管理者到领导者成长十七步阶梯
管理者培养领导力必经的三个阶段
管理者培养领导力必经的三个阶段第一篇：管理者培养领导力必经的三个阶段管理者培养领导力必经的三个阶段都说人的成长必须经历三个阶段，即：见山是山、见水是水;见山不是山、见水不是水;见山还是山、见水还是水。
这三个阶段将一个人从懵懵懂懂的学习成长、到似是而非一样的工作思考、再到气定神闲般的成熟成才的人生过程描绘得丝丝入扣。
其实，这种人生三个阶段之说与管理者的成长与实践也有着异曲同工之妙。
刚开始做管理时，其感觉也是“见山是山、见水是水”。
只凭个人直觉做事做管理，唯上司之命是从，丁是丁、卯是卯，容不得半点反对和违背，根本不知道管理还要关注人性、情感的因素和沟通、协调的技巧;做了几年管理后，忽然发现管理却“见山不是山、见水也不是水”，发现管理其实不是想象的那么简单，制度执行不下去，上司、老板不支持，管理理论与实践根本不可同日而语。
于是，就不再盲从前人的管理经验、不再盲从书上的管理理念，开始有意识地思考管理中的一些问题，思考怎样才能带好团队、怎样才能树立威信，这一阶段需要花费很长一段时间。
直到有一天突然开窍了、悟透了，这就进入了第三个阶段：“见山还是山、见水还是水”。
明白了管人就是关心、做人就是做事、做事也就是做人，更明白了管理原来是如此简单。
具体来说管理者成长的第一阶段其实就是为了管理而管理，依据些小的个人经验和直觉，把下属当做小人一般来防范，结果虽然管住了人，却无法管住心，导致管理冲突不断，下属阳奉阴违、弄虚作假，公司的资源无法有效整合，管理效率十分低下。
在第二个阶段里，管理者把管理当做手段，为了“理”而去“管”，开始追求科学管理，懂得建立制度、完善流程，以保证内部步调一致、政令畅通，这样，管理效果开始提升，但是发现还是管住人却管不住心，下属只是“口服而心不服”，只把工作当做一份职业、一个随时准备砸掉的“泥饭碗”，管理者累的苦不堪言。
在悟透后进入第三个阶段时，管理者明白了管理的原理和人性的规律，明白了管人就是关心，也就找到了管理的乐趣。
职场领导力培养的十个步骤
职场领导力培养的十个步骤导言职场领导力对于个人和组织的发展至关重要。
良好的领导能力可以帮助员工达到更高的工作效率，更好地实现个人和团队的目标。
然而，领导力并非天生具备，是需要通过学习和培养来逐渐发展起来的。
本文将介绍职场领导力培养的十个步骤，帮助个人在职场中成为出色的领导者。
步骤一：明确自身定位要成为一名优秀的领导者，首先需要明确自己的定位和目标。
仔细思考自己对于领导的理解，在职场中的角色定位是什么样的，以及你想要达到怎样的目标。
这个过程可以帮助你建立清晰的方向，使你在日常工作中有目标地努力。
步骤二：不断学习领导力是一个不断学习和成长的过程。
通过积极主动地学习相关知识和经验，并将其应用于实践中，可以逐渐提高自己的领导能力。
参加相关培训、读书、参与行业活动等方式都可以帮助你不断提升自己的领导力水平。
步骤三：发展沟通技巧良好的沟通技巧对于领导者至关重要。
沟通是交流和理解员工需求、传达清晰目标和指示、解决问题等任务的基础。
通过学习并不断实践沟通技巧，如倾听能力、积极表达、准确传达等，可以提升自己与团队成员之间的有效沟通能力。
步骤四：培养团队合作精神优秀的领导者需要懂得如何促进团队合作，打造一个默契、高效的工作氛围。
培养团队合作精神包括明确团队目标、分配任务合理、鼓励团队成员共享想法和协作解决问题等。
通过激励和引导团队成员，发挥他们最大潜能，实现共同目标。
步骤五：建立信任关系信任是领导力发挥作用的基石。
建立真诚、互相信任的关系可以帮助领导者赢得团队成员的尊重与支持。
诚实、公平、可靠等品质都是建立信任关系所必需的。
同时，也需要领导者展示出对团队成员持有信任和支持，在问题解决和决策制定中给予他们足够空间与权利。
步骤六：发展解决问题能力在职场中，面临各种问题是难免的。
架构一个良好问题处理体系非常重要。
作为领导者，应该培养解决问题能力，包括善于分析问题、寻找解决方案、推动执行方案等。
通过反思并总结过往问题处理经验，逐渐提高自己在面对挑战时能够做出明智决策和有效行动。
领导梯队-从管理他人到管理经理人员--星空
授权问题
• 由于对权力分散的挫折感，使决策 变得集中且缓慢
绩效管理问题
• 不能正确指出下属问题，指明努力的 方向，下属会失去目标
团队建设问题
• 仅仅把下属当作单独的个人，助长个 人主义，影响团队信息共享和协同支 持
从管理他人到管理经理人员
仅仅局限于完成任务的思维模 式
• 不能充当下属导师的角色，忽略战 略文化方面的问题
从管理他人到管理经理人员
今天的分享就到此，
Thanks!!
从管理他人到管理经理人员
时间 管理
部分时间用在管理工作上
主要精力用在管理工作上
工 作 重视管理工作，而不是凡事亲力亲为/ 管理工作比个人贡献重要/重视其
理念
通过他人完成任务
他部门的价值和公司整体利益
从管理他人到管理经理人员
3 部门总监的现状分析
现状 分析
从管理他人到管理经理人员，也就是从一线经理到部门总 监（或高级经理）。
• 通过资金调配，技术资源调配，以及 人员配置，来提高工作效益
有效协调各部门工作
• 在通
从管理他人到管理经理人员
6 帮助部门总监转型的目标和指标
首先需要让他们意识到管理员工和管理经理人员 之间的区别，必须有人向他们清楚说明新的领导技 能、时间管理能力和工作理念，还必须有合适的目 标和标准，帮助新任部门总监实现领导力转型。
从管理他人到管理经理人员
3 部门总监的现状分析
现状 分析
部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念 方面都有重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型， 总监们只是敷衍塞责，将给公司带来严重的损害。
短期来看，人员管理将会出现混乱或不力。他们的工作很大 程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
管理者的成长要经历7个阶段
管理者的成长要经历7个阶段：确定目标（知道自己想做什么），寻找方法（为自己的成长提高效率），自我激励（突破每个阶段的障碍），修炼品德（各项能力的学习），掌握领导力（提升威望），发现使命（做事的责任和意义），培养接班人（传承）。
前四项是所有人不断修炼提升的。
1、确定目标游牧民和农民的区别就是，立足下来，开始耕作才会有源源不断的收获，企业常说的职业经理人和现在越来越被人关注的事业经理人不同的是，事业经理人把所服务企业的事业当作自己的事业，与企业共创事业、志同道合、荣辱与共，在强化原有物质利益纽带基础上，进行精神层面上更高强度的利益捆绑和命运连接，随着在企业服务的时间越长得到企业的信任也就越多，重要的是，我们要提前知道自己是什么类型的人，可以做成什么样的事情，聚焦是很好的办法。
2、寻找方法在当年成为高考状元时候，博士父亲把他做过的数学练习题悄悄的收集起来，竟然有一麻袋；在德国学习的时候，让教授选中他的秘诀就是，找导师做课题是参考的学者的所有著作，都看完，看明白，与导师的思想统一，自然最容易被选中。
博士给与的方法是：专注且精细的去读某一类或某一个人的书，让你知道的更深，把自己总结的学习内容写出来，一个月写一篇,你的勤奋会让收获更多。
向你的领导、同事去学习好的工作方法，要做一个追求结果和有结果的人。
主动，是你提升的源动力。
3、自我激励人生都有起起落落，难免有消极郁闷的时候，有些人是干一行爱一行，有些人则是爱一行干一行，其实，爱与痛苦永远并存，“10000小时定律”说到：天才不过是做了足够多的练习的人。
一个人想在任何领域取得成功，就需要练习10000个小时，即每天3小时，练习10年。
只有受到如此多的训练，才能达到精通的程度。
在这个过程中，懂得自燃，能够自燃的人，会成长的更快。
让自己变成一个勤奋的人吧，真知，工具，励志，监督都会让你做到自我激励。
另外，保持身体健康，心情会格外舒朗。
4、修炼品德我们一生会结交很多朋友，是因为我们有一些共同之处，但更因为我们彼此尊重，当Haufe公司选择和我们合作的时候，是因为我们在做正确的事，我们是一家值得信任的公司。
叶东秀一七步之遥 从管理者到领导者
七步之遥从管理者到领导者优秀的管理者要成为称职的领导者，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，才能实现质变。
1、从专才到通才要想具备领导整个企业的能力，他们需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解：a、做出有利于全局的决定b、分门别类评估人才各个业务部门都有其独特的管理子文化，有各自的思维模式和语言。
作为一把手，有效的领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式。
领导者要通晓各个部门的语言，并在必要时为他们翻译。
关键是，领导者必须懂得提正确的问题，了解正确的人才评估和招聘方法，知道如何管理自己不擅长的领域。
通过直接投入，公司在每个部门建立起标准化的评估体系，能够确保新领导者更快掌握局面。
即使公司没有这类系统，聪明的领导者可以与其他部门同事建立起关系，从中学到有用的洞见，从而开发出他们自己的模板。
2、从分析者到整合者部门领导的主要职责是招聘、培养和管理，是专注于具体业务的分析型人才。
而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。
企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才，这样才能解决相互冲突的问题，但是，光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。
领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路，你只能从结果中去吸取经验教训。
3、从战术家到战略家（知名执行力专家叶东秀，专注于研究狼性团队，致力于如果高效提高执行力训练。
）新角色的一个核心职能是公司的总战略师。
要做到这点，必须忽略那些细枝末节，把思想和时间都解放出来，用于关注更高级别的事物。
更笼统地说，他需要具备一种战略性思维。
那么曾以战术见长的领导者如何锤炼战略性思维？他们需要培养三种技能：a、水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力，即知道何时关注细节、何时关注大局，以及二者间的关系。
b、模式识别能力是在一项复杂业务中，能区分出偶然联系和重要模式，即把有用信号和无用噪声区分开来。
纵向领导力 9个阶段
纵向领导力 9个阶段
纵向领导力是指在组织内部不同层级中展现的领导能力。
在这
个过程中，领导者需要逐步发展自己的领导能力，以适应不同阶段
的挑战和需求。
以下是通常认为的纵向领导力的9个阶段：
1. 自我管理，这是领导者成长的第一步，需要学会管理自己的
时间、情绪和行为，以便成为一个可信赖的领导者。
2. 团队合作，在这个阶段，领导者需要学会与团队成员合作，
建立良好的人际关系，并学会团队沟通和协调。
3. 激励激励团队，领导者需要学会激励团队成员，激发他们的
潜力，使他们能够更好地完成工作。
4. 决策能力，领导者需要学会做出良好的决策，包括权衡利弊、风险管理和解决问题。
5. 建立愿景，领导者需要能够制定一个明确的愿景，并能够激
励团队成员为实现这一愿景而努力。
6. 建立文化，在这个阶段，领导者需要学会建立一个积极的工作文化，使团队成员能够融入其中，并为实现组织的目标而努力。
7. 发展他人，领导者需要学会培养和发展团队成员的能力，使他们能够在组织中发挥更大的作用。
8. 影响他人，领导者需要学会影响和激励整个组织，使其朝着共同的目标努力。
9. 战略领导，最终，领导者需要学会制定战略，并能够领导整个组织朝着长远目标前进。
这些阶段并非严格线性的，领导者可能会在不同阶段之间来回跳跃，并且在实际情况中，也可能会有其他的阶段。
然而，这些阶段提供了一个大致的发展路径，帮助领导者不断提升自己的纵向领导力。
领导力发展的六个阶段
领导力发展的六个阶段
第一阶段：初任经理的三项重要工作
上表表明：管理者必须听着考虑自己，把精力放到关注他人和团队上，这次转型概括三个方面：
1.界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。
2.通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流问题，提高下属的胜任能力，从而搞笑开展工作。
干预是解决领导力发展障碍的必要措施。
1.教练辅导与反馈
2.向同事学习，增强合作
3.回忆、读书和旅行
4.工作调整
初任经理的转型谁来负责？
人力资源部不可能开放出某种培训项目，帮助初任经理神奇地实现领导力转型。
这次转型的直接责任在他的上司。
从“管理者”到“领导者”,需跨越这“七道关”!.doc
从“管理者”到“领导者”，需跨越这“七道关”！从“管理者”到“领导者”，需跨越这“七道关”！优秀的“管理者”完美蜕变为“领导者”，必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整，必须经过重重风暴，涉过条条险滩，最终才能实现质变。
楚柳香小编把这一过程总结为：从视角到职责必须完成这“七种质变”：从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。
1、从专才到通才了解核心业务部门的心智模型、工具以及术语，开发出评估这些部门领导者的模板。
他们必须先把自己变成了解所有部门的通才，必须学习招聘、做判断，以及在更多人之间周旋。
2、从分析者到整合者对跨部门团队的共同知识进行整合，通过适宜的取舍解决复杂的组织问题。
一个领导者，光有分析能力是不够的，还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释，除了做决定之外没有其他退路，你只能从结果中区吸取教训。
3、从战术家到战略家能游刃有余的在细节和大局之间切换，从复杂的环境中把握重要规律，能预测并影响关键外部各方的行为和反应。
4、从泥瓦匠到建筑师知道如何分析和设计组织体系，从而让战略、结构、运营模式及技术基础有效地整合在一起，从而实现高效运营。
并在此基础上，进行必需的组织变革。
要成为的出色的组织设计师，需要具备系统性思维。
必需明白核心要素之间的关系。
5、从被动者到主动者确定组织应该关注的问题，能发现那些三不管地带中的重要问题。
6、从急先锋到外交家利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——去塑造外部业务环境，以支持战略目标。
与此同时，还要学会与竞争对手合作。
7、从践行者到影响者在企业领导层面，领导者的影响被放大了，不论好坏，领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力（不论是员工们直接观察到的，还是通过领导者发布指令传递出去的）。
这种感染力不可避免。
作为员工的榜样，行为得当，学会通过直接和间接的方式与员工们交流，并鼓舞他们。
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管理者到领导者成长十七步阶梯
1.汇报工作说结果
不要告诉老板工作过程多艰辛，你多么不容易！老板不傻，否则做不到今天。
举重若轻的人老板最喜欢，一定要把结果给老板，结果思维是第一思维。
2.请示工作说方案
不要让老板做问答题，而是要让老板做选择题。
请示工作至少保证给老板两个方案，并表达自己的看法。
3.总结工作说流程
做工作总结要描述流程，不只是先后顺序逻辑清楚，还要找出流程中的关键点、失误点、反思点。
4.布置工作说标准
工作有布置就有考核，考核就要建立工作标准，否则下属不知道如何做，做到什么程度才是最合适的。
标准既确立了规范，又划定了工作的边界。
5.关心下级问过程
关心下属要注意聆听他们的问题，让其阐述越详细做好。
关心下级就是关心细节，明确让下级感动的点和面。
6.交接工作讲道德
把工作中形成的经验教训毫不保留的交接给继任者，把完成的与未竟的工作分类逐一交接，不要设置障碍，使其迅速进入工作角色。
7.回忆工作说感受
交流多说自己工作中的感悟，哪些是学到的，哪些是悟到的，哪些是反思的，哪些是努力的。
历史上所有伟大的人物以及如今伟大的商业领袖，有哪位整天忙着做事的？这些领袖每天干的最多的事就是学习成长，把握方向，分析市场，战略布局，制定方法。
一个商业领袖如果整天忙着做事，就失去了领袖的价值和意义... 比尔盖茨说过：＂一个领袖如果整天很忙，就证明一件事，能力不足。
一个领袖如果整天很忙，就一个结果毁灭。
＂因此，当你此刻很忙的时候就问问自己：
1.我在忙什么？
2.我忙的事有多大价值？
3.我做的事别人会不会做？
4.我为什么会这么忙？
不管什么原因，如果此刻你很忙，请你真实的面对你自己，该停一停，给自己充充电，学习学习！
历史至今所有伟大的领袖虽然有不识字的，但没有一个不学习的！
思路决定出路，知识改变命运，专注成就未来！
你可以拒绝学习，你的老师、老板、老婆、竞争对手却不会！
一、领导角色
1、树立榜样的力量，领导的示范效应极为重要，领导坚持的价值观、原则、思考方式、行为方式很容易传导给下属，是一种宣示和标杆，如果领导不重视、不认真、不细致，下属自然也会效仿；
2、我的领导传导给我，我也会运用在对下属身上，感同身受，下属反馈给我的，我也会运用到面对领导的关系中，同理心的运用对中层领导而言尤为重要；
3、鼓励、激励、引导、启发、指点是领导的中心任务，给予信任是领导的首要观点，要善于启发、引领、示范下属；
4、留心观察员工，回应下属的思想、情感诉求，体察团队关系的细微变化，而不是忽略而过、处之任之，往往激烈的、深远的隐藏更深、更细，要见微知著，防患未然；
5、注意不要代替下属做事，应维护下属体现价值的机会；
二、组织能力
1、事件责任主体的分配，对所有到来的事情，考虑任务的分配，哪些自己做，哪些交代给其他领导，哪些分配给具体岗位做，要思考分配的准则和考量是什么？
2、完成任务预计的时间先后顺序，预计完成的时间长度，多大的工作量，需要多少人员参加，主要责任人和配合人员的分配，懂得分配、组织是中层一项重要的管理技能；
3、不要追随完美的感觉及思考方式，解决问题跟完成任务仍是当下首要，
甭想把整个太平洋的水煮沸；
4、确认问题是领导组织工作的第一步，与解决问题同样重要，而实际上，错误和不足首先来自对问题的确认，往往是把次要问题当重要问题、把复杂问题简单化、抓不住问题关键；
三、协调沟通
1、首先弄清楚他人的站位和思考角度；
2、就部门事务，与同僚经常性交换意见，不要仅局限在自己的分管工作；
3、能打电话说清楚的，就不必当面打扰，需要面对面沟通的，就当面坦诚沟通；
4、区别沟通的层次，哪些由下属去沟通、哪些需要自己去沟通；
5、坦诚的阐述自己的观点和想法，不必遮遮掩掩、欲说还休，着重于共同目标、相互利益和共识；
6、运用《影响力》法则；
四、请示报告
1、向上级报告前充分理清思路，预计各种可能的局面，准备好相关可能的数据，尽可能考虑其他情况和局面下的应对；
2、就领导布置要求的事情进度，应主动向领导报告进度，不要等领导问，同样“不要报喜不报忧”，如确有难度和延误应坦诚说明，必要时降低领导心理预期；
3、应注意哪些先准备可行或可选择方案再汇报，哪些先与领导沟通其主要思路和框架；
4、凡事，事先应自己有思考、意见、答案或选项，领导通常喜欢做选择题、而非问答题；
5、让自己最大程度适应上级的思维方式、沟通方法，不能意气用事、主观行事，能够尽快调整自己的情绪和心理状态；
五、公共关系
1、善于制造轻松、和谐的交谈氛围；
2、由浅入深，循序渐进；
3、关注彼此兴趣的交集；
4、面对来访的各级政府组织、主管机关、客户、供应商、合作伙伴等，无论何级，都要充分表现尊重、热情；
六、时间管理
1、学会计划和统筹安排；
2、养成预约习惯，凡涉及其他人和部门配合的事情，均考虑事先计划，如所需时间越长，预约的提前时间则越长；
3、越重要的事，时间预估弹性越大；
4、最重要的原则是，从最重要的事情入手，一鼓作气做完；
5、在重要的事情上所花的时间应是其他的事情的很多倍，在重要事情上不要吝惜时间和精力；
6、运用GTD工作方法；
七、公文写作
1、没有思路或没有想好时，也要把想到的写下来，一但下笔，就相当于完成了写作的一半；
2、视情况，先内容、后形式，或则先框架、后内容，有的适合框架式写作，有的适合头脑风暴式写作；
3、对于报告、方案、制度流程等的写作，有的能较容易的形成框架和条理顺序，但有的则是在过程内容中逐渐理清思路，构建框架；
八、团队管理
1、善于激励，在合适的时候给予恰当的肯定、鼓励，肯定和鼓励并不只是直白的标准的语言，表扬有时是润物无声；
2、每个人都很重要，都希望获得重要感，要让对方感觉到自己的工作非常重要；
3、激励员工自己去做，让员工感觉到成就感，自我实现；
4、绝对不要在公开场合批评员工；
5、领导应有80%的和善、20%的威严；
6、以原则和事物的本来面目考虑问题，避免以现象和个人好恶看问题；
7、树立知行合一、言行合一的榜样；
8、敢于放权，同时又敢于承担结果，要相信每个人都愿意把事情做好；
9、多听，少说，你说的少，下属就说得多，其当运用一些字眼、提示，打开对方的心扉，让下属说出内心的话；
10、及时对下属反馈你的意见；
11、就事论事，避免涉及冰山之下的性格部分，尽量不做定性评价，不要过分做具体事情的引伸；
九、励志成功
1、真正做成事情的是我们的意愿，当自己想做成事情，那么就很容易把事情做成；
2、当能坚定的自持和自律，真正把握自己时，这就是一种成功；
3、避免浅尝即止，尽可能彻底了解事情的全貌和本质，让自己的分析、判断站在坚实的基础上；
4、滴水成溪，积沙成塔；
5、沿着千万人走过的路行走，永远不会留下自己的脚印，只有行走在无人涉足的艰难境地，生命才会留下深深的印痕，创新更容易带来成就感、满足感；
6、忠于个人性格和其中的优良品质；
7、修炼足够的胸怀，能够包容、适应不公平或看似不公平、不公正的事情，多角度思考，能够引导、调整自己低落的情绪;
8、有勇气坚定内心的声音，大胆的表达自己；
十、视野
1、关注与企业、行业相关的宏观经济形势数据和分析评论；
2、关注职业发展的方向，了解专业新动向、新知识。