绩效考核 答辩ppt
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绩效考核结果分析PPT
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01
绩效考核背景与目的
02
绩效考核背景介绍
绩效考核的定 义与目的
绩效考核的起 源与发展
绩效考核的背 景与意义
绩效考核在组 织中的应用
绩效考核目的和意义
目的：提高员工工作效率 和工作质量
意义：促进公司战略目标 的实现
作用：帮助员工了解自己 的工作表现和不足之处
价值：为公司和员工提供 反馈和改进方向
PPT,现在准备介绍“绩效考核结果分析”,请帮我生成“部门整体绩效考核结果分析”为标题的内容 部门整 体绩效考核结果分析
• 我正在写一份主题为“绩效考核结果分析PPT”的PPT,现在准备介绍“绩效考核结果分析”,请帮我生成“部门整体绩效考核结 果分析”为标题的内容
• 部门整体绩效考核结分析
• 部门基本信息：部门名称、人员构成、工作职责等 • 考核指标及权重：部门整体工作质量、工作效率、团队合作等 • 考核得分及排名：各项指标得分情况，部门在组织中的排名 • 考核结果反馈：针对部门整体表现，提出改进意见和建议
明确未来绩效考核的目标和方向 制定具体的绩效考核指标和标准 建立完善的绩效考核体系和流程 加强绩效考核结果的反馈和应用
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汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
研发部门绩效考核 结果：项目进度、 技术创新、产品研 发质量等指标的达 成情况及原因分析
行政部门绩效考核 结果：内部管理、 员工满意度、行政 效率等指标的达成 情况及原因分析
员工个人绩效考核结果分析
• 员工基本信息：姓名、职位、部门等 • 考核指标及权重：工作质量、工作效率、团队合作等 • 考核得分及排名：各项指标得分情况，员工在团队中的排名 • 考核结果反馈：针对员工个人表现，提出改进意见和建议 我正在写一份主题为“绩效考核结果分析PPT”的
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
PPT文档演模板
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
考核结果应用与绩效面谈25页PPT
考核结果应用与绩效面谈
考核结果的统计与分析
• 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行 归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人 数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工 作能力问题？ （3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要 原因是什么？ （4）考核结果是否正态分布？是否有明显的考评误差出现？如果出现， 是哪种误差？如何才能预防？ （5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？
考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的 项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效 的解除争执。
SOLID 流 程 ： Structure, Overall, Listen, Inform, Develop
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 确定面谈目的
双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划 如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标
• 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。
考核结果的八大应用
1.帮助员工绩效改进 2.培训内容及评价的依据 3.招募与甄选有效性的依据 4.员工潜能评价和职业发展指导
5. 晋升、调职的依据 6.淘汰、降级的工具 7.奖酬分配的依据 8.试用期管理的有效工具
绩效改进
确定绩效改进计划
拟定具体行动方案
明确资源保障
实施绩效辅导
该计划要涵盖所有 不满意的绩效。明 确绩效改进项目的 先后次序和关键点
根据下属的工作 性质和个人特点； 目标要具体，难度 要适当；先改较容 易改进的部分
考核结果的统计与分析
• 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行 归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人 数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工 作能力问题？ （3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要 原因是什么？ （4）考核结果是否正态分布？是否有明显的考评误差出现？如果出现， 是哪种误差？如何才能预防？ （5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？
考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的 项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效 的解除争执。
SOLID 流 程 ： Structure, Overall, Listen, Inform, Develop
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 确定面谈目的
双方就被考核者的表现，达成一致的看法； 指出被考核者优点之所在； 辩明被考核者的不足与努力方向； 共同为被考核者制定相应的改进计划 如果需要，协商下一轮绩效管理周期的目标
• 企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。
考核结果的八大应用
1.帮助员工绩效改进 2.培训内容及评价的依据 3.招募与甄选有效性的依据 4.员工潜能评价和职业发展指导
5. 晋升、调职的依据 6.淘汰、降级的工具 7.奖酬分配的依据 8.试用期管理的有效工具
绩效改进
确定绩效改进计划
拟定具体行动方案
明确资源保障
实施绩效辅导
该计划要涵盖所有 不满意的绩效。明 确绩效改进项目的 先后次序和关键点
根据下属的工作 性质和个人特点； 目标要具体，难度 要适当；先改较容 易改进的部分
绩效考核与评价PPT课件
编辑版ppt
26
360绩效考核法应用举例
项目经理/项目总监
配套部/设计部 /供应部
20%
25% 工程部经理 30% 销售部/物业处
15% 财务部/办公室
10% 下属
编辑版ppt
27
同事
上级
45%
35%
20%
一般生产人员
自评
编辑版ppt
28
同事
上级
25%
50% 15%
销售人员
10% 自评
客户
编辑版ppt
作用：
•对员工的工作内容、责任及行为特征进行考核
•向考核者展示一系列被认为是成功工作绩效所必需的
个人特征（例如，合作性、适应性、成熟性、动机），
并对此进行考核。
编辑版ppt
40
姓名： 职位： 考核尺度说明： 员工绩效考核指标及权重
1、教学任务量 （权重 Y1 30%）
部门： 考核时间：
考核尺度
A 100-91 得分 B 90 -81 ( X1 ): C 80 -71 D 70 -61 E ≤60
5
一、相对评价法
1、含义： 对员工相互比较的基础上进行排序，提供一个
员工工作的相对优劣的评价结果
2、方法：
• （1）、简单排序法 • （2）、交替排列法 • （3）、配对比较法 • （4）、强制分布法
编辑版ppt
6
(1)简单排序法
• 把参加考核评价的员工，按照其总绩效
（或综合绩效）的状况依次排列。
编辑版ppt
34
• 5、工作标准法（劳动定额法）
– 制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与 工作标准相比较以考核员工绩效。
绩效考核毕业答辩ppt
有一定潜力优秀员工
在现有职务上表现优异，也展现出能够承担相同层级内更大职责的潜力。对于这类人才，应重加强培 育他们具备向上一层级发展所需的核心能力，以激发其展现更多潜能（往方格7移动）。
优秀 员工
优秀员工
在现有职务上表现优异，并能在类似的工作范畴中内 扮演不同角色。例如：经验丰富的专业人员对组织有极大 的价值，不仅能协助培训内部员工，也能在公司刚成立或 面临突然转变的情况下提供所需的专业技能。此方格的人 才培训重点应在于持续提升其核心能力，以迎接未来挑战。
而对方格2及3的员工来说，提升现有绩效是他们目前最重要的发展重点，因此，通过绩效辅导方 案的协助或是安排一个较资深的员工 (教练)来从旁教导，将有助于他们在既定的时程内有效提升核心能 力或绩效。
潜在的达成目标者
达到部分该层级要求的绩效标准，但有些部分明显未达到要求。落差主要来自于其尚未具备此新职 务所需的技能，或长期以来能力未被提升改善。
差绩效者
未达到现有职务的绩效标准，若不是有意愿或能力上的问题，应协助其改善，提升绩效；或协助转 调其它合适的职务或转任其它公司。
能够完成任务
符合现有职务的绩效标准，并展露出极高的潜能，未来可以往上晋升。对于这类人才，发展的重 点应针对其优势，指派给他们更具挑战性的任务，或通过安排他们从事多样性的工作，以鼓励这些人 才展现出更好的绩效成果（往方格7移动）。
能够完成任务
一般而言，方格4和8的人才都是组织的重要人才资 产，因此公司会愿意多投资一些资源在这些人身上。所 以除了上述的发展作法外，也需要视不同人才的实际情 况而有不同的安排重点。例如说，有些人才在同一个工 作范围已经深耕许久，那他需要的发展重点可能就是开 阔眼界，使他有机会到更多的岗位上去体验不同的工作 内容；而对另一个已在多个不同岗位上历练过的人才来 说，他的发展重点可能就是提升视野或是扩大其现有的 职责范围。因此，公司在拟定人才发展策略时，必须针 对不同的人才类别，做出有系统的评估）。
绩效考核管理系统毕业答辩ppt课件
普通用户系统模块具体实现的功能分析如下： 1、工资信息，员工查询自己的工资信息。 2、绩效信息，员工查询自己的绩效信息。
系统流程图---管理员
开始 登录窗口 N
正确?
Y
员工绩效考核管理系统管理员系统
部 门 管 理
员 工 管 理
考 核 项 目 管 理
工 资 管 理
绩 效 管 理
绩 效 统 计
管 理 员 管 理
本论文在对企业绩效考核管理系统的论述后，深入论证了设计的全过程。整个设计 过程力求按软件工程教学中软件开发的步骤进行，循序渐进，逐步求精。该系统所 有相关程序均经过多次上机调试，证明是正确的、可行的。
经过几三个多月的艰辛付出，我独立完成了该系统开发的各项任务。在实际的设计 过程中，我也遇到了许多难解的问题，所有这些通过自己潜心研究和网上查找资料， 都得到了完美的解决。有了这次毕业前的实战演练，我相信，自己所的得到的收获 将会在自己以后的学习工作中起到巨大作用。
系统功能模块图---管理员模块
员工绩效考核管理系统管理员系统
部 门 管 理
员 工 管 理
考 核 项 目 管 理
工 资 管 理
绩 效 管 理
绩 效 统 计
管 理 员 管 理
系统功能模块图---普通用户模块
员工绩效考核管理系统普通用户
查 看 绩 效 考 核
查 看 工 资 信 息
密 码 修 改
模块定义
管理员系统模块具体实现的功能分析如下： 1、部门管理模块，完成系统所需部门信息的管理。 2 、员工管理，完成员工信息的管理。员工信息主要有：登录编号， 真实姓名，性别，身份证号，部门编号，出生日期，工作时间，联系 电话，基本工资，登录密码等。 3、绩效管理，对员工的绩效信息进行管理。 4、考核项目管理，对员工的考核项目信息进行管理。 5 、工资管理，对员工的工资奖金等信息进行管理。工资信息有： 编号，员工编号，项目奖金，基本工资，实发工资等。 6、绩效统计，对员工的绩效信息进行统计。 7、管理员管理，对使用本系统的管理员进行管理。
绩效考核及面谈ppt课件
非量化指标的设计
结论 • 明确绩效指标衡量标准 • 确定什么状况为可接受的分数或等级
• 循序渐进，不必太高估
page 18 / 2018/11/19
交流提纲
设立绩效标准的原则
如何进行绩效标准设计
绩效考核的不同角色
page 19 / 2018/11/19
主管在绩效管理中的角色（对员工）
1、辅导员工按公司要求完成各项工作----指导
献,以保证一致性
4) 权重
平等对待
区别对待
使用不同的权重，以保证把重点放在最重要的 指标上面
5) 挑战性
可达到的
挑战性的
朝着更高的挑战性目标努力，以驱动组织 的业绩改善
page 14 / 2018/11/19
非量化指标的设计原则
五大方向
严格认真
主动高效
客户意识
团队协作
学习总结
page 15 / 2018/11/19
非量化指标的设计
• 1.“素质”考核必须体现积极的价值导向(以企业核心价值观为导向) 例如：对企业人员的素质考评应做三个层次的要求： (1)三个层次：“预先采取” 、“主动积极”、“协助他人”等素质的考查 (2)管理素质 • 从其计划、组织、用人、指挥、控制等方面的能力来考查 • 其核心是协调能力
page 28 / 2018/11/19
面谈前的具体准备
经 理/主管
1.阅读先前设定的工作目标（KPI）
职 员
1.阅读先前设定的工作目标（KPI）
2.检查每项KPI完成的情况
3.从员工的同事，员工，客户，供应商 搜集关于本员工工作表现的情况 4.给员工工作成果和表现划分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的 资料 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉 信等 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前几天通知员工做好准备
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1000
99% 95%
900
88%
800
700
69%
600
500
400
300
200
100
标题
标题 标题
标题
02
绩效管理实施
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是
哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种浪费
绩效考核 答辩ppt
演讲人：某某某
;姐姐。我们从一个母体里出来，吃着同一个母亲的母 乳，却素未谋面。天意弄人，我的出生注定了你的离世， 就这样，我们成了最熟悉的陌生人。每每想起你时，我 就会放飞一个气球，把我的思念及早气球里，载到你那
绩 效 考 核 管 理 培 训 里去，你收到了吗;;幻想中的姐姐。"换个角度，换种心
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一” 方式。特别是新员工或实习生，一 定要安排一位“老手”进行“传帮带”。
自我控制 法
自我监控是借助于员工自身能力对自己 的行为进行自律的过程。这种方式一般 用于责任心比较强、技术比较全面的老 员工。
绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核
绩效管理是基于全体管理者和全 体员工对于绩效管理的认识 之上的。
结果是越努力，目的地越远， 等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。
问题在于，公司上下都认为绩效 管理就是绩效考核，没有办法统 一大家对于绩效管理的认识，如 果绩效管理是从绩效考核开始的， 那么绩效管理工作注定将会走向 失败。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
绩效指标的制定
1000
95%
900
800
79
700 66%
600
%
500
43
400 3标题
标题
绩效指标的制定方式
态作文1000字 ;生活是面多棱镜，总以它变幻莫测的每一面向我们呈 现每个人、每件事的不同形态。所占的立场不同，所见 也各不相同。;;题记;横看成岭侧成峰，远
近高低各不同。;同一事物，所占角度不同，所见也会
有所差异。然而我们看待事物往往像那个从自家污浊的
目 窗户里看外面世界的人一样，被自己眼前所见而蒙蔽，
1. 企业总目标由公司高层(总经理）制定； 2. 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 3. 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效指标的制定
绩效指标如何做
A. 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。
关键词
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现 象
绩效管理实施
回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。
回顾法
辅导法
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。
语学习方法，创造了史上英语学习的奇迹。古有曹冲称 象，牛顿从观察苹果落地中发现万有引力，阿基米德在 洗浴时发现物体密度问题。在我们看来，前人传承下来
01 的必定是精粹，苹果随处都在掉落，载物重而船沉，池
满则水溢，这再正常不过了。可是李阳、牛顿他们又透
绩效管理概述 过这些看到了事物的另一面。他们敢于打破所谓的;金
看不到个人的鄙陋与荒谬，那面玻璃就像是束缚我们目
录 光的枷锁。我们需要的就是想那位朋1友一绩样效换个管角理度概去述
看待问题的心态。换个角度，换种心态，会帮助我们跳
出束缚我们的;金科玉律;，突破自我。疯狂英语创始人
李阳，他资质平平，在遭遇多次失败和反醒后，他毅然
放弃了传统的英
2 绩效管理实施
3 绩效管理应用 4 绩效考核方式
全体参与
绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及 全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后 的评估整个过程的参与。
误区
绩效指标的制定
70% 65% 75% 100%
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
科玉律;，从不同的角度去看待事物，从而得以突破自 我。然而我们从小被许多条条框框所束缚，这就犹如鱼 缸，一个再灵巧活
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整