重于泰山”，认识到肩上承担的重任，本着“关爱员工、对员工负责、维护企业安定”的原则，认真扎实地做好安全管理的各项本工作。
其次，作为安全管理层，更要以身作则，正人先要正己，要对照安全管理的规章制度和工作标准，先自查自身的问题，要求别人做到的自己是否先做到了，又做到了多少？亏欠了多少？还有哪些需要纠正完善？安全管理者只有时刻警醒自己，自身树立起正面的形象，才能对员工起着最直接有效的效果。
否则，安全管理者说的和做得两张皮，或者是当面一套、背后一套，又怎会让员工心服口服，自觉遵守呢？最后，作为安全管理层，更要有不当“老好人”、不怕“得罪”人的态度和担当。
想做“老好人”、怕“得罪”人，担心给自己工作带来不便，很容易潜意识地淡化和忽视工作上的小细节，认为管那些小违章小错误是“小题大做”，不值一提。
对安全管理者来说，对员工纵容、手下留情容易滋生管理漏洞和短板，甚至造成无法挽回的严重后果，从本质上说也是害了员工，更是对其不负责任。
同时，安全管理者要开动脑筋，积极尝试转变创新更容易让员工接受的管理方式和新方法，为油田的从严管理注入新的活力和动力。
如何避免“老好人型”的管理
03
如何避免“老好人型”管理
建立清晰的管理职责和权力
明确职责
确保每个管理职位都有明确的职 责和权力，避免出现职责重叠或
模糊地带。
制定工作流程
建立清晰的工作流程，使每个员 工清楚自己的工作流程和上下游 关系，有助于提高工作效率和减
少管理混乱。
强化领导力
领导力是管理的重要一环，要强 化领导力，使管理者能够更好地
指导和激励员工。
培养有效的沟通技巧
倾听能力
有效的沟通不仅仅是说话，更重要的是倾听。管理者需要学会倾 听员工的意见和建议，了解员工的需求和困难。
表达能力
清晰、简洁地表达自己的观点和想法，使员工能够快速理解并执行 。
反馈能力
及时、具体地给予员工反馈，帮助员工了解自己的工作表现，以便 及时调整和改进。
学会说“不”
组织文化影响
强调和谐与合作
在某些组织文化中，强调团队和谐、 合作与互相尊重，这可能导致一些管 理者为了避免冲突而过度关注他人的 需求。
缺乏明确的职责和权力
对领导角色的误解
一些人可能认为领导角色意味着满足 团队成员的所有需求，而忽视了自己 的职责和权力。
当管理者缺乏明确的职责和权力时， 他们可能感到难以做出决策或维护组 织的利益，从而选择妥协或退让。
有效的反馈和评估机制
总结词
建立有效的反馈和评估机制有助于避 免“老好人型”管理。
详细描述
定期对员工的工作进行反馈和评估， 确保员工了解自己的工作表现，以及 如何改进。这样可以鼓励员工专注于 工作质量和结果，而不是取悦他人。
激励和奖励制度
Hale Waihona Puke 总结词合理的激励和奖励制度有助于避免“老好人型”管理。
作为一个管理者，必须敢于做坏人，不能一味做烂好人
作为一个管理者，必须敢于做坏人，不能一味做烂好人在一些不职业化的公司存在这样的现象，一些管理者为了笼络人心，宁愿做烂好人，也不愿意得罪员工，这样的领导是无能的表现。
大凡优秀的领导，是让员工爱他又敬畏他。
平庸的管理者，喜欢做烂好人的管理者，通常会犯5个错误：1，从来不敢辞退平庸员工工资是公司发的，不是领导自己发的，所以他对平庸的员工姑息纵容。
他生怕辞退这个员工得罪其他员工，得罪其他员工对自己会有损失，让员工不支持自己。
他有一种自保的心态，不敢砍去无能、平庸的员工，这是极其错误的行为，这种思想就是保护自己。
在合伙人管理模式里面，如果你部门实行独立核算，用独立核算加上阿米巴合伙人管理模式，你就不会姑息纵容这样的员工了。
为什么？哪怕你是人力资源管理部门，你的部门实行独立核算了，你是有成本控制要求的。
每一次节省的钱，都是你部门的利润，这个时候你就看你敢不敢于辞去无能的员工。
作为一个管理者，一旦实行另外一种管理模式的时候，你的心智模式也会改变。
你会想平庸的员工会导致巨大的管理成本，这个时候看您还会不会姑息纵容他，之所以姑息纵容他，是因为把他pk走了，你会蒙受损失，你在团队面前可能失去人心。
相反用合伙人管理模式之后，你把他pk走了，整个部门员工的工作绩效提升了，公司的合伙人利润提升了，员工合伙人的分红也提升了，员工反而会支持你。
员工会觉得，一个平庸的员工在组织里面会消灭一个优秀的员工，做管理不是来做烂好人的，做烂好人就会导致集体平庸化。
2，生怕得罪员工怕员工不听话，不支持你，不敢于管员工，这是自己没有威信。
威信从哪里来？•来自于专业的权威：没有足够的专业权威，指导不了员工，不能帮助员工成长，员工怎么服从你，所以你害怕管理员工。
•来自己本身：在公司里面没有做到以身作则，自己对自己要求不够，没有底气管员工，在员工面前没有足够威信的时候，你就害怕管理员工，怕员工不听你的话。
作为一个优秀的管理者，必须有足够的专业权威，还要做到以身作则。
当领导，就别做“老好人”！
当领导，就别做“老好人”！财智名家百万管理者的交流圈关注优秀领导应该是严厉的，因为领导的职能简单来说就是“定战略、明目标、配资源、取胜利”。
这里面的每一条，都要付出努力甚至牺牲才可以得到的，需要鞭策整个团队不断前进才有可能实现。
如果领导是员工的朋友，这“鞭子”就不一定能挥下去。
如果没有鞭，哪来策？英文单词nice是一个含义很丰富的词汇，美好的、正派的、愉快的、亲切的、细致的、体贴的……都可以用这个单词来表示。
在我们的日常生活中，如果大家说某个人很nice，大意就相当于ta给人的感觉很不错，是个正面评价。
可是放到职场工作中，如果很多人总是夸你很nice，你就要当心了，特别当你身处领导岗位时，nice就变成了一个负面评价。
因为，在工作场合，nice约等于“老好人”。
有如下这两个类型的领导者，大家来判断一下哪个更好。
领导A，是一个强势的人，经常对下属发飙，每天都下达各种高指标，强迫大家去拼命。
做出成绩的，就奖励，不达标的，就惩罚。
大家每天都过得提心吊胆的，生怕有什么事惹领导不高兴。
领导B，是一个随和的人，脸上总是带着微笑，对下属的训话也是温文尔雅，很少提出高大上的奋斗目标，崇尚无为而治。
下属都很喜欢他，彼此之间像朋友一样，工作也很开心。
即使做错了事情，只要本意是为公司好，领导是不会说什么重话的。
以上两类领导，从情理上来讲，大多数人肯定是讨厌领导A，那简直就是个“暴君”啊，而喜欢领导B，谁不希望跟一个平易近人的领导共事呢。
但是，残酷的事实真相是，A带领的公司往往可能越做越大，基业长青，B领导的企业，则会持续走下坡路，直至倒闭。
1领导是干什么的为什么说优秀的领导一般都是严厉的呢，要弄清楚这个道理，首先就要明白，领导是干什么的。
领导的作用是什么，简单说来无非就是“定战略、明目标、配资源、取胜利”。
这里面的每一条，都是要付出努力甚至牺牲才可以得到的，需要鞭策整个团队不断前进才有可能实现。
如果领导是员工的朋友，这“鞭子”就挥不下去了。
管理者不能仅当“老好人”
管理者不能仅当“老好人”李广在一家公司当了两年半的华北区域人力资源经理。
他的学历、业绩、人脉都非常出色，很受员工和高层管理者的信赖和倚重。
但企业上下对李广的评价却并不一致。
下属们普遍认为，李广是一个很好的人力资源部经理。
所有员工和他都熟，像一个很好的朋友或是专业顾问。
但领导层却觉得虽然他能够很好地完成各项公司人力资源的任务，但总是代表员工来说话，替公司考虑得太少。
李广的问题就是：工作业绩大家都认可，老板却不会给予晋升的机会让他做更大的事情。
屡次晋升失败，让李广认识到自己这个“老好人”当得并不成功。
原因何在？王京生：李广确实是个很优秀的职场人，但就是这么优秀的人却得不到提拔，肯定是有原因的。
我觉得他的问题就是：换位思考能力、运筹全局能力有所欠缺，同时，又不善于与上级沟通，很难在职场中更上一层楼。
（王京生：北京世源光华房地产开发有限公司副总经理）涂文开：看企业上下对李广的评价都非常圆满，没有做过什么“坏事”——而作为人力资源总监居然没做过什么“坏事”，这本身就不可思议。
怎么会没有人骂你呢？你没有裁员过吗？再者，他有没有学会“推功劳”呢？一个高明的领导，他通常会把功劳归功于下属，一个高明的下属会把功劳归功于自己的上司。
（涂文开：国际人力资本网CHO）林德田：如果把一个人所在的职位用一个四腿板凳的模型表示：一条腿是技能和经验，一条腿是能力，一条腿是关系，最后一条腿就应该是个性。
李广在前三个方面都不存在问题，但是做事缺乏血性，在处理员工与公司利益的时候，一味做好人，这样就给领导层留下了一种印象：这个人不会为企业、为老板考虑，那升职的时候自然会将他过滤掉。
国人有这样一种心理倾向：一般都要敬重自己的上司，特别是提拔过自己的上司。
但是如果为了报恩以前提拔过自己的老上级，就会非常难以开展工作，这些潜规则对职场生涯的影响非常大。
（林德田：盛廷律师事务所市场部经理）赵阿兴：李广从某种程度上是个全才，但却仅仅是处理关系上的全才，擅长的是做“老好人”。
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管理者—爱护员工但别做老好人
我39岁时曾是一家企业的CEO，管理着几百名员工。
如果让他们给我的坏脾气打分，根据时间和受访者的变化，分数大概从0到7分不等（10分是绝对的暴君）。
我猜平均分会在4.5分左右，应该没人会打10分。
估计只有心怀恶意的领导才会被评为10分的暴君。
我不喜欢发脾气，除了在蒙大拿的一次抗艾骑行募款活动。
当时参加者在山中遭遇风暴袭击，生命安全受到威胁，我才对员工发了火。
不过平时我也对下属比较严厉。
现在有很多关于CEO暴君的传奇故事：AA美国服饰（American Apparel）的CEO多夫·查尼（Dov Charney）被指控把一名员工掐得喘不过气；沃尔特·迪士尼每次露面，下属都纷纷用小鹿斑比的台词提醒彼此：“猎人进入森林了！”；比尔·克林顿因为他的坏脾气而恶名远扬；甚至连貌似温良的苹果公司CEO蒂姆·库克也让员工心惊胆战。
在《华尔街日报》记者由香里·凯恩（Yukari Iwatani Kane）即将出版的新书《困境中的帝国：没有乔布斯的苹果》中，她对库克做了以下描述：“当某些人无法回答问题时，库克就会坐在那里一言不发，员工们盯着桌子或是转动自己的座椅。
气氛如此压抑，每个人都想逃离这间屋子……有时，库克在等答案时会从口袋里掏出能量棒，整个会议室安静得只能听到撕包装纸的声音。
”
是不是只有恐惧和压迫才能建立一家真正卓越的公司？宽容会
不会导致平庸？这是个困难的问题。
我们不能再自欺欺人，说我们应
该总是保持和颜悦色。
如果我们是顾客，购买了一个品牌的糟糕产品或者服务，不管是因为迟到被登机口的服务员忽视，还是因为更新软件导致手机瘫痪，我们肯定希望公司高层有一个“独裁者”可以制止这些情况发生。
其实在善意和卓越之间做选择的想法是错误的。
首先，恶意欺压员工和因焦虑对员工发火不一样。
尽管一些员工可能认为我不友好，但那其实是我的无心之举。
很多时候，我都因肩负沉重的责任而倍感压力。
由于现实的逼迫，我们不得不一直压低慈善活动的经费，同时还得保持活动的安全和最终的效果。
我们公司的未来悬而未决，我必须在保证低成本的情况下，给优秀的员工涨工资。
我要面对苛刻的客户，他们手握一大堆应收款项，给公司的现金流造成威胁。
更不必说我还得满足不断创新和发展的需求。
一些管理者在处理这些问题时或许比我淡定，但这并不能改变一个事实，那就是我发脾气时其实并没有恶意。
一个人是否适合做高管，要看他有没有对一切事物保持防范意识的习惯和意愿。
如果一个人内心焦虑，他很难外表保持和颜悦色。
我的一个朋友是娱乐业的知名高管，他说：“公司付我钱就是让我来操心的”。
还有一个更重要的区别：爱护员工跟当老好人是不一样的。
NFL 传奇教练文斯·隆巴迪（Vince Lombardi）不是个好脾气的人，但他能鞭策队员，让他们达到巅峰状态，因此队员爱戴他。
我宁愿选择一
个短期内牺牲自己的形象、不断鞭策我、让我充分发挥潜力的教练，也不愿意找一个只在乎讨别人喜欢的教练。
我愿意为爱我的人工作，而不是表面上对我和颜悦色的人。
保持分寸的关键是尊重下属的意愿。
如果下属不要求自己变得更加优秀，那么领导强迫他们、给他们施压就是不人道的表现。
从根本上说，这不是在爱护和追求卓越之间做选择，而是在放任和卓越的企业文化之间做选择。
你要营造并保持一种企业氛围，在这里员工们被寄予厚望，他们自己也想做到最好。
他们允许你激励他们走出安乐窝，实现突破。
做到这点的关键在于：
1.告诉所有具备潜力的员工你会在工作中不停鞭策他们，让他们不断成长。
这会成为他们人生中最棒的一段经历。
2.在员工加入企业之前，确认他们也赞同这样一种追求卓越的企业文化和环境。
3.雇用专业人才在企业各级部门内保持这种氛围的活跃。
4.帮助人们区分恶意的压迫和严厉的关爱。
虽然这似乎有些混乱，但人们能够感觉出来行为是善意还是恶意。
5.企业内绝不允许存在恶意行为。
6.员工也是人，也会突然发脾气、闹情绪或者表现傲慢。
一旦出
现这种情况，需要确保有相应的机制和专业人员能够帮助员工化解负面情绪，通过交谈解决问题。
最终你应创造一个友善、卓越、温暖、强大的企业文化，而不是做一个老好人。