《格鲁夫给经理人的第一课》读后感
格鲁夫给职业经理人的第一课指标配对读后感
格鲁夫给职业经理人的第一课指标配对读后感篇一格鲁夫给职业经理人的第一课指标配对读后感最近读了《格鲁夫给职业经理人的第一课》这本书，关于其中的指标配对，我可有不少话想说。
你说，这指标配对咋就这么重要呢？可能对于很多人来说，觉得这就是一堆枯燥的数据和表格，没啥大不了的。
但我觉得吧，这可真是大错特错！就好比我们在黑暗中走路，指标配对就像是那盏明灯，照亮我们前行的路。
我想起之前自己做的一个小项目，那时候啥指标都没搞清楚，东一榔头西一棒槌的，结果呢？惨不忍睹！也许就是因为没有好好进行指标配对，才搞得一团糟。
不过，话说回来，指标配对也不是那么容易的事儿。
有时候你觉得配对得挺好，结果实际操作起来，完全不是那么回事儿。
这就好比你精心搭配了一身衣服，觉得自己美炸了，出门却发现跟周围环境格格不入。
这能不尴尬吗？我觉得啊，要做好指标配对，得有一双“火眼金睛”，能看穿那些表面的东西，找到真正关键的指标。
而且，还得不断地调整和优化，这可不是一锤子买卖。
哎呀，想想这一路，要把指标配对搞明白，真不容易！但也许，只要我们用心去琢磨，不断尝试，总能找到那个最适合的配对，让工作变得顺风顺水，不是吗？篇二格鲁夫给职业经理人的第一课指标配对读后感读了《格鲁夫给职业经理人的第一课》，其中关于指标配对的部分，真让我感触颇深。
这指标配对，到底是个啥？我一开始也懵懵懂懂的。
可能在很多人眼里，它就是个高大上的专业术语，离我们普通人远着呢。
但其实，仔细想想，咱们生活中到处都有指标配对的影子。
比如说，我减肥的时候，体重和运动量是不是得配对？我想提高学习成绩，学习时间和学习方法是不是也得配对好？这就跟搭积木似的，得把合适的积木放在合适的位置，才能搭出漂亮的城堡。
我之前参加过一个比赛，准备得那叫一个充分，自认为各项指标都没问题。
可结果呢？惨败！为啥？后来我才明白，我那些指标配对得乱七八糟，根本没发挥出应有的效果。
也许我太注重单个指标的提升，忽略了它们之间的相互关系。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感800字
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感800字《格鲁夫给经理人的第一课》读后感800字《格鲁夫给经理人的第一课》读后感800字通过对《格鲁夫给经理人的第一课》一书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，做管理，不是简单的发号施令，而是管理者与员工之间的一种互动，要为公司及个人的目标成果导向。
怎么样让下属发挥团队协作，各尽其职，既能提高个人能力又能提高自己的竞争优势，是我们管理者应去思考、去抓的重要工作。
书中解释了鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，为我们阐述了如何做好效用的最大化，在工作中我们管理者，要达到效用最大化，就需要对成本进行控制，对时间进行控制，对于原材料、发货期等都要进行有效的控制。
以最好的表现达到客人的满意。
对下属做评估，不是去看他的工作付出了多少，辛苦了多少，而是要看他最后做好了多少件事，完成了多少工作，达到了预期的结果没有。
做为管理者，我们不仅仅要提高自己工作的产出，更要看自己所带的团队整体的产出，通过判断、分析、传授、沟通协调等方式，去除不必要的程序，简化工作流程，抓住工作的重点进行工作。
做为管理者，我们要第一时间掌握信息，提高我们的信息收集能力，以便于我们及时根据情况对工作方向进行调整，多与同行业内人士进行交流沟通，与客人进行交流，从而了解到客人对我们服务的期望，同时也要与内部员工进行交流，传授总结经验，扩大团队信息量的收集，根据实际情况做好下步工作的决策把控。
做为管理者，为了提高整个团队的.工作效率，我们必须做好表率，言传身教，在工作中要发扬求真务实的工作作风，言出必行，行出必果，对于各种会议，要尽可能的提高每一次开会的效率，开会前期，明白会议的动作方式，讨论议题，达成目标，从而使会议规律化，提高会议的效率，不管是一对一会议，还是部门会议都要有信息共享，使每个人都会对会议产生影响，对于会议的主题，一定要明确，而且要留了一段开放时间，让大家畅所欲言，从而从大家的交流细节中发现工作的问题，在讨论中达成共识，达到会议预期的目的。
格鲁夫给经理人第一课.doc
《格夫理人的第一》后感( 一) ：有了本，何云本直就是理人的管理圣，基本上涵盖了理人管理上会碰到的所有。
假如你是一个管理者，将每一个吃透，一定会受益匪浅。
本一共 16 章，每一章都着重了一个方面的，我得比有意思的有三点，三点我理解更多是 " 道 " 而非 " " ，在一定程度上出了管理的 " 原 " ：一、管理杠杆率理人的出＝他直接管部的出＋他接影响所及部的出大多数人到了理人的位上，会开始脱离日常的常工作，将更多的用在开会、收件、了解品信息上面。
其管理者本当如此，企需要他充当一个收集信息和信息的角色。
而管理杠杆率个的准，可以告理人：做什么，不做什么。
那么要怎做到高管理杠杆率呢，格夫又出了一个的公式：理人的出 =? 出的和 = 杠杆率 A ×管理活 A ＋杠杆率 B ×管理活 B⋯⋯所以答案有了，理人的生力可以通 3 个方法来增加：减少低杠杆率的活，增加加快一活的行速度提高活的杠杆率整管理活合，高杠杆率的活拿着三条一下自己的工作，是不是会可以更快入，是不是可以通写文章而非内部的形式把思想出去...?突然可以改滴地方好多。
二、三个长官我在工作上的行，主要也受着三无形但极具效力的因素控制。
三因素如下： 1.? 自由市因素。
2. 契。
3.? 文化价。
我自己所在的公司是一个很" 价 " 的公司，所以一点有深刻的理解。
在管理中，常的就是通合理的激励机制（ KPI ），构造一个自由市，工自朝着目前。
但市有弊端，有候工会因 KPI 的分追逐而做一些公司有害的事情，比如跟商串通制造假的售数据， KPI 一定会鼓励种行，个候就需要契出了，通定的形式把什么不做告工。
但是契约仍然不够啊。
道高一尺魔高一丈，不断会有新的手段出现，公司的规定往往跟不上市场的变化，这种逆向选择也给公司带来了巨大的管理成本。
而且，制度不可能没有缺陷，就像书中举的例子，你眼前发生了一起严重的交通事故，伤者急需救援，而这个时候如果你严格遵守公路上不得随意停车的规定，就只能眼睁睁看着伤者死去。
格鲁夫给经理人的第一课(读后感)
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感(一)：有了这本书，何须读马云本书简直就是经理人的管理圣经，基本上涵盖了经理人管理上会碰到的所有问题。
假如你是一个管理者，将每一个细节吃透，一定会受益匪浅。
本书一共16章，每一章都着重讲了一个方面的问题，我觉得比较有意思的有三点，这三点我理解更多是"道"而非"术"，在一定程度上传递出了管理的"原则"：一、管理杠杆率经理人的产出＝他直接管辖部门的产出＋他间接影响所及部门的产出大多数人到了经理人的职位上，会开始脱离日常的常规工作，将更多的时间用在开会、收发邮件、了解产品信息上面。
其实管理者本当如此，企业需要他充当一个收集信息和传递信息的角色。
而管理杠杆率这个简单的标准，则可以告诉经理人：应该做什么，不应该做什么。
那么要怎样做到高管理杠杆率呢，格鲁夫又给出了一个简单的公式：经理人的产出= 组织产出的总和= 杠杆率A × 管理活动A ＋杠杆率B × 管理活动B……所以答案有了，经理人的生产力可以通过3个方法来增加：加快一项活动的进行速度提高活动的杠杆率调整管理活动组合，减少低杠杆率的活动，增加高杠杆率的活动拿着这三条审视一下自己的工作，是不是会议可以更快进入议题，是不是可以通过写文章而非内部讲话的形式把思想传递出去... 突然发现可以改进滴地方好多。
二、三个长官我们在工作上的行为，主要也受着三项无形但极具效力的因素控制。
这三项因素如下： 1. 自由市场因素。
2. 契约义务。
3. 文化价值观。
我自己所在的公司是一个很强调"价值观"的公司，所以对这一点有深刻的理解。
在管理中，常见的就是通过设计合理的激励机制（KPI），构造一个自由市场，让员工自发朝着目标前进。
但市场总有弊端，有时候员工会因为对KPI的过分追逐而做一些对公司有害的事情，比如跟经销商串通制造假的销售数据，KPI一定会鼓励这种行为，这个时候就需要契约出场了，通过规定的形式把什么不该做告诉员工。
格鲁夫给经理人的第一课-读后感
《格鲁夫给经理人的第一课》读书感想在读了《格鲁夫给经理人的第一课》这本书后，给我带来了在生产管理方面很大的启发。
格鲁夫作为英特尔公司前董事长和首席执行官，曾是《时代周刊》的“风云人物”，也是21世纪商界人士的榜样。
他于1968年英特尔创建时加入了该公司，1987年升为首席执行官，并引领该公司在未来的11年里以年均利润34%的增长速度使英特尔成为全球雄居榜首的公司。
由此可以看出，英特尔的发展离不开格鲁夫的贡献，一位具有杰出能力的经理人对于一个企业至关重要，之所以能成为杰出的经理人是因为经理人身上所具有独特品质与生产管理方法，因此这些独特的经理人品质与优秀的生产管理方法是非常值得我们学习的。
尤其对于目前我们生产部来说，借鉴格鲁夫这些管理方法中的相关内容，结合当前的具体生产管理情况，这对于提升当前的生产效率与员工整体工作氛围都是相当有益的。
首先是“产出导向管理”的理念的提出，在格鲁夫看来，管理者每天都要掌握信息和做出决策，需要把握方向和分配资源，需要部署和检查工作，需要培养和教育员工，需要做出计划与执行，需要开会与沟通，这些事情都只是活动而不是产出，真正的产出是活动所取得的成就，他进一步指出：经理人的产出等于自己所管辖部门的产出嘉盛所影响的部门的产出之和。
因此工作的重心需从活动转移到增加产出上，而产出才是影响业绩的根本标准。
在评价经理人产出的过程中，格鲁夫又提出了“管理活动组合与管理杠杆率”的概念，具体而言，一个经理人的产出，等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总，是管理杠杆率与管理活动的乘积，因此经理人可以通过以下方法提升其本身的生产力：包括加速每一项管理活动执行的速度；提升每一项管理活动的杠杆率；调整管理活动组合，删除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。
对于生产管理过程，格鲁夫则是通过早餐店的例子进行了具体的描述，通过找出生产的限制步骤，控制好制造、组装、测试的各个环节，找出最佳的生产策略。
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感3篇
《格鲁夫给经理人的第一课》一书从生产和管理的最基本概念人手，详细讲解了从开会、决策、规划、组织架构，到员工招聘、激励和培训等方方面面，具有非常大的实践指导意义。
以下是为大家整理的关于这本书的读后感，欢迎大家阅读！《格鲁夫给经理人的第一课》读后感（一）通过对《格鲁夫给经理人的第一课》本书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，这是一个系统性的工作，管理不是简单的发号施令，而是一种经理人与员工之间的互动，对于销售人员来说管理的最终目的是签订单子，成果导向。
要具有适应新环境的能力，要不断的跟上时代的变化。
经济全球化的浪潮，以及中国经济的饱和，促使我们泰开国际工程技术公司的成立，在这种变化下要积极的捕捉到这种机遇，根据公司的转型积极调整自己的步伐。
书中提到的“产出导向管理”其实就是我公司一直倡导的“成果导向”；作为销售人员，目的就是要签订合同。
为了达到这个目的，就要增强印尼办事处的团队意识，使得每个成员能够各尽其职又能够提高个人能力，提高自身的竞争优势，而不是针对本公司的员工的保职战。
文中解释的鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，其实就是经济学中效用最大化。
在销售过程中，为了达到效用最大化，你需要进行成本控制，控制时间、原材料、发货期等等，以达到消费者的期望。
而效用最大化就需要一些指标进行衡量，而个人觉得对于销售行业，最重要的是对实际完成任务的评估，而不是产出之前所有的活动。
正如书中所说，评估一个业务员的业绩时，在乎的是他抢下了多少订单，而不是他打了多少电话。
销售也注重产能的评估，文中提到产能=订单/此项产出所需的人力。
为了能够签下订单，需要提高杠杆率，而职业经理人不仅要提高自己的产出，而且要提高整个团队的产出，通过销售判断、资源分配、传授课程、沟通协调等方式。
在这个过程中，需要不断的让工作简单化，去除不必要的管理活动，根据产能来确定自己的管理活动。
对于很多事情纷至沓来，个人要具备同时处理很多事情的能力，而且要把精力放在最能够促进整个产出的活动上。
给经理人的第一课激励下属参加比赛读后感
给经理人的第一课激励下属参加比赛读后感在读了《格鲁夫给经理人的第一课》这本书后，给我带来了在生产管理方面很大的启发。
格鲁夫作为英特尔公司前董事长和首席执行官，曾是《时代周刊》的“风云人物”，也是21世纪商界人士的榜样。
他于1968年英特尔创建时加入了该公司，1987年升为首席执行官，并引领该公司在未来的11年里以年均利润34%的增长速度使英特尔成为全球雄居榜首的公司。
由此可以看出，英特尔的发展离不开格鲁夫的贡献，一位具有杰出能力的经理人对于一个企业至关重要，之所以能成为杰出的经理人是因为经理人身上所具有独特品质与生产管理方法，因此这些独特的经理人品质与优秀的生产管理方法是非常值得我们学习的。
尤其对于目前我们生产部来说，借鉴格鲁夫这些管理方法中的相关内容，结合当前的具体生产管理情况，这对于提升当前的生产效率与员工整体工作氛围都是相当有益的。
首先是“产出导向管理”的理念的提出，在格鲁夫看来，管理者每天都要掌握信息和做出决策，需要把握方向和分配资源，需要部署和检查工作，需要培养和教育员工，需要做出计划与执行，需要开会与沟通，这些事情都只是活动而不是产出，真正的产出是活动所取得的成就，他进一步指出：经理人的产出等于自己所管辖部门的产出嘉盛所影响的部门的产出之和。
因此工作的重心需从活动转移到增加产出上，而产出才是影响业绩的根本标准。
在评价经理人产出的过程中，格鲁夫又提出了“管理活动组合与管理杠杆率”的概念，具体而言，一个经理人的产出，等于他直接管辖和间接影响力所及的组织产出加总，是管理杠杆率与管理活动的乘积，因此经理人可以通过以下方法提升其本身的生产力：包括加速每一项管理活动执行的速度；提升每一项管理活动的杠杆率；调整管理活动组合，删除低杠杆率活动，代之以高杠杆率的活动。
对于生产管理过程，格鲁夫则是通过早餐店的例子进行了具体的描述，通过找出生产的限制步骤，控制好制造、组装、测试的各个环节，找出最佳的生产策略。
给经理人的第一课读《格鲁夫给经理人的第一课》有感
给经理人的第一课读《格鲁夫给经理人的第一课》有感读《格鲁夫给经理人的第一课》有感本月主要是看本书的第四篇，谋事在人。
俗话说：谋事在人，成事在天。
而我则觉得谋事在人，成事也在人。
虽然很多成功者在大众看来，他们的成功是运气使然，是老天在帮他们，他们的时机好……在这里我要问一句，成功毕竟只是少数人，为什么单独是张三成功了，发财了，成就了，而不是李四或者王五，一句话总结：机会是留给有准备的人。
读完《格鲁夫给经理人的第一课》本篇我有几点想与大家分享一下，首先，本书的作者对员工很能感同身受，想问题能从员工的思想角度出发，就比如，对于员工的个人需求，他分析为五点，①、基本的生理需求，人在社会生存必不可少的；②安全感，也可以说是信任感，你对他人对周围的环境信任不信任，决定了你有没有安全感，这是心理上的无形需求，人和动物在任何状态下都需要安全感，③归属感与认同感，这是可以化为有型的心理感受，也算一种另类的信仰，人类有了信仰，才会一往无前的为之奋斗，把自己所有的精力精神都献给信仰，④地位与尊重，⑤自我实现，这两点是人类前进的方向，所有行为都是以这个为目的。
以上五点基本是对人的最基本的认识，通过这几点，在公司的规章制度，行事准则上都考虑到，能让员工在公司能达到自我的实现，能有归属感，同样企业也能长足进步，越做越大，这是谋事在人的具体的体现。
谋事在人应该说是谋事在智人。
有智慧的人每天只做能够得到好结果的正确事情，一个人没有智慧，不明白做事情的因果关系，不知道做什么可以获得预期的结果，这样的人不足以谋事。
说到最直接也是最敏感的话题，金钱。
有多人说工作就是为了金钱，也人说金钱只是工作的副产物，不可看得太重。
我们都不是圣人，我们需要生存，所以工作是为了金钱的，但光为了钱而工作，那就会成为金钱的奴隶，从此难以自拔，沉沦于金钱的世界。
对于金钱，本书作者有着自己的看法：员工关心金钱的绝对值，大都为满足基本生理需求和安全感的要求；员工关心金钱增加的幅度，是为了得到尊重和认同或是为了自我实现。
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《格鲁夫给经理人的第一课》读后感
《格鲁夫给经理人的第一课》读后感800字
通过对《格鲁夫给经理人的第一课》一书的学习，自己对于管理的认识有了更加深入的了解，做管理，不是简单的发号施令，而是管理者与员工之间的一种互动，要为公司及个人的目标成果导向。
怎么样让下属发挥团队协作，各尽其职，既能提高个人能力又能提高自己的竞争优势，是我们管理者应去思考、去抓的重要工作。
书中解释了鸡蛋、面包、咖啡早餐的案例，为我们阐述了如何做好效用的最大化，在工作中我们管理者，要达到效用最大化，就需要对成本进行控制，对时间进行控制，对于原材料、发货期等都要进行有效的控制。
以最好的表现达到客人的满意。
对下属做评估，不是去看他的工作付出了多少，辛苦了多少，而是要看他最后做好了多少件事，完成了多少工作，达到了预期的结果没有。
做为管理者，我们不仅仅要提高自己工作的产出，更要看自己所带的团队整体的产出，通过判断、分析、传授、沟通协调等方式，去除不必要的程序，简化工作流程，抓住工作的重点进行工作。
做为管理者，我们要第一时间掌握信息，提高我们的
信息收集能力，以便于我们及时根据情况对工作方向进行调整，多与同行业内人士进行交流沟通，与客人进行交流，从而了解到客人对我们服务的期望，同时也要与内部员工进行交流，传授总结经验，扩大团队信息量的收集，根据实际情况做好下步工作的决策把控。
做为管理者，为了提高整个团队的工作效率，我们必须做好表率，言传身教，在工作中要发扬求真务实的工作作风，言出必行，行出必果，对于各种会议，要尽可能的提高每一次开会的效率，开会前期，明白会议的动作方式，讨论议题，达成目标，从而使会议规律化，提高会议的效率，不管是一对一会议，还是部门会议都要有信息共享，使每个人都会对会议产生影响，对于会议的主题，一定要明确，而且要留了一段开放时间，让大家畅所欲言，从而从大家的交流细节中发现工作的问题，在讨论中达成共识，达到会议预期的目的。
做为一个管理者的能力，不仅仅体现在自身的能力，更加体现在对于一个团队的影响力及领导力，而管理是让每一个成员能立足团队目标，尽职尽责地干好本职工作。